企业战略管理的战略思维比较

企业战略管理的战略思维比较
「内容提要」本文简要介绍了战略管理理论的发展，重点比较分析了三种战略思维：以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维，并探讨了知识经济条件下制定战略时所面临的挑战。

「关键词」战略管理/战略思维/战略比较
「正文」
战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。

长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是各种利益攸关者之间的博弈结果。

这样，我们可以说战略就是如何实现自身所定义的价值创造。

一、战略管理理论的发展
一般认为，20世纪50年代以前是战略管理理论发展的萌芽阶段。

自20世纪五六十年代以后，战略管理理论获得了很大的发展。

其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。

进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。

波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。

战略管理研究转向重视中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。

另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

二、战略管理的三种战略思维及其比较
战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。

这样，资源、竞争和顾客三者就构成了战略管理的战略思维出发点。

纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维
1.以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为是一系列独特资源的组合，可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里。

哈默尔和普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是的核心能力，他们提出核心竞争力是可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为战略的焦点，只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。

波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。

差异化是一种从产品/出发的观念，指内在的差异化。

与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。

2.以竞争为本的战略思维
过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。

以竞争为本的战略思维认为在决定盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。

毕竟，需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。

因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型，战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。

一般认为可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。

一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为竞争取胜的法宝，在这种情况下，把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。

零售业态的发展与变
革无疑证明了范围经济确确实实可以给带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助树立竞争优势。

3.以顾客为本的战略思维
随着实物经济向服务经济的转变，与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。

络盛行的今天更是如此，都把顾客维系作为持续发展的基础与保障。

因此，顾客在战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是战略的出发点。

正如日本战略专家克尼奇。

欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。

对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。

成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。

艾德里安。

斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为的一部分，它把顾客与存在的关系过程中给所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种战略的重点。

根据顾客来调整的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。

惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。

客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。

因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

4.三种战略思维的比较
以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同制定战略时的战略思考方向，当然，更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的战略。

下面，我们来对这三种战略思维进行比较。

以资源为本的战略思维把所能掌握和利用的资源视为持续竞争优势的源泉。

本质上讲，这是一种从出发的战略观点，由内而外来考虑战略的制定，因为的核心能力决定所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。

这种战略考虑更多的是具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。

但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。

一旦的核心能力与顾客需求毫不相关，或的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为战略取向的指标，把竞争对手的经
营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。

不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。

若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是注重模仿而不是创新，因而常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。

以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为发展的基础，并由此来对进行变革，以应对这种要求。

采取这种战略思维的以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。

当然，以顾客为本制定战略要求能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般的所能面对和应付自如的。

当然，以内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。

但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。

以竞争为本的战略考虑更多的是的外部竞争对手，它考虑的是在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了应该如何发展。

在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为的利益攸关者可能要更好一些。

相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下战略制定的需求。

三、知识经济条件下战略制定所面临的挑战
知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。

知识经济给经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。

战略是综合考虑顾客需求、资源和市场竞争这三个因素，寻找实现自身所定义的价值创造的途径。

然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定战略时要充分关注知识的变革作用。

第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、内部知识资源和其它资源配置效率
的竞争、内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。

因此，制定战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。

第二，尽管目前知识尚不能在的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。

知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为最重要、最大的资产。

而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了构造自己知识竞争优势的要点。

这样，评估资源时需要把的知识资源/资产评估纳入进来。

第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。

因此，需要战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。

因此，制定战略时就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用
以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。

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