软件项目管理与软件工程过程文档规范

[4]
已经说明并定义了主要的里程碑吗？[6]
在第一个里程碑之前很详细吗？ [6]
用方框中的数字打分。
“第二步”的PSI成份指数确定法（续）
软件项目生命周期
PSI分数
需求收集
4
设计
9
实现
14
集成
17
测试
19
发布
20
（上述项目生命周期的不同阶段是指项目计划中所列各个阶段）
第3步：必须有一个领导
项目管理中“领导”的定义：项目中不只是 拥有这个头衔的人，而是一个准备完成这个 项目的人。如果你想得到成功的项目，成功 所需要的任何工作都是项目领导的责任，他 必须使工作在其掌控之下并且推动其前进。
希望用户看到我们在采用职业化项目管理方法实施管理！
第8步：告诉人们正在发生的事情（续）
懒惰项目经理的一周 周一（设定目标、日常工作） 周二至周四（日常内容） 周五（日常内容+完成周状态报告）
懒惰项目经理一周工作的另外一种选择 周一（预写未来一周状态报告） 周二至周五（日常工作）
“第八步”的PSI成份指数确定法
项目不能没有领导，也不能有两个领导或一 个领导委员会，项目必须要有一个领导。
第3步：必须有一个领导（续）
案例研究1---斯科特与亚孟森 案例研究2---某公司1人担任15个项目领导 案例研究3---项目行政与技术2个领导
“第三步”的PSI成份指数确定法
下面的问题能协助查出谁是领导： 项目领导的名字？ 谁具有完成项目的积极性？ 他或她还领导了其他多少个项目？
占项目预算或是项目周期的15% 隐藏风险储备
寻找风险储备
✓ 功能性、交付日期、工作量（或成本）、质量
第5步：管理期望值和风险储备（续）
管理期望值
第1步到第4步建立基本的、乏味的项目模型 步骤5a给模型加上风险储备 步骤5b由模型得出的老板或客户能接受的期望值 老板或客户能接受的期望值即你的期望 文档化所选方案，签署“同意”
评估偏差余量的方法： 写下主要的风险 描述回旋余地 根据与最终目标的差别，解释回旋余地是怎样为你创建
偏差余量的 可在以下几个层次上做这项工作： 在项目层次上 为主要的里程碑 为关键路径上的任务 为每项工作 如果没有考虑偏差余量，从累积分中减区15分
第6步：采用恰当的领导风格
懒惰的项目经理
制定检查清单 用表1确定工作 PSI成份指数
表1 项目
工作 工作 工作 工作 工作 工作 工作 工作
第2步：给要做的工作列清单(续）
清单内容
1. 需要的资源（设备、产品、服务、工具） 2. 需要的技能以及他们能否通过雇佣或者培训得到 3. 有明确的、可以明显识别的里程碑清单 4. 有时间量程、成本和预算---显示怎样实现你估计的
➢ 范围管理 ➢ 时间管理 ➢ 成本管理 ➢ 质量管理 ➢ 人力资源管理 ➢ 合同/采购管理 ➢ 风险管理 ➢ 沟通管理
（结构化软件项目管理-Fergus O’Connell）
分五个部分报告
一、软件项目管理的关键活动与PSI指数(重点） 二、同时运行多个项目 三、怎样评估项目计划 四、项目管理其他方法 五、（总结）项目管理四个关键要素
根据下面情况得出PSI值 一个领导[10] 两个领导[4] 没有或多于两个领导 [1]
第4步：分工明确，责任到人
每一项工作有一个人的名字与之对应 项目管理工作量实例分析
一个项目需要6个月的时间，总计22人月工作量。 假设项目管理工作为总工作量的6%，就是1.32人月，也就是26.4天
（假设20人天=1人月）。 这样，在总共120天的项目经历时间中，项目管理工作的时间为26.4
√ √ √ √
√ √
“第四步”的PSI成份指数确定法
1. 如果工作清单中的每项工作都有相应的人员名字 与之对应，可得33分
2. 如果你考虑了人们的其它工作，包括你自己的， 特别是你其他的项目管理工作，那么加上3.33分
3. 如果你做了前述的人员能力分析，加3.33分
第5步：管理期望值和风险储备
风险储备：为偏差留出余量，有回旋余地 明确提出的或隐含的风险储备
第8步：告诉人们正在发生的事情
状态报告
第1级—项目按时进行吗？ 第2级--（功能性、交付日期、
工作量、质量）的高层次信 息是什么？ 第3级—叙述“当前事情”。 第4级—可以有许多内容（计 划副本、甘特图…)来表述当 前的细节。
第8步：告诉人们正在发生的事情（续）
