价值链分析案例

汽车公司战略变革中的价值链分析

F汽车公司在大规模生产时代的价值链是以生产制造为战略环节的,因为成本和大规模生产（基本活动中生产经营）优势创造出的价值成为F公司当时的主要利润来源。

21世纪初F公司因其在汽车市场全面进入的战略拥有欧洲几个高端品牌产品,也拥有众多中低端产品。此时F公司的价值链突出于研发设计（支持活动中技术开发）、供应商的整合以及品牌和营销体系的建设（基本活动中市场销售）。2007年开始F公司进行战略变革,实施“大F”战略计划,先后出售了几个高端品牌,把公司资源集中于“大F”一个品牌。正因为实施了这一收缩战略,F公司成为美国三大汽车巨头

中唯个没有在金融风暴中接受政府援助的汽车集团。在战略变革中,F 公司对价值链进行了重大调整。

(1)采购及内外部物流

在“大F”战略的要求下,F公司在其采购环节和供应链中开展了“大团队”战略期在价值链中创造更多价值。“大团队”战略意在实现F公司和其供应商在合作中的双赢。F公司的领导人明白,如果零部件供应商破产,汽车制造商也会马上会陷入生产中断和财务状况恶化的境地,尤其在金融危机背景下汽车零部件行业整体利涧率很低,汽车制造商更应该保护其上游伙伴,这是一个唇亡齿寒的关系。于是,F公司在近几年非常注重改善和维护与零部件供应商之间的关系。除了情感的交流以外,F公司甚至会把自己利润的一部分让渡给零部件供应商,这与之前的讨价还价行为截然相反。除了避免上游企业破产外,F公司也希望通过此举确保与大供应商之间持久的战略联盟关系。F公司大幅减少了其供应商的数量,并开始与核心供应商签订更大和更长期的合同。通过与供应商的密切合作,F公司不但提高了所购零部件的质量,甚至还降低了成本。

(2)生产经营

F公司在生产经营环节的目标是控制成本和产量。F公司管理层认为,除了几年前让F公司陷入被动的高端汽车外,消费者对主流中低端汽车的要求已经趋同,市场需求的趋同为F公司集中产品类型、实施“大F”战略提供了可能。从这个意义上说,“大F”战略似乎与F公司在大规模生产时代的竞争战略异曲同工在生产经营中,F公司管理层要求产

品工程师尽量设计通用性的零部件,最好每个零部件都能使用于F公司的所有车型,这是保证产品精益化、提高零部件利用率和汽车修理的便捷性的最经济的方式。成本的降低并没有影响福特汽车的品质。以安全性为例,F公司在近些年依然保持了产业内产品安全性的领导地位,F公司汽车在碰撞试验中被给予在产量控制方面,F公司管理层一再强调以市场为导向的重要性,这文使得F公司非常重视对生产规模的控制。这种控制不是一味地减产,而是根据对市场需求的预测适度调整。正是基于对生产规模的控制,F公司才在2008年的恶劣市场环境中得以生存

(3)营销与销售

营销和销售环节也是F公司汽车价值链的重要方面,被认为是高增值的价值链的一部分。2011年以来,F公司公司一直致力于与经销商共同创造营销策略以促进销售,因为经销商在对消费者的感知情况方面比汽车制造企业更有发言权。此外,F公司在出售几个高端品牌的前提下对已有产品进行了更为集中化的规划从产品更析的角度考察,20年F公司没有生产一辆老款车型,除了全新的产品外,其他车型全部被加以修改。倒如,F公司在北美地区最流行的一个车型,是2007年新下

线的产品,到2009年夏天已经被完全改造了F公司另一种管销方式的改支体现在其广告中。在这方面,F公司采用了比以前更为激进的方法,希望改变2000年以后的频势,让F公司重新出现在美国百姓的购物清单中。F公司发动了一系列挑战性的广告战役,它们都意在直接打击自己最大的竞争对手。

(4)技术发展

F公司在技术方面的努力首先体现在依靠信息技术提高其价值链的运营效率。例如它已与一些著名的物流供应商建立同盟,用以改善仓储的效车和提高日常零部件供应网络的效率。此外,F公司希望在合作的过程中尽量获取对方在汽车供应链方面的专业知识,为未来新的信息系统的开发莫定基础。总之,F公司希望获得终端到终端的服务性零部件的可见性,增加其推向市场的速度、优化在每个分销中心的库存,并为客户提供更好的服务。

F公司还使用了一个SAS平台,用以支持客户关系管理(CRM)。这个SAS 平台加强了F公司对现有客户关系数据库的管理,可以提供信息分析、数据挖据和预测模型,为F公司开展市场楚势分析、市场细分研究、客户评价和客户生命周期分析及撰写高度有效的市场报告提供了强大的技术支持。此外,F公司又在供应链中建立了高效的RFID系统。这一系统为F公司实现工作流的自动化、提供实时可视化的监控、减少存货和组织商业中断提供了很好的帮助。F公司有一个集成的有源RFID解决方案( Active RFId solution)可部署在世界各地50多个生产基地,这种技术的应用范围还在继续扩大。

(5)人力资源管理

在人力资源管理方面,F公司做了大量努力来削减人员成本。首先,它加入了美国汽车关盟在2000年3月中旬发布的新协议,该协议把工人的每小时的报酬(包括工资和福利)降低至55美元,这一行动每年至少为F公司节省了5亿美元的工资,使原来F公司较高的工资水平降低

到了与其在美国的竟争对手一致的水平。此外,F公司有一个远期计划,希望到2012年减少44万个工作岗位。要做到这一点,F公司要使用收购要约说服3500名小时工提前退休或放弃自己的工作,其他裁员来自提前退休、自愿和非自愿离职等。

职能战略

●公司基础设施:建立全球统一的产品发展组织

●人力资源管理:降低工资水平及政员

●技术开发:建立SAS平台、使用RFD技术

●采购管理:与大供应商结盟,分享价值链利润

业务战略

内部后勤，生产经营，外部后勤，市场销售，服务