新形势下证券经纪业务转型之路

如何进行绩效考核优化——借鉴“方正大方”经验
如何进行绩效考核优化——借鉴“方正大方”经验
“大方”亮点
除了界面清晰而实用，分类清楚，导向明确，客户画像非常全面且清晰以
外，最大的亮点就是管理去中间化。实现了GPS定位考勤和绩效考核
直接到人。
如何进行绩效考核优化——打造“掌E通”移动展业平台
实现营销、服务、销售、管理的去中间化
以AUM代替储蓄存款
创新财富管理新模式
以优化客户体验为目标，
当下：第三次飞跃
打造最佳客户体验银行
提供独特价值
难以被模仿
可操作
90年代：铺设营业网点 豪华大户室+上百路电话委托
银河、国君
2000年代：大规模招聘客户经理或证券经纪人
银证通银行渠道+网上交易
国信、招商
2013年后：非现场开户互联网引流 互联网渠道或集团资源渠道+手机交易
黄 华 2018年5月
01
商业模式之争
02
行业发展趋势
03
大趋势下的战术选择
04
行业转型关键点 营业部转型之路
05
01
运作方向
招商银行崛起的过程，正是商业模式变革的过程......
第一次飞跃
以一卡通替代存折 实现联网通兑
比肩业内优秀企业，眼下： 借鉴招商银行的先进经验，未来我们应当
第二次飞跃
需全面推进员工展业 线上化、客户服务线 上化
传统考核按总部-分支 -员工模式考核，线下 考核无法匹配线上展 业模式
1
2
3
为什么进行绩效考核优化——现有考核弊端需要解决
信息传导慢 现有总部-分支机构-员工考核模式存在信息传导慢 的问题，影响公司战略高效落实 总部难以掌握业务人员的展业情况 现有考核模式主要依赖分支机构对员工工作评价， 总部难以精确掌握员工展业情况，不利于业务问 题的及时处理及精细化管理 存在分支机构负责人意识不足，影响战略实施的风险 部分分支机构负责人意识转变不及时，对公司重点工 作和战略发展未及时给予考核政策倾斜，则影响公司 战略落地推进
中心化
以投顾服务线上化为中心，以中泰掌 e 通为纽带，推进员工展业和客户服 务线上化进程
去中心化
在线上化展业的基础上，利用公司平台实现 对员工的直接考核，改变传统总部-分支机构 -员工的多层级考核模式
为什么进行绩效考核优化——外部环境催生变革，现有考核架构难以匹配
经纪业务转型需要员工 聚焦零售业务
05
产品单一
风控不足
业务办理不便
中泰“4+2”模式
4项基础业务：齐富通答、流程化集中运营、理财投顾网店平台、中泰智投 2项辅助业务：智慧网点、电子钱包
最终实现： 人机结合模式下，以中泰齐富通APP为核心，打造投顾生态圈，为客户提供陪
伴式服务
人
互联网展业 考核去中间层
机
金融科技的应用
大数据、云计算、人工智能
• 有助于强化大零售模式下财富管理业务条线的垂直管理
资管新规打中影子银行七寸，成为打破刚性兑付的关键节点
销售为王的时代过去了，
中台为王的时代正在来临
酒桌上的金融过去了,
技术上的金融正在袭来
监管套利过去了，
回归金融服务本源是必然方向！
零售业务
是营业部转型的唯一出路
合适的产品卖给合适的客户
了解你的 客户 了解你的 产品
wenku.baidu.com “1+N”的专业团队
“1”即一位私人银行家，他们在前端一对一服务客户；“N”指的是在后端为私人银行家提供决策及建议 的专家团队。对专业投顾招行实行集中招聘、集中培训、集中考核
垂直化经营管理模式
总行直接对各私人银行中心负责人、投资顾问和客户经理的培训、日常监督和工作的过程管理，还包括对 私人银行中心考核的指导等
券商具有较强资产获取能力和投研团队
资管产品、私募产品、公募产品的获取都相对有较强的优势；拥有庞大的研究团队， 实力雄厚，可提供类机构的研究服务
强强联合，优势互补，借力银行优质客户资源
尝试集团化发展路径，实现与银行深度战略合作，尤其注重银行内部大零售体
系客户转化与输送
投行业务
提供更多投资机会 内部转化客户 提供分销渠道
净值客户资产中的渗透 率仅为15%，远低于欧 美成熟市场50%以上的
2025年
水平。
A.金融科技逐步改造传统投顾服务主导的价值链
B.行业先行者寻求线上线下结合进行渠道改造
利用金融科技制定数字化策略，优化线上服务
低成本、宽渠道、高效率获客
