可口可乐在中国

了进入中国市场的大门。

第二步，赠送设备，促进进口原浆。

从1981年起可口可乐美国总部先后向北京、广州等地赠送灌瓶用的生产设备，但条件是必须进口可口可乐公司配方保密的原浆，再用中国的瓶掺水和糖，贴上可口可乐的标志。

当时中国灌浆量达万吨以上，进口原浆所用的外汇最多年份达100万美元。

第三步，投资办厂，扩大市场。

1988年中美合资的上海申美饮料食品有限公司成立，建立了两个生
产车间，一个由美方独自管理生产配方保密的原浆，一个由原浆配糖兑水灌瓶。

可口可乐公司使用中国生产力进一步扩大了中国市场，年销量达17万吨。

第四步，扩大可口可乐的社会影响，这主要从20世纪90年代起，可口可乐在中国积极参与各项社会公益、体育活动。

这一系列活动不仅扩大了可口可乐本身的影响，而且提高了可口可乐在中国的声誉，可口可乐成为老小皆知的畅销饮料。

目前可口可乐在中国有三大合作伙伴：太古集团、嘉里饮料集团、中国粮油食品进出口公司。

二十多年来，可口可乐公司在中国的投资累计达11亿美元之巨，是仅次于通用、摩托罗拉的美国在华第三大投
资商。

可口可乐公司在中国共有30个生产厂，包括24个可口可乐装瓶公司(28个装瓶厂)、一个在上海生产浓缩液的企业、一个在天津作为中国品牌生产基地的企业，形成了辐射全国的生产基地和销售网。

从3A到3P，从“2L 30”到
“Think local，Act local”
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可口可乐传统的全球经营哲学是3A原则(availability，affordability，acceptability)，即要让顾客“买得到”、“买得起”，“乐意买”。

1995年可口可乐又将其进一步发展成为3 P原则，即“无处不在”、“物有所值”和“首选品牌”(pervasiveness，price／value，preference)。

从3A变成3P，改变的不仅仅是用词，而是体现了更为积极主动的经营思想。

“无处不在”要比让顾客“买得到”要求更高；“物有所值”比让顾客“买得起”又提高了一个层次；成为人们心目中的“首选品牌”比让顾客“乐意买”难度更大。

为了实现这种经营理念，多年来，可口可乐公司围绕着这一脉相承的原则制定企业的战略，不断提高产品质量，不断扩大生产规模，不断完善营销网络，从而增强了企业竞争力。

以实现“买得到”、“无处不在”为例，可口可乐系统的厂家购置运输车辆，负责把饮料送到零售商手中，他们无偿赠送零售商冰箱、遮阳伞，从多方面完善对客户的服务。

追求的目标是，人们一想到饮料，就想到可口可乐，无论身处何处，都能够唾手可得。

可口可乐公司认为有三件事情至关重要：质量、消费者、客户。

企业只要能提供高质量的产品，为客户提供优秀的服务，就能和客户一起成长。

以前，可口可乐的本地化策略的核心是“2L 30”，即长期(Long term)、本地化(Local)、信心(Optimism)、机会(Opportunity)、公民责任(Obligation)。

以这些理念为基础。

可口可乐的本土化策略获得了极大的成功。

但是，可口可乐并没有死守这些原则不放，又在全球第一个提出了“Think local, Act local”的本土化思想，其要点是应3
本土的需要作相关的决定，并在全球各地包括中国市场上身体力行。

