人力资源业务合作伙伴的四种典型模式

人力资源业务合作伙伴的四种典型模式
随着公司进展需求的不断增加,为寻求人力资源治理模式有效性的提升,人力资源业务合作伙伴即HRBP这一概念被广泛应用。

但是就日前我国公司推行的HRBP来看,并不是很成功。

这主要是公司在推行此种理念时,并没有对人力资源与业务部门之间的关系进行有效整合,也没有真正地做到人力资源为业务部门办事的本能,因而没有实现公司人力资源治理向战略性人力资源治理的转型。

因此公司必需加深对HRBP的理解,并做到在实践中的切实应用,实现该理念的价值。

一、初级BU-HR
初级BU-HR典型模式的出现是受多种因素影响的。

这之中包含人力资源治理自身的不断进展,也有受公司经营模式转变影响的原因,还有一些经济环境的客观因素的影响,如消费需求多样化、跨国经营、互联网经济进展趋势等等。

总而言之,产生这种人力资源治理理念转变的最主要原因还是由于市场的多样化需求引起的。

与此同时,随着信息技术的不断进展,公司中大多数事务性工作已经被科学技术取代,因此人力资源治理必需要进行战略功能的发挥,而不再是只处于办事型模式。

在公司中HR不能再只是为企业进行整体办事的后台工作部门,而应与其他部门成为商业伙伴,走向公司工作前沿阵地,以便更加具体地知道企业业务以及其他业务部门的工作流程。

人力资源治理实现这样的转变是适应公司进展需求与社会进展需要的必定趋势。

但是在日前我国的很多公司中,都存在着严峻的转型误区。

公司领导者认为只要将HR本能迅速地分散到各个BU中,就会实现公司的高速运转,却忽略了对统一的办事支持接口的建设。

致使企业的人力资源治理战略转型并不成功,HR-BP只能进行企业内部的琐碎事务,战略作用根本无从发挥。

这种公司简单地按照人力资源对业务部门的办事本能在BU内部设置的HR部门,尽管在办事本能运行上的灵敏程度得到了必定程度的提高,但是由于公司的治理操纵模式以及组织环境的因素,导致了这种模式在资源运用上导致了割裂现象,整体效率并不高,因此我们将这种不健全的HR-BP本能称为初级BU-HR。

二、业务型HR-BP
公司要想形成最完善的HR-BP模式转型,需要在初级BU-HR的基础上进行专家中心的后台支持建设、达成业务负责人满足度以及成立共享办事中心和获得公司高管的认可等方面的工作。

