学习型组织彼得圣吉演示文稿
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学习型组织彼得圣吉演示文稿
来自百度文库
优选学习型组织彼得圣吉
学者简介
彼得·圣吉（Peter M. Senge)：学习型组 织之父，当代最杰出的新管理大师之一。
彼得·圣吉是美国麻省理工大学（MIT) 斯隆管理学院资深教授，国际组织学习 协会(SoL）创始人、主席。
生平事迹
1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院 读研究生，被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭 配的管理新观念所吸引。
实现共同目标能力的过程。 团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体产
生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学 习方式为快。
团体学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”与 “讨论”两项交谈技巧的能力。可以让每个成员的 想法开展自由交流，以发现远比个人有深入的见解， 从而克服有碍学习的自我防卫。
理论内容——五项修炼
理论内容
含义：学习型组织是一个“不断创新，进 步的组织，在其中，大家得以不断突破自 己的能力上限，创造真心向往的结果，培 养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实 现共同的抱负，以及不断一起学习如何共 同学习。
组织学习的七大智障
1.局限思考。 2.归罪于外 3.缺乏整体思考的主动积极 4.专注于个别事情 5.煮青蛙的故事 6.从经验中学习的错觉 7.管理团队的迷思
1990年，出版《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》 1992年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会
（World Business Academy）最高荣誉开拓者奖（Pathfinder Award）； 《美国商业周刊》称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。 1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》。 1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣 吉被《经营战略》评为20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。 2000年，和他人合作出版《学习的学校》。 2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》 （Leading in a Time of Change）出版。同年，圣吉被《商业周刊》评 为世界十大管理大师之一。
3、建立共同愿景(Building Shared Vision)
共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标， 在一个团体内整合共同将自己与全体衷心共有的目标、价值 观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。愿 景，
必须看到共同愿景是建立在个人愿景之上的。如果愿景只是 由领导者提出和个别，少数人完成，而不被广大群众所接受 ，大家就不可能为了这个愿景而努力更不可能激发创造力。
理论产生的背景
企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之 一，而对未来企业组织模式的探索研究又是当今世界管理理 论发展的一个前沿问题。二战结束后，西方普遍沿用了一百 多年以泰勒科学管理为基础，以亚当斯密的分工理论为主导 的传统管理理念，强调职能分工，条块分割，强调“金字塔” 式的等级权力控制型的组织结构。虽然在工业经济时期曾发 挥巨大的作用，但是20世纪80年代以来，随着信息革命、知 识经济时代进程的加快，传统的组织模式和管理理念已越来 越不适应瞬息万变的市场经济条件下激烈竞争的需要，其突 出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷推出舞台。 因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身 的竞争能力，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西 方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼” 为基础的学习型组织理念，也称“圣吉模型”。
5、系统思考(System Thinking) 系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修 炼。 要求人们运用系统的观点看待组织的发 展，从局部到纵观全局，从事物的表面到洞察 其背后的结构，以及从静态的分析方法到动态 分析方法认识各种因素的相互影响。
1978年获得博士学位后，十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉 瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon） 等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于研究如何以动力 学为基础，发展出一种学习型组织的蓝图。
1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。对一些国 际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询 和策划。
自我超越的结构
现实 创造性张力 愿望
情绪张力
2、改善心智模式(Improve Mental Models)
“心智模式”是根深蒂固于心中,影响我们如何了解这 个世界,以及如何采取行动 的许多假设、成见,或甚至 图象,印象.我们通常不易察觉自己的心智模式,以及它 对 行为的影响。
把镜子转向自己,是心智模式修炼的起步;借此,我们 学习发掘内心世界的图象, 使这些图象浮上表面,并严 加审视， 有效地表达自己的想法,并以开放的心灵容 纳别人的想法.