打通客户各类账户，大数据分析全面展现客户投资偏好 基于细分客户群算法实现资产配置 实现实时沟通、咨询、信息推送
人
消费者变为参与者 产品升级
人
动态KYC 员工行为的数据化管理 自动化响应
货
柔性供应链
货
智能化服务 个性化定制
场
单纯的终端变为零售的 全过程
场
从单一线上客户端或线下网点 向线上线下相结合的人机模式 转变
过去：实体店与电商分离
现在：线上线下相融合
零售
VS
实体店 电 商
过去：实体店与电商分离 过去：线上线下业务分离
强强联合，走集团化道路，走全牌照混业经营之路 稳定客户转化与输送，实现不同业务之间的协同与共振
私人银行拥有的高净值人群占据财富管理市场的半壁江山
券商高净值客户客户基础较银行仍有差距
相关数据报告显示，机构财富管理份额在2017年上升到约60%，其中私人银行份额 达近50%，仅有10%的财富管理资产由券商、保险、信托等机构进行管理。
资管业务
产品供给
财富管理业务
回归投资银行业务本源，打造资管+投行的产品生产流水线
投资业务是券商的主营业务，投资能力是成为券商的核心能力之一。只有拥有出众的投资能力，才具备提供优质财富管理服务 的先决条件。 投行及资管业务应充分发挥自身在资本市场的投资优势，通过外部引入、内部设计等为财富管理业务输送优质产品。 打造资管+投行的产品生产流水线，形成一级市场和二级市场互惠共赢的局面
• 数字化、多触点的客户体验 • 7×24小时在线咨询服务、用户画像 • 大数据驱动的个性化投资建议
线上端 线下端
私人银行中心是服务高净值客户的成功线下模式
• 线下网点为服务触点，能提供优质的客户体验 • 便于公司内部专属理财、专业投顾等优质稀缺资源的定向 分配
获 客
客户分析
资产配置
投顾服务
后续维护
服务平台，而对公业务则由后台上收至分
行集中管理。
高 技 术 高 接 触
03
防御战
适用于市场领导者
• 只有市场领导者才能打防御战 • 最佳的防御就是有勇气攻击自己
进攻战
适用于处于第二位的单位
• 领导者位置的强势是重点的考量方向
• 在领导者的强势中发现弱点，并对此 发起攻击 • 在尽可能狭窄的阵地上发起进攻
打造资产配置建议支持平台
财富管理转型需要公司总部有强大的投研 技术平台提供给一线FC全方位的、及时的 资产配置，财富管理转型需要技术赋能。
招商银行：根植于专业服务能力，打造竞争力
投资顾问式服务
采用的是客户需求驱动的投资顾问式服务，通过开放式产品平台，为客户提供专业投顾服务，根据客户风
险偏好和资产状况，做出当期个性化的资产配置建议
平安银行
打造一站式综合金融O2O服务平台
• 致力转型零售银行的平安银行启动线下零
售网点转型，逐步改造其所有的线下零售 网点。 • 将“新门店”打造成一站式综合金融O2O
方正证券
营业部专注零售业务
• 由分公司专注于对公业务，286家证券营
业部则专注于零售业务，且实行由总部扁 平化管理方式直接管理，分公司不负责考 核营业部。 • 依托面向员工的“大方”APP和CRM平台， 实现直接考核
平安银行：依托集团力量构建私行整体战略
借助寿险渠道作为获客引擎，覆盖平安特色私行客群
分客群匹配四大类服务模式
中长期客群：1+N方式提供线下专属服务和家族信托产品 短期客群：线下服务保守型高净值客户、线上线下结合服务稳健型高净值客户、全线上服务大众富裕型客群
分支机构全面聚焦零售业务，归总行直接管理和考核
帮助员工线上展业
如何进行绩效考核优化 ——打造“掌E通”移动展业平台
01
02 03
定性与定量考核相结合
过程考核和结果考核相结合
实现对人、过程、目的的精细化管理
绩效改革带来的好处
为员工展业、客户服务提供业务抓手 将掌e通作为员工展业的主要工具，有助于加速推进业务线上化进 程，提升工作效率 为分支机构科学管理提供工具
移动端 交易通 道服务
我们是谁？
1/100交易通道服务者，1/200投顾服务提供者， 1/1000理财服务提供者
1对1服务
智力服务
1位客户经理 客 户
提供全方位的、及时的资产配置
N位投资顾问和产 品专家组成的团队
强大的投研技术平台
打造1+N的投资顾问体系
“1”是一位资深、专业、稳定的客户经理，一对一 地服务客户。“N” 就是指每位客户经理身后，都有 一个资深的“投资顾问和产品专家团队”做支持。
