海景花园大酒店选人用人机制
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17
问题管理机制
实行“问题管理”模式，我们主要做了五 个方面。
一、日常工作发现问题，要求能够整改 的必须在最短时间内解决，并且跟踪解 决过程，直至完全整改。
检查是为了整改，检查者也是补位者， 检查是服务，以结果为导向，以整改为 目的。
18
问题管理机制
二、每天晚上召开当日问题反馈通报会， 当场研究解决办法，使次日不再发生同 类问题。
选人、用人、培养人机制
1
选人
选人、用人标准:
忠于企业 热爱企业 勤奋好学（不唯学历）
2
选人、用人标准
忠于企业：认同企业文化，认同企业目 标——“达到国际一流饭店管理和服务水 准”。志同道合，认同的留下。
3
选人、用人标准
热爱企业：把事业当成生命的一部分。 把企业的事当成自己的事。与企业同呼 吸、共命运。不仅能过好日子，也能过 难日子。2003年非典时期，酒店部分部 门经理写申请不要工资、不要奖金，与 企业共渡难关。
4
选人、用人标准
勤奋好学：海景对人的标准是不怕笨， 就怕不勤奋。勤奋就是别人干8小时， 我们干10小时、12小时，干不好不罢休。 我们认为我们都是比较笨的人，不得不 加长工作时间，应该说我们是比较勤奋 的人。
5
选人
基本理念： 要薪水（待遇）的不要； 讲条件的不要。 企业讲价值，讲贡献。 待遇是为企业创造价值的等值交换。待
10
用人
部门经理一个月一次互评，由分管副总 经理和总经理分别对每位经理进行书面 的评估，职能部门进行评估。只要员工 忠于企业，热爱企业，又勤奋好学，酒 店提供多个平台，多次试用，选择最佳 位置。
11
培养人
基本理念： 企业对员工的培养要有种树的心，不能
有种草的心。 员工来到酒店素质不高不是我们的错，
14
培养人
处罚到想起来就害怕， 教训到可以成为流传的故事。
15
问题管理机制
基本理念： 管理从发现问题开始。 最可怕的并不是发生了什么，重要的是对所
发生一切的态度和处理的方法。只有纠正了 查出的问题和差错，才能产生一个螺旋式上 升的质量循环。
16
问题管理机制
在我们的理念中，有这样的表述：查不 出问题是最大的问题。由于种种因素的 作用，虽然工作和服务预先控制，但出 现问题总是难以避免的。因此，发现、 分析、解决问题是管理工作的重要内容。
25
问题管理机制
制度永远是刚性的，是电网。但总会有 疏漏，就可能产生问题。对出现的问题 那些可以用文化来解决，那些必须用制 度来完善，关键在狠抓落实上，而落实 关键在执行。
执行三要素：服从、速度、用心。用心 是关键。
当日检查问题，要求职能部门做到三知 道：责任人知道、主管知道、经理知道。 部门经理必须对查出的问题进行签收。 酒店理念：下级出错，上级负责。我们 认为员工都是好员工，关键在于管理者。
19
问题管理机制
每日例会所有职能部门检查问题必须汇 报主持工作领导，酒店领导对具有共性 的、严重性的典型问题进行分析，要求 各部门举一反三，当场研究解决办法， 要求分析、解决问题不过夜。顾客抱怨、 不满，分析根源，拿出措施。
遇是多方面的，包括薪金、培训、出国 考察、提供住房。
6
选人
人员进出关：“三关进一关出”， 用 人部门、人资部门、分管领导共同把关 进人，离开由直接上级一票决定。退回 人事部门后，重新安排。岗位一定要低 于原来岗位。
外招员工：主要面向专本生，重在观念 融和，不怕“一张白纸”无经验。
Leabharlann Baidu
内部招聘：竞争管理岗位，80%以上的
20
问题管理机制
我们认为问题总是反复出现、反复抓。 我们也有专家教授、酒店的顾问等提出 消灭问题的办法。我们认为问题不能消 灭，只能做到如何使问题出现的周期间 隔时间长一些，问题的性质减弱一些。
21
问题管理机制
例如在我们国家，每3-4个月就发生一 起煤窑爆炸的恶性事件，死亡人数不等， 但是在发达国家也不是不发生，只是可 能3-4年出现一起，只有受伤人数，没 有死亡人员的情况。在海景已经没有重 大问题，但不可能没有问题，问题永远 都存在，可能在别人眼里不是问题的问 题，但在我们看来却是严重问题，我们 一直在寻找潜在的问题。
管理人员“自产自用”。
7
用人
基本理念： 把合适的人放在最合适的位置上。 能者上，庸者下，平者让。 品德不好的，能力再大也不能重用。
8
用人
机制： 管理人员每月一评估，一年一述职，一
聘任。 表现出色的员工，破格提拔，不重资格，
只重表现和绩效。
9
用人
海景提倡团队，我们认为没有完美的 个人，只有完美的团队。用人之长就是 体现团队的力量。
22
问题管理机制
三、现场案例分析会 总经理随时发现的重大问题，具有普遍
性或严重性的，立即召开专项专题现场 案例分析会，召集责任部门、相关部门、 职能部门等参加。 对问题严重的实施“黄牌警告制”
23
问题管理机制
