可口可乐在中国

了进入中国市场的大门。第二步，赠送设备，促进进口原浆。从1981年起可口可乐美国总部先后向北京、广州等地赠送灌瓶用的生产设备，但条件是必须进口可口可乐公司配方保密的原浆，再用中国的瓶掺水和糖，贴上可口可乐的标志。当时中国灌浆量达万吨以上，进口原浆所用的外汇最多年份达100万美元。第三步，投资办厂，扩大市场。1988年中美合资的上海申美饮料食品有限公司成立，建立了两个生

产车间，一个由美方独自管理生产配方保密的原浆，一个由原浆配糖兑水灌瓶。可口可乐公司使用中国生产力进一步扩大了中国市场，年销量达17万吨。第四步，扩大可口可乐的社会影响，这主要从20世纪90年代起，可口可乐在中国积极参与各项社会公益、体育活动。

这一系列活动不仅扩大了可口可乐本身的影响，而且提高了可口可乐在中国的声誉，可口可乐成为老小皆知的畅销饮料。

目前可口可乐在中国有三大合作伙伴：太古集团、嘉里饮料集团、中国粮油食品进出口公司。二十多年来，可口可乐公司在中国的投资累计达11亿美元之巨，是仅次于通用、摩托罗拉的美国在华第三大投

资商。可口可乐公司在中国共有30个生产厂，包括24个可口可乐装瓶公司(28个装瓶厂)、一个在上海生产浓缩液的企业、一个在天津作为中国品牌生产基地的企业，形成了辐射全国的生产基地和销售网。

从3A到3P，从“2L 30”到

“Think local，Act local”

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可口可乐传统的全球经营哲学是3A原则(availability，affordability，acceptability)，即要让顾客“买得到”、“买得起”，“乐意买”。1995年可口可乐又将其进一步发展成为3 P原则，即“无处不在”、“物有所值”和“首选品牌”(pervasiveness，price／value，preference)。

从3A变成3P，改变的不仅仅是用词，而是体现了更为积极主动的经营思想。“无处不在”要比让顾客“买得到”要求更高；“物有所值”比让顾客“买得起”又提高了一个层次；成为人们心目中的“首选品牌”比让顾客“乐意买”难度更大。为了实现这种经营理念，多年来，可口可乐公司围绕着这一脉相承的原则制定企业的战略，不断提高产品质量，不断扩大生产规模，不断完善营销网络，从而增强了企业竞争力。以实现“买得到”、“无处不在”为例，可口可乐系统的厂家购置运输车辆，负责把饮料送到零售商手中，他们无偿赠送零售商冰箱、遮阳伞，从多方面完善对客户的服务。追求的目标是，人们一想到饮料，就想到可口可乐，无论身处何处，都能够唾手可得。

可口可乐公司认为有三件事情至关重要：质量、消费者、客户。企业只要能提供高质量的产品，为客户提供优秀的服务，就能和客户一起成长。以前，可口可乐的本地化策略的核心是“2L 30”，即长期(Long term)、本地化(Local)、信心(Optimism)、机会(Opportunity)、公民责任(Obligation)。以这些理念为基础。可口可乐的本土化策略获得了极大的成功。但是，可口可乐并没有死守这些原则不放，又在全球第一个提出了“Think local, Act local”的本土化思想，其要点是应3

本土的需要作相关的决定，并在全球各地包括中国市场上身体力行。

强势国际品牌融入中国文化

作为一个国际品牌，在如何既结合当地文化又不失自己“国际一流品牌”形象的原有特色来制定品牌战略上，可口可乐做得相当成功。

品牌名称是个性化品牌的基础，是品牌的外在表现。其优劣会直接影响品牌形象及其市场表现。可口可乐公司在Coca-Cola系列产品的中文译名曾煞费苦心。进入中国市场之初，为了能使产品为中国人所接受，可口可乐公司特请在伦敦任教职的精通语言文字，谙熟消费者心理的华裔设计中文译名，苦思良久后译成了经典的“可口可乐”。该译名采取了双声叠韵方式，音意俱佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。这个倍受翻译界人士赞赏的中文名字，甚至被认为是比原名更美的翻译。可口可乐在中国迅速家喻户晓，这个名字功不可没。而“sprite”饮料同样如此，“sprite”翻译为汉语的意思是“魔鬼”，“妖精”。可口可乐的经营者们深知中国传统文化，了解中国人对“魔鬼”和“妖精”的憎恶。经过几个方案的比较，决定将“sprite”直接译音演化为“雪碧”，以此作为这种饮料在中国的名称和广告宣传的重点。“雪碧”这两个字含有纯洁、清凉的意思，自然深受人们的欢迎，因而也就能走俏中国市场。

在中国市场上，除了传统的四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“津美乐”、“雪菲力”，“岚风”蜂蜜绿茶饮料以及“阳光”茶饮料系列，产

品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。

本土品牌的所有包装和广告中，都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，这实际是对可口可乐公司品牌的提升和强化。此外，本土品牌饮料友好的合作关系使可口可乐有了更好的人缘、地缘。这样既突出了主导品牌，又兼顾其他品牌的生存空间；既培育了自己的强势品牌，又通过多品牌充分细分市场，最大限度地发挥了品牌的市场力量。

在中国，可口可乐的多品牌战略已经初见成效。2000年在中国年销售量为4．5亿箱，销量比上年增长了13％，占碳酸饮料的33％，占非碳酸饮料的10%，占商业饮料的3％。是其最接近对手的2．5倍。2001年第一季度，中国市场总销量增长更达到了16％。而国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业调查结果则显示，可口可乐2000全年销售额在碳酸饮料行业排名第一。雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35％。

人力资源本土化

管理以人为本，可口可乐中国公司的员工基本上为本地人，这既