强势国际品牌融入中国文化
作为一个国际品牌，在如何既结合当地文化又不失自己“国际一流品牌”形象的原有特色来制定品牌战略上，可口可乐做得相当成功。

品牌名称是个性化品牌的基础，是品牌的外在表现。

其优劣会直接影响品牌形象及其市场表现。

可口可乐公司在Coca-Cola系列产品的中文译名曾煞费苦心。

进入中国市场之初，为了能使产品为中国人所接受，可口可乐公司特请在伦敦任教职的精通语言文字，谙熟消费者心理的华裔设计中文译名，苦思良久后译成了经典的“可口可乐”。

该译名采取了双声叠韵方式，音意俱佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。

这个倍受翻译界人士赞赏的中文名字，甚至被认为是比原名更美的翻译。

可口可乐在中国迅速家喻户晓，这个名字功不可没。

而“sprite”饮料同样如此，“sprite”翻译为汉语的意思是“魔鬼”，“妖精”。

可口可乐的经营者们深知中国传统文化，了解中国人对“魔鬼”和“妖精”的憎恶。

经过几个方案的比较，决定将“sprite”直接译音演化为“雪碧”，以此作为这种饮料在中国的名称和广告宣传的重点。

“雪碧”这两个字含有纯洁、清凉的意思，自然深受人们的欢迎，因而也就能走俏中国市场。

在中国市场上，除了传统的四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“津美乐”、“雪菲力”，“岚风”蜂蜜绿茶饮料以及“阳光”茶饮料系列，产
品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。

这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母编队。

在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。

本土品牌的所有包装和广告中，都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，这实际是对可口可乐公司品牌的提升和强化。

此外，本土品牌饮料友好的合作关系使可口可乐有了更好的人缘、地缘。

这样既突出了主导品牌，又兼顾其他品牌的生存空间；既培育了自己的强势品牌，又通过多品牌充分细分市场，最大限度地发挥了品牌的市场力量。

在中国，可口可乐的多品牌战略已经初见成效。

2000年在中国年销售量为4．5亿箱，销量比上年增长了13％，占碳酸饮料的33％，占非碳酸饮料的10%，占商业饮料的3％。

是其最接近对手的2．5倍。

2001年第一季度，中国市场总销量增长更达到了16％。

而国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业调查结果则显示，可口可乐2000全年销售额在碳酸饮料行业排名第一。

雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。

可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35％。

人力资源本土化
管理以人为本，可口可乐中国公司的员工基本上为本地人，这既
可增强对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解又可节约劳动力成本。

目前可口可乐公司在全国共聘请约15000名本地员工，占可口可乐公司总员工的99.5％。

可口可乐中国区一直由外国人担任总裁直到1999年，陈奇伟出任可口可乐总部设在香港的中国区总裁，
成为首位受命担此要职的华裔人士。

作为一个历史悠久的国际化品牌，可口可乐有着其特有的企业文化与管理制度，而且经过一百多年的发展已经相当完善。

为了将其成功的管理经验、有名的市场经营策略带到中国，可口可乐在中国也建立起了有效的人员培训制度，积极开发中国内地人力资源。

培训的对象不局限于公司内部的销售人员，还延伸到了可口可乐产品的批发商和零售商，用其世界著名的市场经营策略培训了数以万计的中国员工。

由可口可乐公司提供部分资金和设备在天津津美饮料有限公司建立
了培训中心，中心备有完善的培训教材和电化教学设备，并设有各种实验室、实习用装瓶生产线、糖浆处理设备、水处理设备和二氧化碳净化系统等。

学员通过培训掌握软饮料先进的生产技术和科学的管理经验。

为了实现在中国灌装可口可乐生产，寻找合格的玻璃瓶供应商，可口可乐派出了美国专家访问中国数家玻璃厂，无偿地对这些企业提供有关设备，协助玻璃瓶厂改进工艺。

很快，这些厂就能为可口可乐在华装瓶厂提供合格的玻璃瓶。

威胁和挑战
在饮料行业，可口可乐是“老大”，是市场的领导者，但它同样面临着激烈的市场竞争。

百事可乐和可口可乐在中国市场上的竞争已经白热化。

百事可乐专攻某些大城市，广告之密、推广力度之剧让人侧目，在当地造成百事可乐风头已经盖过可口可乐的印象。

这让可口可乐很头疼，作为市场上的领跑者，它已经建立了先发优势，渠道也铺得更广，而优势在此时转化成劣势——它将在众多的市场区隔内分摊营销费用，而百亭可乐“集中一个拳头打人”的
战略确实打到了可口可乐的心窝上。

2001年尼尔森公司的一期报告也显示，在北京等一些重要的城市中，百事可乐公司的市场份额都创造或接近历史最高。

可口可乐不得不随时防范着百事可乐这个“心腹大患”。

甚至感到有些无奈。

当百事可乐以挑战者的姿态遁视可口可乐时，本身已经是淋漓尽致地发挥了“比附效应”：在北京等大城市，往往就在同一个车站的两块广告牌上，一边是可口可乐的促销广告，而旁边就是百事可乐的广告。

