KPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略
目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
薪资制度
绩效管理在HRM体系中的位置 晋升制度
绩效管理 人事异动制度
教育训练制度 员工关系与职业生涯规划
绩效考核执行机构及人员
考评委员会
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
考评委员会
组成： 考评委员会由总经理、各部门经理 及管理骨干组成（5人左右）。
职责： 审批人力资源部部对员工的考 核和奖惩建议 审批人力资源部对绩效测评体 系的调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督
绩效管理制度 劳动合同制度
员工奖惩制度 员工申诉制度
招聘条件 征选效果
员工培训
薪酬条件 激励条件
绩效管理 企业文化
生涯规划
绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。
中层管理干部
评估项目
性质
普通员工
每月评估及年度综 合评估，内容涵盖工 作绩效、工作表现、 能力、工作态度各方 面，每年综合评估一 次，由直接领导、同 事打分
每月评估与绩效工 资挂钩，年度综合评 估与年终奖、职等、 升迁挂钩
绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改
确立评估工作要项（二） ——依意义属性划分
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目
评估重点 意义
投入（Input）
过程（Process）
产出（Output）
强调人员本身要求部分，认 为只要找对人，绩效表现就 会好
有些工作强调生产过程的正 确性时，员工在工作过程中 的努力多寡即是最好的绩效 评估指标
目
性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。 产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具备的特质包 生产线的员工动作符合规定
括：人际亲和度、合作性强、 按部就班；专卖店的收银员
领导能力、忠诚度
动作迅速，对待顾客之服务
态度良好
销售人员强调销售量；管 理人员强调管理绩效。
绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑指标的作用
步确定 •与被考
考核指 核人领
标
导就考
•考核指 核指标
标分量 沟通
化指标、
定性指
标和满
意度
•对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果
•确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准
•在月份 （季度）、 年中和年
末考核
确立评估工作要项（一）
按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项
一.绩 效 考 核 体 系
绩效考核设计原则与框架
• 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程
绩效考核体系设计原则
考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部
保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性
日常考核 月考核
年终考核
根据结果计 算绩效工资及 改善方案
员工自评 业绩考核 360度考核
人力资源部汇总 处理并建议奖惩
方案
考评委员会 总经理面谈及 讨论、审批 反馈
绩效改善 方案
（综合素质、满意度）
普通员工
日常考核 月考核
根据结果计 算绩效工资及 改善方案
年终考核 •员工自评 •部门经理组 织本部门360 度考核（综合 素质）
绩效考核指标的作用
1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
制定指标的要点
1）根据岗位职责和计划 的
2）被考核人和其主管领 导认可
3）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用
4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练
有些工作不易获得投入或 过程资料时，产能的多寡 即可做为客观的绩效评估 指标
评估内容
以人格特质（如勤劳、忠诚、 以员工工作过程中之行为、 敏捷）与能力（如管理才能、 努力情况与工作态度为主。 语文能力）为主
以客观的生产资料为主。 例如：销售人员的销售量； 中高阶主管的部门营运绩 效。
常用的专核项 能力评估。
工 作 绩 效多 为 客 观之数 据指标
资料来源 /评 分 人
人力资源部 相关部门 分管经理
用途
反映实际工作表 现 直接与绩效工资 、年终奖、职等 挂钩
主 观 软指 综合素质 标
360度考核 领导 同事 部属
辅助性资讯 升/降职时做参 考
满意度
主 观 软指 标
其他部门
辅助性资讯 升/降职时做参 考
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致 的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公 正性
绩效考核执行机构及人员
人力资源部
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。
•审批考核流程、内容、指标及
审查考核结果
•审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员
总经理
•协助考评委员
会进行考核工
作。
•建议考核流程 • 及内容 •统筹考核工作
人力资源部
考评委员会
经理 主管/员工
•分解考核指标到个
人
•对下属员工进行考
核
•建议员工薪金，奖
金及职位改动
•对被考核人考核 •及反馈工作表现 •协助被考核人做好
绩效改善计划
评估总流程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。
中层干部
分析部门 岗位工作
说明书
分析计划
初步确 定指标
沟通访谈 模拟测试
确定考 报总经理 核指标 审批
实施考核Biblioteka •了解岗 位职责 •对各类 工作的 • 控制程 度 •相关的 工作流 程
•对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间