要求各部门经理每周量化召开本部门的 现场案例分析会，上级做给下级看，培 养主管召开现场会。达到迅速传达、立 即整改、引以为戒、查找根源的行之有 效的结果。
员工素质提高不了就是我们的错。
12
培养人
对管理人员出现重大失误要：处罚到想 起来就害怕，教训到可以成为流传的故 事。
企业为员工搭建多个平台，压担子，超 负荷，分配具有挑战性的工作。
13
培养人
企业对不讲诚信、工作不负责任、工作不够 认真这些在高级管理人员身上出现的现象， 都受到了严厉的处罚。体现了酒店培养人机 制中“能上能下”。这些部门经理级现在都 在各自的岗位，目的是让大家牢牢记住这次 教训，想起来都害怕。也同时体现了酒店培 养人理念，自己培养的好用，80%自产自用。 家鸡打的团团转，野鸡打的满天飞。大家都 能看的很淡，能够接受，这是长期以来培养 的结果。
24
问题管理机制
四、召开周例会通报会。每周总结一次工作， 对本周重点查找的问题，从制度上分析原因， 分清哪些是有制度不执行产生的，哪些是制 度不完善造成的，哪些是没有制度盲目行动 的结果，从建立、完善制度和提升执行力入 手有针对性的解决。总经理亲自主持，针对 通报的问题讨论整改措施。将解决方案下发 至各部门，传达给每位员工。并且作为第二 周的工作重点。
问题管理机制
实行“问题管理”模式，我们主要做了五 个方面。
一、日常工作发现问题，要求能够整改 的必须在最短时间内解决，并且跟踪解 决过程，直至完全整改。
检查是为了整改，检查者也是补位者， 检查是服务，以结果为导向，以整改为 目的。
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问题管理机制
二、每天晚上召开当日问题反馈通报会， 当场研究解决办法，使次日不再发生同 类问题。
选人、用人、培养人机制
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选人
选人、用人标准:
忠于企业 热爱企业 勤奋好学（不唯学历）
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选人、用人标准
忠于企业：认同企业文化，认同企业目 标——“达到国际一流饭店管理和服务水 准”。志同道合，认同的留下。
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选人、用人标准
热爱企业：把事业当成生命的一部分。 把企业的事当成自己的事。与企业同呼 吸、共命运。不仅能过好日子，也能过 难日子。2003年非典时期，酒店部分部 门经理写申请不要工资、不要奖金，与 企业共渡难关。
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选人、用人标准
勤奋好学：海景对人的标准是不怕笨， 就怕不勤奋。勤奋就是别人干8小时， 我们干10小时、12小时，干不好不罢休。 我们认为我们都是比较笨的人，不得不 加长工作时间，应该说我们是比较勤奋 的人。
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选人
基本理念： 要薪水（待遇）的不要； 讲条件的不要。 企业讲价值，讲贡献。 待遇是为企业创造价值的等值交换。待
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用人
部门经理一个月一次互评，由分管副总 经理和总经理分别对每位经理进行书面 的评估，职能部门进行评估。只要员工 忠于企业，热爱企业，又勤奋好学，酒 店提供多个平台，多次试用，选择最佳 位置。
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培养人
基本理念： 企业对员工的培养要有种树的心，不能
有种草的心。 员工来到酒店素质不高不是我们的错，
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培养人
处罚到想起来就害怕， 教训到可以成为流传的故事。
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问题管理机制
基本理念： 管理从发现问题开始。 最可怕的并不是发生了什么，重要的是对所
发生一切的态度和处理的方法。只有纠正了 查出的问题和差错，才能产生一个螺旋式上 升的质量循环。
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问题管理机制
在我们的理念中，有这样的表述：查不 出问题是最大的问题。由于种种因素的 作用，虽然工作和服务预先控制，但出 现问题总是难以避免的。因此，发现、 分析、解决问题是管理工作的重要内容。
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问题管理机制