两个版本的状态报告： 送给项目团队成员和我的老板 送给老板的客户（我的客户）
（E） 转换为a(2) 或a(5)
A 认为他们是专家，能自己对工作作 出判断，让他们做吧。
B 对他们的能力没有足够信息，需监 管他们，配合他们作出决策，要“民 主”。
C 他们过去表现不错，需“帮助和监 管”，决策应“民主”。
D 他们以前从未做过这样的事情，无 法信任或不信任，需帮助缓慢实现一 个个小目标，保持跟踪监管，累”。
周期的任何时刻都可以计算PSI ，并且用来衡量 项目能否取得成功。
通过调查表、审查、举手表决等方法得到的 输入信息，来计算PSI 。
怎样计算项目的PSI
通过对项目管理关键活动的每一步计算其相应PSI，该项目管 理可能的最高得分如下：
步骤
得分
合计
1
20
2
20
3
10
4
10
5
10
70
6
10
7
10
8
10
9
0
10
0
30
总计
100
第1步：可视化目标，关注结果
识别目标 定义目标
▪ 目标定义的细化 ▪ 开始计划的过程
实现目标的理由 激励团队
第1步：可视化目标，关注结果（续）
目标变更和变更控制 可视化目标的方法 项目管理第一定律 F(功能性，交付日期，工作量，质量)=常量 可视化检查清单
目标 5. 已经明确地陈述了你所做的假设 6. 已经明确地陈述了不在你直接控制范围内的事情之
间的相关性 7. 已经明确了每件工作的责任人 8. 已经考虑了风险很高的领域
第2步：给要做的工作列清单(续）
项目计划实例
“第二步”的PSI成份指数确定法
工作清单[20]
工作清单是最新的吗？
[4]
完整吗？
第1步：可视化目标，关注结果（续）
“他们从此过着幸福生活”的方法
功能性
好/坏
时间
“第一步”的PSI成份指数确定法
目标[20]
用一句话描述项目。
[8]
3项或4项加粗的项目，由它们组成了项目的全部。 [6]
2-3页的简介，用来回答可视化检查清单中的问题。[6]
用上述方框中的数字给项目打分。
第2步：给要做的工作列清单
负面迹象
里程碑没有实现 “一切都在掌握中” 士气低落 个性冲突 没有人得到乐趣 拖延 球门柱在不停移动 错误不断
大量危机(应急事件频繁) 没有独立反馈 令人失望的绝境 谣言机器 事情不向人们所期待
的那样 “没有意外”(是一种
掩盖)
“第七步”的PSI成份指数确定法
分析正在使用的报告和监控机制，最高分是10 分，如果没有针对计划的监视和控制，就减分。
“不沉没”（期望值）的泰坦尼克 号在1912年首航，她可以搭载20002500名乘客和船员，但是救生艇只 能搭载1100人（没有偏差余量）， 她在1912年4月14日夜里撞上了冰山， 1000多人失去了生命（没有回旋余 地）
“第五步”的PSI成份指数确定法
偏差余量[10] （1）风险储备越多，得分越高，最高5分 （2）期望值离实际设定值越近，分数越高
第7步：了解正在发生的事情（续）
打开意外事件的包裹
✓ 没有变化。 ✓ 发现了可以修正的偏差 ✓ 发现了无法修正的偏差
第7步：了解正在发生的事情（续）
正面迹象 获得乐趣 独立反馈（一个原型、一个Demo……） 不去干扰项目组 项目结束后的生活 共同的愿望 几乎没有危机
第7步：了解正在发生的事情（续）
第6步：采用恰当的领导风格（续）
团队成员10中可能的情形以及在每种情况下建议的领导风格
案例
信任 不信任
五种领导风格
1.有能力/希望 （A） （B） 做
2.有能力/准备 （A） （B） 去做
3.有能力/不准 同E 备去做
转换成a(2) 或a(5)
4.通过培训或 （C） （D） 指导后有能力 做
5.没有能力
E 他们没有能力完成任务，首先，安 排好工作；其次， 再考虑这个人。
第6步：采用恰当的领导风格（续）
高
不同的管 理工作量
低
不同的管理风格
第6步：采用恰当的领导风格（续）
在项目管理过程中项目经理情愿花尽可能少的时间的区域
第6步：采用恰当的领导风格（续）
在项目管理过程中项目经理不得不花尽可能多百度文库时间的区域
一、软件项目管理的关键活动与PSI指数
项目分析和计划进行的活动 1. 可视化目标，关注结果 2. 给要做的工作列清单 3. 必须有一个领导 4. 分工明确，责任到人 5. 管理期望值和风险储备
If you fail to plan ,you plan to fail!