•根据岗 •与被考
位职责 核人就
和工作 考核指
计划初 标沟通
目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
薪资制度
绩效管理在HRM体系中的位置 晋升制度
绩效管理 人事异动制度
教育训练制度 员工关系与职业生涯规划
绩效考核执行机构及人员
考评委员会
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
考评委员会
组成： 考评委员会由总经理、各部门经理 及管理骨干组成（5人左右）。
职责： 审批人力资源部部对员工的考 核和奖惩建议 审批人力资源部对绩效测评体 系的调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督
绩效管理制度 劳动合同制度
员工奖惩制度 员工申诉制度
招聘条件 征选效果
员工培训
薪酬条件 激励条件
绩效管理 企业文化
生涯规划
绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。
中层管理干部
评估项目
性质
普通员工
每月评估及年度综 合评估，内容涵盖工 作绩效、工作表现、 能力、工作态度各方 面，每年综合评估一 次，由直接领导、同 事打分
每月评估与绩效工 资挂钩，年度综合评 估与年终奖、职等、 升迁挂钩
绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改
确立评估工作要项（二） ——依意义属性划分
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目
评估重点 意义
投入（Input）
过程（Process）
产出（Output）
强调人员本身要求部分，认 为只要找对人，绩效表现就 会好
有些工作强调生产过程的正 确性时，员工在工作过程中 的努力多寡即是最好的绩效 评估指标
目
性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。 产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具备的特质包 生产线的员工动作符合规定
括：人际亲和度、合作性强、 按部就班；专卖店的收银员
领导能力、忠诚度
动作迅速，对待顾客之服务
态度良好
销售人员强调销售量；管 理人员强调管理绩效。
绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑指标的作用
步确定 •与被考
考核指 核人领
标
导就考
•考核指 核指标
标分量 沟通
化指标、
定性指
标和满
意度
•对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果
•确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准
•在月份 （季度）、 年中和年
末考核
确立评估工作要项（一）
按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项
一.绩 效 考 核 体 系
绩效考核设计原则与框架
• 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程
绩效考核体系设计原则
考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部
保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性
日常考核 月考核
年终考核
根据结果计 算绩效工资及 改善方案
员工自评 业绩考核 360度考核
人力资源部汇总 处理并建议奖惩
方案
考评委员会 总经理面谈及 讨论、审批 反馈
绩效改善 方案
（综合素质、满意度）
普通员工
日常考核 月考核
根据结果计 算绩效工资及 改善方案
年终考核 •员工自评 •部门经理组 织本部门360 度考核（综合 素质）
绩效考核指标的作用
1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
制定指标的要点
1）根据岗位职责和计划 的
2）被考核人和其主管领 导认可
3）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用
4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练
有些工作不易获得投入或 过程资料时，产能的多寡 即可做为客观的绩效评估 指标
评估内容
以人格特质（如勤劳、忠诚、 以员工工作过程中之行为、 敏捷）与能力（如管理才能、 努力情况与工作态度为主。 语文能力）为主
以客观的生产资料为主。 例如：销售人员的销售量； 中高阶主管的部门营运绩 效。
常用的专核项 能力评估。
工 作 绩 效多 为 客 观之数 据指标
资料来源 /评 分 人
人力资源部 相关部门 分管经理
用途
反映实际工作表 现 直接与绩效工资 、年终奖、职等 挂钩
主 观 软指 综合素质 标
360度考核 领导 同事 部属
辅助性资讯 升/降职时做参 考
满意度
主 观 软指 标
其他部门
辅助性资讯 升/降职时做参 考
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致 的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公 正性
绩效考核执行机构及人员
人力资源部
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。
•审批考核流程、内容、指标及
审查考核结果
•审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员
总经理
•协助考评委员
会进行考核工
作。
•建议考核流程 • 及内容 •统筹考核工作
人力资源部
考评委员会
经理 主管/员工
•分解考核指标到个
人
•对下属员工进行考
核
•建议员工薪金，奖
金及职位改动
•对被考核人考核 •及反馈工作表现 •协助被考核人做好
绩效改善计划
评估总流程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。
中层干部
分析部门 岗位工作
说明书
分析计划
初步确 定指标
沟通访谈 模拟测试
确定考 报总经理 核指标 审批
实施考核Biblioteka •了解岗 位职责 •对各类 工作的 • 控制程 度 •相关的 工作流 程
•对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间
•根据岗 •与被考
位职责 核人就
和工作 考核指
计划初 标沟通