制度永远是刚性的，是电网。但总会有 疏漏，就可能产生问题。对出现的问题 那些可以用文化来解决，那些必须用制 度来完善，关键在狠抓落实上，而落实 关键在执行。
执行三要素：服从、速度、用心。用心 是关键。
当日检查问题，要求职能部门做到三知 道：责任人知道、主管知道、经理知道。 部门经理必须对查出的问题进行签收。 酒店理念：下级出错，上级负责。我们 认为员工都是好员工，关键在于管理者。
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问题管理机制
每日例会所有职能部门检查问题必须汇 报主持工作领导，酒店领导对具有共性 的、严重性的典型问题进行分析，要求 各部门举一反三，当场研究解决办法， 要求分析、解决问题不过夜。顾客抱怨、 不满，分析根源，拿出措施。
遇是多方面的，包括薪金、培训、出国 考察、提供住房。
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选人
人员进出关：“三关进一关出”， 用 人部门、人资部门、分管领导共同把关 进人，离开由直接上级一票决定。退回 人事部门后，重新安排。岗位一定要低 于原来岗位。
外招员工：主要面向专本生，重在观念 融和，不怕“一张白纸”无经验。
Leabharlann Baidu
内部招聘：竞争管理岗位，80%以上的
20
问题管理机制
我们认为问题总是反复出现、反复抓。 我们也有专家教授、酒店的顾问等提出 消灭问题的办法。我们认为问题不能消 灭，只能做到如何使问题出现的周期间 隔时间长一些，问题的性质减弱一些。
21
问题管理机制
例如在我们国家，每3-4个月就发生一 起煤窑爆炸的恶性事件，死亡人数不等， 但是在发达国家也不是不发生，只是可 能3-4年出现一起，只有受伤人数，没 有死亡人员的情况。在海景已经没有重 大问题，但不可能没有问题，问题永远 都存在，可能在别人眼里不是问题的问 题，但在我们看来却是严重问题，我们 一直在寻找潜在的问题。
管理人员“自产自用”。
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用人
基本理念： 把合适的人放在最合适的位置上。 能者上，庸者下，平者让。 品德不好的，能力再大也不能重用。
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用人
机制： 管理人员每月一评估，一年一述职，一
聘任。 表现出色的员工，破格提拔，不重资格，
只重表现和绩效。
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用人
海景提倡团队，我们认为没有完美的 个人，只有完美的团队。用人之长就是 体现团队的力量。
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问题管理机制
三、现场案例分析会 总经理随时发现的重大问题，具有普遍
性或严重性的，立即召开专项专题现场 案例分析会，召集责任部门、相关部门、 职能部门等参加。 对问题严重的实施“黄牌警告制”
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问题管理机制
要求各部门经理每周量化召开本部门的 现场案例分析会，上级做给下级看，培 养主管召开现场会。达到迅速传达、立 即整改、引以为戒、查找根源的行之有 效的结果。
员工素质提高不了就是我们的错。
12
培养人
对管理人员出现重大失误要：处罚到想 起来就害怕，教训到可以成为流传的故 事。
企业为员工搭建多个平台，压担子，超 负荷，分配具有挑战性的工作。
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培养人
企业对不讲诚信、工作不负责任、工作不够 认真这些在高级管理人员身上出现的现象， 都受到了严厉的处罚。体现了酒店培养人机 制中“能上能下”。这些部门经理级现在都 在各自的岗位，目的是让大家牢牢记住这次 教训，想起来都害怕。也同时体现了酒店培 养人理念，自己培养的好用，80%自产自用。 家鸡打的团团转，野鸡打的满天飞。大家都 能看的很淡，能够接受，这是长期以来培养 的结果。
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问题管理机制
四、召开周例会通报会。每周总结一次工作， 对本周重点查找的问题，从制度上分析原因， 分清哪些是有制度不执行产生的，哪些是制 度不完善造成的，哪些是没有制度盲目行动 的结果，从建立、完善制度和提升执行力入 手有针对性的解决。总经理亲自主持，针对 通报的问题讨论整改措施。将解决方案下发 至各部门，传达给每位员工。并且作为第二 周的工作重点。