百事可乐总是如影随形紧跟可口可乐，跟定冠军的结果是造成大家都以为它至少是亚军。

而在产品战略上，可口可乐也成了后来者的榜样，百事可乐在中国市场上，除了核心品牌百事可乐，也针锋相对地发展出旗舰品牌七喜、美年达和激浪。

百事可乐进入中国虽然比可口可乐晚了两年，1981年，百事才开始在深圳兴建百事可乐灌装厂。

但时至今日，百事公司在中国共有15个灌瓶厂，20多家合资或合作企业，直追可口可乐。

在可口可乐表现优秀的领域，百事可乐都像学生般亦步亦趋。

百事可乐的广告语“抓住年轻一代”直指最有潜力的市场定位，这从其全明星阵营的系列广告可见一斑。

在20世纪的最后几年，百事出手豪阔地邀请著名歌手瑞奇·马丁、珍妮·杰克逊、王菲、郭富城作为形象代言人；针对中国市场拍摄了由香港影星陈慧琳出演的主题广告：广告语“祝你百事可乐”一度成了新新人类之间互相问候的流行语。

国际著名的调查机构尼尔森(ACNielsen)公司在2000年的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的
软饮料。

除了百事可乐，其他品牌也对可口可乐造成了一些冲击。

前两年娃哈哈“非常可乐”在农村市场的成功曾引起过可口可乐的警觉；“康师傅”茶饮料及一些民族饮料的市场表现也让可口可乐不敢放松。

本土化的营销策略
当地主义策略帮助可口可乐成功地打开了中国的市场。

可口可乐公司在中国发展的成功与其一贯坚持的本土化营销策略是息息相关的。

一、产品策略
可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水。

可口可乐正在“给世界一罐可口可乐”的风格，根据不同国家人们的口味“量身定做”饮料。

可口可乐认为，消费者需要更多的选择，可口可乐也必须为其提供越来越多的产品。

可口可乐正在向所有可饮用产品领域进军，并试图将自己改造成为一家本土化的“全面的饮料公司”。

亚洲是其新战略的核心基地，中国
无疑是市场的重心。

在中国市场上，可口可乐的产品策略不可谓不成功。

除了以四个国际品牌支撑的碳酸饮料外，可口可乐公司还适应中国消费者的特点。

大力发展中国本土品牌“天与地”非碳酸系列产品，从日本引进“岚风”蜂蜜绿茶饮料，并推出了“阳光”系列茶饮料，而几乎每种产品都有良好的市场表现。

可口可乐虽然在中国市场获得高成长，但却并没有在中国市场遍撒“黄金”，实施多元化战略。

这是可口可乐总部的“禁令”。

因为，历史上，可口可乐也曾在发展饮料业之余，做过酒厂，开过种植厂，甚至涉足过电影业。

但这些副业无一例外遭到了失败。

这“羞辱史”给可口可乐敲响了警钟，发展主业才是可口可乐前进的正道。

可口可乐总部因此规定，公司可以涉足包括茶、减肥饮料、八宝粥在内的所有饮料行业，但却不能搞多元化。

专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，使其可以把主业做得精益求精。

可口可乐在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节省成本。

所以，就产品组合的宽度而言，可口可乐产品组合非常的单纯。

就产品组合的深度而言也较浅，可口可乐、雪碧、芬达等3个品牌的销售额比率大致为2：2：1，发展基本均衡。

就产品组合的关联度而言，其所有产品的关联是非常紧密的。

几个品牌从知名度、美誉
度到市场销量，表现出整体一致、层次分明的特点，口味上又能做到互补。

尤其是后来又为中国市场特别定做的“天与地”、“醒目”、“津美乐”。

“阳光”等中国品牌的推出，使可口可乐饮料王国增加了新品种，有了新的市场增长点，增强了市场竞争力。

在产品包装上，可口可乐也开始本土化，充分挖掘中国的民族特色。

特别是在最近几年春节的表现给人留下了深刻的印象。

消费者可能至今还对2001年春节可口可乐的泥娃娃阿福贺新年的外包装记忆犹新：双双怀抱可口可乐的金童玉女。