• 强大的进攻必须加以封锁
侧翼战
适用于再小一些的单位
• 最佳的侧翼战行动应该在无争地带进行 • 战术奇袭应当是计划中重要的部分 • 追击和进攻同等重要
游击战
适用于本地或区域的单位
• 找一个细分市场，要小得足以守得住
• 不管有多么成功，永远不要像领导者 那样行动 • 随时准备撤退
围绕竞争对手制定战术而不是客户
何为“新零售”？
企业以互联网为依托，通过运用大数据、 人工智能等技术，对商品的生产、流通与 销售过程进行升级改造，重塑业态结构与 生态圈，并对线上服务、线下体验以及现
新零售“
——马云
代物流进行深度融合的零售新模式。
新零售时代：人、货、场的重构
新零售要素重构
数据化的客户
证券行业新零售要素重构
数据化的客户
设计师、美甲师等特色小生意
利用互联网找到客户，个性化
需求利用网网络找到生产者
以企业为基本单元的 金字塔状
以人为基本单元的网状
“ 人 ” 的 升 级
过去：
“我不需要知道自己谁，我只
要按照组织命令去做事。”
现在：
“我是谁并不重要，重要的是
我能发挥多大作用”
未来：
“我究竟是谁？我能为世界创
造什么？”
市场规模
现在：线上线下相融合
证券
网 点
VS
互联网金融
智慧网点
移动展业
中泰“我 的微店”
券商经纪业务模式将变
证券 新零售时代
大趋势 大机遇 大未来
中心化
意见领袖 · 微博大V · 门户网站
去中心化
社交媒体 · 论坛 · 贴吧
组 织 架 构 变 化
科技进步，简单劳动机器人替代
企 业
大量人力被解放
个性化业务逐步发展
将掌e通作为考核的主要载体，员工工作过程、效果一目了然，为 分支机构精细化管理提供依据
实现聚焦零售业务，高效推行新商业模式的目的 利用掌e通，公司可加强对业务开展情况的了解，强化业务支持， 高效推进新的商业模式。
以
模式服务客户；以
为入口吸引客户，以
维系客户
客户在哪里？
行情服务提供者的APP；股民社区APP；投顾服务APP； 各类民间QQ群、微信群里…
麦肯锡数据报告指出， 2025 年 中 国 高 净 值 资产规模总额将超过 11万亿美元。中国将 会引领亚洲，成为全 球第二大财富管理业 务市场
2016年
全球第
2位
单位：十亿美元
业务渗透率
亚太财富给管理业务潜
远低于
50%
中国高净值客户资产规模
财富管理业务渗透率 15%
11310 4461
力巨大，财富管理在高
东财、平安
前三次商业模式变革：监管政策+券商自主创新+技术变革
02
02-1. 证券新零售O2O 02-2. 互联网化改变社会结构 02-3. 财富管理业务实践启示 02-4. 资管新规的影响
新零售时代线上线下趋于一体化
”未来的十年、二十年，没有电子商务 这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线 下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的
A
有好的互联网移动平台 APP 有好的互联网移动平台APP
B
有较强的综合金融服务能力 有较强的综合金融服务能力
线上化
数字化
智能化
拿到人工智能的入场券
中泰“4+2”模式逐一解决行业痛点，提升业务线上化率
客户生命周期 获客 业务办理 增值服务
线下网点服务
服务不及时
02
服务深度有限
行业 痛点
服务半径不足
差异化是关键的战术之一
所有的营销方案都要围绕传播“核心定位”，传达“选择我们的理由”展开
04
04-1. 搭建业务发展优质平台 04-2. 优化绩效考核机制 04-3. 转型O2O财富管理 04-4. 持续发展互联网金融 04-5. 大力发展机构经纪业务
营业部是公司经纪业务的落地平台，突破取决于公司零售业务转型的方向和力度。总部要 搭建好优质的业务发展平台
业务线上化
流程化集中运营、齐富通答 投顾服务线上化、智能投顾
为什么进行绩效考核优化——适应新型社会组织结构，精细化管理的需要 中心化、去中心化模式两手抓，实现人、过程、目的三要素的精细化管理
牛人领航
公司 平台
＝
人、过程、目的 精细化管理
考核体系改变 掌e通作为员工展业主要平台 运营中心提供强大数据支持