软件项目管理的关键活动与PSI指数（续）
第4步：分工明确，责任到人（续）
案例研究----斯科特与亚孟森 用表分配工作
人 工 类 信任 员作别是否
第4步：分工明确，责任到人（续）
现实项目中运用第4步的实例
工作计划表—工作
人员
类别
接口 人事接口 设计人事接口
人事接口编程 Anosos programming
USA Beaumont programming
承诺（尽可能推迟承诺，职业化项目管理） 管理期望值案例研究---斯科特出发前的宣传与亚孟
森的理性
第5步：管理期望值和风险储备（续）
为误差留有余地案例研究 ---斯科特补给计划的没有余
地与亚孟森补给计划的完 备
第5步：管理期望值和风险储备（续）
探讨管理期望值、留有偏差余量、 留有回旋余地的经典案例---泰坦尼克号。
如果管理风格一成不变，不是管的太多，就是管的 太少，那么给你自己一个低分；
如果你能审时度势，改变自己的风格，那你就做的 不错，给你自己一个高分。
第7步：了解正在发生的事情
利用你的计划作为指示器来引导进行项目/懒惰项 目经理的一天 检查当天的工作 ✓ 检查计划的完成情况 ✓ 检查应该开始的工作 ✓ 检查正在进行中的工作
满分为10分，分析信息分发机制，例如，每 个人都有最新的计划文本吗？每次计划修改时他 们都能得到吗？如果没有进展会议或进展报告， 就减分。
第9步：重复第1步到第8步——直到第10步
何时更新计划 经常更新 每周更新 当出现错误时更新
审查和实现计划进行的活动 6. 采用恰当的领导风格 7. 了解正在发生的事情 8. 告诉人们正在发生的事情 9. 重复前面的8个活动 10. 项目结果
PSI(Probability of Success Indicator)
成功概率指数
计算项目的PSI PSI是分布在0-100之间的分数，在项目生命
第6步：采用恰当的领导风格（续）
人员
工作
信任 类别
是否
兰雨晴 项目经理 1
B
高静 用户接口 1
D
姜东基 新功能
4
D
张旭
程序员
2
B
郭树行 程序员
3
B
刘迎春 设计师
1
B
尹文平 数据库专家 4
D
于乐乐
测试
4
D
“第六步”的PSI成份指数确定法
用第四步中“用以分配工作的表”进行这 项分析，与实际情况对比，最高分是10分。
大家好
1
软件项目管理与软件工程过程文档规范
报告内容
软件项目管理方法及其在“内蒙古农牧林 业科技综合信息服务平台”项目中的应用
软件工程过程文档规范及其在“内蒙古农 牧林业科技综合信息服务平台”项目中的 应用
软件项目管理方法及其在 “内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”
项目中的应用
项目管理的八个方面
人天/120天=0.22人天/天（=1.76小时/天，若每天8小时），所以， 在每天8小时的工作中，一个项目经理要花1.76小时进行项目管理 工作。
第4步：分工明确，责任到人（续）
单一团队或水平式结构 分层或分组式结构 强化优势 责任到人
第一类人--有能力且希望做 第二类人—有能力且准备去做 第三类人—有能力但不准备去做 第四类人—通过培训或指导后有能力做 第五类人—没有能力
测试 Anosos testing UK Beaumont
编程部分2 Anosos programming UK Beaumont programming
薪水接口 设计薪水接口 设计确认 薪水编程
高静
1
窦小超 2 曹林林 1
窦小超 2
高静
1
窦小超 2
高静
1
高静
高静，于 乐乐
1 （2）
信任 是否
√
√ √