笑容可掬，在新年热闹的市场上显得十分亲切醒目。

而另一款是12生肖的新包装：一套十二生肖的易拉罐(据说是全球首次中国主题的一套纪念品)，具有浓郁本土特色的包装，是可口可乐公司首次在全球运用中国文化设计的具有收藏价值的纪念性包装，在一套12听装可口可乐包装上印制了生动可爱的12生肖卡通形象设计，包括“魔术蛇”、“正义狗”、“柔道虎”等具有个性的生肖形象。

作为贺岁之作，可口可乐公司可谓独具匠心。

由此不难看出，中国传统文化已成为可口可乐公司迎接新世纪的市场灵感，通过新年吉祥的本土化形象实现了与消费者的进一步沟通。

二、分销策略
无论是“3A”中的“买得到”，还是“3P”中的“无处不在”，都表明了可口可乐公司对分销渠道的重视程度。

可口可乐公司用电脑把全中国超过100万人口的城市列出来，发现有150多个。

他们先在这150多个城市布满公司的“点”，然后列出人口在50万以上的城市……并逐步推进。

先进入哪个“点”，公司都有充分的市场规划，10
并要求在设厂的地方一定要有足够的辐射力，能迅速占领周边市场。

如前一段时间我国政府宣布一系列外商投资西部地区的优惠政策，而可口可乐早在，1O年前已经有到中国西部去的计划。

即早在1993年，他们就选中3个厂选址在西部：西安、成都、昆明。

并计划未来在西部投资建厂，每在一个地方建厂之前他们都派出一队人马打前阵，或者办一个营业所、或者建一个仓库、或者与批发商成立一个共同的办事处。

目前可口可乐公司已在中国部分主要城市建立了总数28个的装瓶厂，200多个办事处，编织了一张巨大的“网”。

中国市场地域辽阔，不同地区之间的市场差异很大。

为了适应各地不同的市场状况，可口可乐在中国的分销方式有很多种，对可口可乐来说，“产品销售出去有钱赚才是硬道理”。

所以它的销售方式很灵活，有合作的、有合资的、有只负责配送的……有的山区里用骆驼运可口可乐的货，可口可乐还与他们一起分摊运输费。

只要合情、合理、合法，任何方式都会去努力，因为打开任何一市场都不容易，它希望人们在想喝点什么时能够选择可口可乐系列品牌饮料。

在可口可乐的视线中，农村市场也是重要的一部分，也是目前其全力去做的一部分。

可口可乐公司认为，就现在的情况而言，尽管沿海的城市消费者有购买能力。

但竞争对手也多。

消费者对促销行为容易不买账，反而在欠发达地区由于竞争对手少，一些推销手段在农村或二线城市更有效率，因为这里的消费者还没有对促销措施产生“免疫力”。

目前，大部分农村都有可口可乐的产品，但销售情况各地不同，而且由子农村市场范围较大，装瓶厂在农村地区还不够多，可口
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可乐饮料在农村市场还要运来运去，运费较高，在饮料的出厂价。

批发价不变，可口可乐只有努力把成本——级级压低，才能打下这一块阵地。

2001年，可口可乐公司开始在华南地区实施“101”计划，希望借助此计划，和配送商结成同一个系统，共享客户资料，帮助配送伙伴管理生意。

也就是说，可口可乐会在意配送伙伴赚不赚到钱。

在这个基础上，可乐公司还会为配送商配备一些预售员，预售员是直属于可口可乐公司系统的，其任务是出街收定单、作生动化介绍、做促销、推销新产品。

同时，因为有预售员自己下定单．可口可乐公司就可以追踪送货单，所以每一个配送商手头上有多少客，哪些客户购买了什么货，都很清楚地在可乐公司的信息系统中反映出来。

运用这一配送系统后，可口可乐公司从5万个直接服务客户增加到15万个，这证明了“101”计划开发了很多以前覆盖不了的客户，与此同时，成本也降低了16．5％。

三、传播策略
近年来，可口可乐在中国的成功主要归功于本土化战略的贯彻，并且在媒体上进行了成功的传播。

可口可乐在中国市场上的一些主要传播手段是：
(一)广告宣传
广告宣传是为塑造企业及产品形象服务的，特别是在同质化程度很高的饮料市场广告宣传显得异常重要，据调查75．4％的消费者对饮料品牌的认知是通过广告渠道的。