理论内容——五项修炼
1、自我超越（Personal Mastery) “自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，
集中精力，耐心培养：其次客观地观察现实，对客 观现实正确的判断，了解目前的真实情况。通过学 习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现 的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。它是 学习型组织的精神基础。
未看到愿景的好处，为了“饭碗”不得不做组织期 望的事情但又让人知道，他不是真正愿意。
看不到愿景的好处，也不愿做组织期望的事，“任你 苦口婆心，我就是不干”。
既不支持也不反对愿景，既没有兴趣也没有干劲，每天 关心的是“下班时间到了吗？”
4、团体学习(Team Learning) 团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高
作用：导向作用，凝聚作用，激励作用和规范作用
组织成员对共同愿景支持与否的层级图
组织成员对共同愿景支持与否的层级图
奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从
冷漠
衷心向往，以创造性劳动全心全意实现它。
衷心向往，愿意在力所能及的范围内做任何事情。
看到愿景的好处，遵照规定去做所有能做额事情， 且力求做得更多，像个“好战士”。 大体上也看到了好处，能做自己应做的事情，是个 “不错的战士”。
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优选学习型组织彼得圣吉
学者简介
彼得·圣吉（Peter M. Senge)：学习型组 织之父，当代最杰出的新管理大师之一。
彼得·圣吉是美国麻省理工大学（MIT) 斯隆管理学院资深教授，国际组织学习 协会(SoL）创始人、主席。
生平事迹
1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院 读研究生，被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭 配的管理新观念所吸引。
实现共同目标能力的过程。 团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体产
生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学 习方式为快。
团体学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”与 “讨论”两项交谈技巧的能力。可以让每个成员的 想法开展自由交流，以发现远比个人有深入的见解， 从而克服有碍学习的自我防卫。
理论内容——五项修炼
理论内容
含义：学习型组织是一个“不断创新，进 步的组织，在其中，大家得以不断突破自 己的能力上限，创造真心向往的结果，培 养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实 现共同的抱负，以及不断一起学习如何共 同学习。
组织学习的七大智障
1.局限思考。 2.归罪于外 3.缺乏整体思考的主动积极 4.专注于个别事情 5.煮青蛙的故事 6.从经验中学习的错觉 7.管理团队的迷思
1990年，出版《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》 1992年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会
（World Business Academy）最高荣誉开拓者奖（Pathfinder Award）； 《美国商业周刊》称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。 1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》。 1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣 吉被《经营战略》评为20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。 2000年，和他人合作出版《学习的学校》。 2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》 （Leading in a Time of Change）出版。同年，圣吉被《商业周刊》评 为世界十大管理大师之一。
3、建立共同愿景(Building Shared Vision)
共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标， 在一个团体内整合共同将自己与全体衷心共有的目标、价值 观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。愿 景，
必须看到共同愿景是建立在个人愿景之上的。如果愿景只是 由领导者提出和个别，少数人完成，而不被广大群众所接受 ，大家就不可能为了这个愿景而努力更不可能激发创造力。
理论产生的背景
企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之 一，而对未来企业组织模式的探索研究又是当今世界管理理 论发展的一个前沿问题。二战结束后，西方普遍沿用了一百 多年以泰勒科学管理为基础，以亚当斯密的分工理论为主导 的传统管理理念，强调职能分工，条块分割，强调“金字塔” 式的等级权力控制型的组织结构。虽然在工业经济时期曾发 挥巨大的作用，但是20世纪80年代以来，随着信息革命、知 识经济时代进程的加快，传统的组织模式和管理理念已越来 越不适应瞬息万变的市场经济条件下激烈竞争的需要，其突 出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷推出舞台。 因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身 的竞争能力，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西 方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼” 为基础的学习型组织理念，也称“圣吉模型”。
5、系统思考(System Thinking) 系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修 炼。 要求人们运用系统的观点看待组织的发 展，从局部到纵观全局，从事物的表面到洞察 其背后的结构，以及从静态的分析方法到动态 分析方法认识各种因素的相互影响。
1978年获得博士学位后，十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉 瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon） 等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于研究如何以动力 学为基础，发展出一种学习型组织的蓝图。
1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。对一些国 际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询 和策划。
自我超越的结构
现实 创造性张力 愿望
情绪张力
2、改善心智模式(Improve Mental Models)
“心智模式”是根深蒂固于心中,影响我们如何了解这 个世界,以及如何采取行动 的许多假设、成见,或甚至 图象,印象.我们通常不易察觉自己的心智模式,以及它 对 行为的影响。
把镜子转向自己,是心智模式修炼的起步;借此,我们 学习发掘内心世界的图象, 使这些图象浮上表面,并严 加审视， 有效地表达自己的想法,并以开放的心灵容 纳别人的想法.
理论内容——五项修炼
1、自我超越（Personal Mastery) “自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，
集中精力，耐心培养：其次客观地观察现实，对客 观现实正确的判断，了解目前的真实情况。通过学 习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现 的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。它是 学习型组织的精神基础。
未看到愿景的好处，为了“饭碗”不得不做组织期 望的事情但又让人知道，他不是真正愿意。
看不到愿景的好处，也不愿做组织期望的事，“任你 苦口婆心，我就是不干”。
既不支持也不反对愿景，既没有兴趣也没有干劲，每天 关心的是“下班时间到了吗？”
4、团体学习(Team Learning) 团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高
作用：导向作用，凝聚作用，激励作用和规范作用
组织成员对共同愿景支持与否的层级图
组织成员对共同愿景支持与否的层级图
奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从
冷漠
衷心向往，以创造性劳动全心全意实现它。
衷心向往，愿意在力所能及的范围内做任何事情。
看到愿景的好处，遵照规定去做所有能做额事情， 且力求做得更多，像个“好战士”。 大体上也看到了好处，能做自己应做的事情，是个 “不错的战士”。