管理学原理组织

组织设计包括三个基本步骤：
确定实现组织目标所必须的活动(顺序、时间等) → 把各种活动按逻辑进行归类分组 → 分派职责 和职权
组织设计的最终结果是要形成组织结构--活动 与职权相互关系的系统。组织结构是归类各种活动 和委派职权紧密结合的一个系统。因此，进行组织 设计，基本上分为两个步骤或者属于一种二步的过 程：归类各种活动和委派职权。
第三章 组织
第一节 组织的基本概念
一、组织的涵义
从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与 功能的、由人组成的群体。 “组织”是指一种实体。
从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的 要素与活动进行运作的工作行为以实现组织目标的过 程。－ － “组织工作” ，具体来说是指根据一个 组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动 和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配 备相应人员，分工授权并进行协调的过程。
二、部门化
1、组织层次与管理幅度
（1）组织层次
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那 里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见 他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩 西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人 都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做 这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一 位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及 每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来 决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁 决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人 向迦南进发的任务就轻松了许多。
组织结构之于企业，就像人的骨骼系统之于身 体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。 而为了给企业建立起一个合理的、健全的组织结构， 管理者就必须有效地开展组织工作。
1、设计组织结构，建立组织系统。
2、设计组织内部的权责关系，建立健全 组织的制度规范体系。
3、科学地配备组织各职位所需人员，并 全面提高人员素质，加强人力资源管理与 开发。
组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个 环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组 织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出 正式、规范的安排。组织设计的目的，就是要形成 实现组织目标所需要的正式组织。 1、组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划 和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职 能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职 务说明书。
4、加强组织协调，推进组织的有效运行， 促进组织的变革与发展。
三、组织工作的工作步骤
目标 确定实
现组织 环境 目标所
资源
必需的 活动
组织设计
对活动进 行分组， 形成职 位、部门 和层次
配备人 员，划Βιβλιοθήκη 分职责 和权限设置纵 向和横 向联系 手段
组织变革
组织运作
组织工作的过程
第二节 组织设计
一 、组织设计概述
二、组织工作的基本内容
计划工作完成以后，就要根据计划中的各种目 标要求进行工作任务整理、分类、组合，据此进行 部门划分。为保证各部门工作能得到有效地指导和 控制，必须确立合理的管理层次以及不同层次之间 的关系。这就是管理学中组织工作的基本内容。
组织工作是管理的第二项职能。组织工作的目的， 就是要建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。 就是试图把石墨变成钻石。
限度 。
每个人的知识水平、能力水平都是有限的，管理 幅度不能够无限度增加。随着计算机技术的发展和信 息时代的到来，运用信息技术处理信息的速度大大加 快，每个管理者对知识和信息的掌握以及实际运用的 能力都有普遍提高，这使得管理幅度有可能大量地增 加。
（3）权责对等原则
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照 工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也 必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对 等。
3.组织设计步骤：
组织设计被认为是把组织机构的全部活动划分 成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。需要 解决以下一些问题： .
①谁将要做些什么(限制)? ②谁将要向谁汇报工作(职权关系) ③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组) ④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与
下属的关系(正规的沟通和汇报关系)
参谋职权
图中的方框表示各种管理职务或相应的部门，箭 线表示不同职权的指向。
清晰地廓清了组织内正式职位系统的决策层级 和联系网络，同时也标明了各种管理职务或各个 部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关 系。
从图中我们还可以看出，组织的活动可以分解为 横向和纵向两种结构形式。
职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理 职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与 其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具 备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力 等基本条件。
职权：赋予某职位的权力。 职责：某职位应完成某任务的责任。
一个典型的组织系统示意图 总经理
副总经理 （主管生产）
副总经理 （主管营销）
制造部经理 质检部经理 销售部经理 广告部经理 研发部经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
直线职权
分销 经理1
分销 产品研 客户研 经理2 究主管 究主管
职能职权
2、组织设计的原则
（1）统一指挥原则
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要 求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但 是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动 应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职 责以及沟通联系的具体方式。
（2）控制幅度原则 一个上级直接领导与指挥的下属应该有一定的控制
（4）柔性经济原则
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都 是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造 成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、 人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理 的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的 组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组 织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效， 避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。