总而言之,就是HR-BP要想使自身的专业功能得到有效发挥,就必需以业务合作伙伴的角度进行业务理解。

而这又分为两种角度的导向,即文化导向与业务导向。

其实所有的HR-BP 都是文化性与业务性兼顾的,但是由于所占比重的不同,因此被分为了业务型HR-BP与文化型HR-BP。

首先我们进行业务型HR-BP的介绍。

支持业务型HR-BP运行的思维模式是站在人才供给链的思维角度进行公司组织与战略性的进展。

公司对业务型HR-BP的本能要求主要有:要与业务部门成立战略合作伙伴关系以满足其对人才的需求;在业务部门进行执行业务战略时,要为其及时提供信息咨询和其他帮助。

对涉及自身专业领域方面的人力规划、人才治理方面的工作,要提供支持;并且在公司进行企业整体业务规划时,作为业务型HR-BP还要具备代表人力资源部进行发言的能力。

日前我国公司多数进行HR-BP的本能配置,主要是由于自身所处的行业正处在高速成长阶段或是企业自身的业务进展也迎来了高速进展期。

因此若是此时由于工作繁多、人员短缺、人员本质不足等因素影响公司进展便会得不偿失,因此进行HR本能部门是极其重要的。

业务部门的主要负责人大多数都是因为业务能力出色而被任用,因此在人员任用等人力资源方面的治理就会有所欠缺。

不能够对人力资源进行合理配置,也是影响公司业务进展的一大因素。

所以在此时将业务型HR-BP配置到业务部门,二者进行不同分工。

业务主管便可在HR的用人本能帮助下,集中进行业务生产与销售的工作了。

人力资源的这种本能转变能够帮助业务部门的人员配置达到最大有效化,促进公司的快速进展。

三、文化型HR-BP
文化型HR-BP的最主要运行思维就是要将整个公司的各个部门通过文化治理的模式形成一个具有向心力、凝聚力的工作团队。

这种典型模式是在中国公司的不断进展中形成的一种本土化HR-BP。

实现这种人力资源转型最为成功的例子,就是日前极具影响力的阿里巴巴集团。

阿里巴巴集团创始人以及公司高管在进行公司人员治理人员模式的研究时发现,在中国军队的治理模式中,政委这一本能起到巨大的作用。

军队中的服从性、向心力以及凝聚力的产生主要是由于政委不但具备知道军队的能力,还由于这项工作是倾向于思想建设的。

因此为了促进公司的人力资源转型,阿里巴巴集团将此模式引入到企业进展中来,并且获得了巨大的成功,形成了独具中国公司本土特色的HR-BP概念,即文化型HR-BP。

一个公司要想获得长远健康的进展必需具备强大的向心力与凝聚力,但是随着公司的不断进展与规模的扩大,这种无形的进展力量必定会被冲散,此时就需要文化HR-BP发挥其文化本能,对公司员工进行统一价值观的建设。

文化型HR-BP的主要工作内容包罗三个方面:首先就是在公司进行业务开展时,HR要针对公司文化及核心价值观对该项事物进行全面的熟悉,帮助选择最好办法,促进事物的良好进展;其次要对公司的业绩评价进行集中观察,并对公司业务部门领导治理下属的模
式进行观察,若是发现人员治理方面的问题可以帮助业务部门提供改进意见,帮助业务部门进行人员治理、提高工作效率;最后就是要及时与公司员工进行沟通,知道员工的切实需求,并且要对员工进行跟进观察,对于业绩能力高的员工要给予奖励,对于不符合企业进展需求的员工要进行离职处理。

要做到这三方面就要求文化型HR既要兼顾业务本质,又要具备文化思想本质,因此要想做好这几方面的工作并不轻易。

日前这种“政委”型的人力资源治理模式已经被中国的很多其他企业所采纳,并且在企业的组织本能建设上发挥着重要作用。

这种本土化的人力资源模式能够在公司中获得成功,是与中国人重视情感联系的文化传统是离不开的。

四、高级BU-HR
高级BU-HR就是较初级BU-HR支撑系统的后台支撑更为完善的HR-BU模式。

在工作本能方面也是具备业务型和文化型两类BP,在不同公司中侧重点会有所不同。

这种高级的BU-HR模式一般都应用在较大型的公司中,而此时的HR不再是被人力资源部进行协助工作的人员,而更像是事业部类型的BP。

HR-BP是一种新型的公司治理概念,它具有狭义与广义之分。

如像阿里巴巴或是IBM一类的大型公司,尽管在人员能力与价值观念上形成了统一,但是在不同的业务部门,由于工作性质的差别,在进行人事处理的行为方式以及文化理念还是会存在必定的差异的。

这就需要HR-BP发挥自身本能,帮助公司高层进行部门文化建设工作。

所以在大公司中,HR-BP已经成为了业务部门的战略伙伴,帮助业务部门进行部门文化建设与人员配置,实现业务部门的高速运转。

日前中小型公司还不具备进展成熟阶段HR-BP模式的能力,因此中小公司若是想实现人力资源的战略转型,就要循序渐进地进行:首先要对公司后台部门工作人员的工作能力进行提升,与此同时要转变观念,加强对人力资源模式向战略性转变对公司进展重要性的熟悉;其次可以在公司进行试点工作,将人力资源部业务能力较强的工作人员委派到较为重视HR作用的部门,帮助该部门进行有效的工作。

在公司其他部门逐渐对其产生重视时,再逐步将此种治理模式渗透到其他业务部门,并逐渐形成较为完善的运行模式。

因此无论是初级BU-HR还是高级BU-HR都是公司进行人力资源战略性转型的重要手段,只不过是按照公司进展程度进行的广义与狭义的区分。

在公司规模较小时,由于对HR系统支撑能力有限,因此公司的人力资源部门还是一个集中为公司其他部门进行办事的组织。

即整个部门的工作都要以业务部门的业务为主,还不具备划分培训、治理以及绩效等方面本能模块划分的能力。

此时整个部门都要做HR-BP,将工作重心都放在如何为组织提供更好的办事上
去。

待到公司进展到足够规模时,HR-BP便可向着事业部型BP进展,实现公司的人力资源的战略性转型。

总之,公司在进行人力资源治理的战略转型上,不能够盲目地进行,而是要按照自身进展的实际情况、公司的真正需求、战略的灵活度等方面进行综合的考量,找出适合公司进展的HR-BP模式。

五、结语
由于我国公司对人力资源治理的作用熟悉不深,因此在实行转型过程中还存在着一些不足。

本文提供了一些对HR-BP的转型路径支持,但由于缺少实际案例以及调查数据的支持,只能从战略的柔性角度给予建议。

但是随着我国公司的不断进展与探究,在不久的将来越来越多的公司会实现对人力资源的战略转型,促进公司的快速进展。