可口可乐公司一贯重视广告宣12
传，其进入中国市场也不例外，每年都投入几千万元进行宣传。

但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位有严格的限制。

以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划。

因此，进入中国后的大部分时间里，中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型：可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。

十几年来广告宣传基本上采用配上中文解说的美国的电视广告版本，这种策略一直沿用到1998年。

从1999年开始，可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国的当红明星、传统吉祥物出现在了广告屏幕上。

下表概括了可口可乐公司在中国广告策略的改变，改变后的广告策略更注重中国元素的使用。

广告策略的改变突出地表现在拍摄题材上，特别是可口可乐公司结合中国的传统节日农历新年所拍摄的广告更突出的体现了可口可
乐公司的“本地化思维，本地化营销”(Think local，Act local)的市场策略。

从1999年开始，可口可乐公司在每年的春节都会推出新年贺岁广告大片。

1999年推出“风车篇”，整个外景全部在我国黑龙江省哈尔滨市附近牛角沟村拍摄，以中国东北村民庆农历新年为题材，以欢笑的孩童及迎风转动的风车烘托幸福、如意，喜悦、甜美、团圆的气氛，并且请村民作演员，制道具(一千多个风车)在冰天雪地制成，表明了可口可乐对中国市场的看重和对广告本地化的追求。

在片中，插着纸风车的可乐瓶子，浅埋在雪堆下。

造成红白辉映的视觉效果，让
人印象深刻，孩童们纯真的幸福趣味更打动了不少人的心。

广告策略的改变
项目/时间改变之前改变之后
典型的美国风格拍摄题材结合中国文化的风题材格题材
中国(内地、港、澳、拍摄地主要在美国
)
台广告明星国外国内
中国广告公司亚特兰大总部广告策划者
2000年春节，可口可乐公司推出“舞龙篇”。

龙是中国传统吉祥物，舞龙更是中国传统节日的庆典节目之一，表明，可口可乐开始抛掉“美国味道”，亲近中国传统。

2001年新年，可口可乐继“大风车”、“舞龙”广告之后又一次专为中国市场推出“新年贺岁广告”——一款深具中国文化特色的广告片：
广告的主要剧情是——一个富有中国特色的北方小村庄覆盖着新年的冬雪，一对可爱的小兄妹正在贴对联。

可是门太高了，他们使劲也够不着，雪团掉下来砸在他们的小脸上……爸爸、妈妈听到门外的声音，走出来鼓励小兄妹加油。

美味怡神的可口可乐终于令他们想出了解决办法，最后全家人一起在新年的鞭炮声中欢庆新年。

剧情外
环境包括小村庄，积雪的远山(山水景色)，天空里的烟花，广告主题思想是表现为通过贴春联，放烟花等行为形成可口可乐和大家一起过春节的感觉；利用精良制作的动画形象，轻松地表现出真实环境下无法表达的情景语言；在春节这一中国人合家团圆的日子，用家庭形象推广2．25升可口可乐，全家福的形象暗示着产品的目标对象，而2．25升更适合请客吃饭的饮料消耗量。

这个广告体现出进入中国市场20多年后，可口可乐其实已经成为中国人生活中的一部分。

广告于2000年12月底开始一直持续播出到2001年新春期间。

由此可以看出，中国传统文化亦成为跨国公司新世纪的市场灵感，将可口可乐与中国特色相结合，以新年吉祥的本土形象与消费者达到进一步沟通。

可口可乐公司广告宣传策略本土化的另一方面体现在带有当地流行明星的宣传广告。

为了贯彻本土化思想，在广告上必须用消费者明白的方式去沟通。

可口可乐公司聘请了港台的当红明星谢霆锋、林心如、张惠妹、张柏芝等，极力体现“活力永远是可口可乐”的基调，走“年轻化”路线，因为可乐产品的主要消费群是年轻人。

另一方面，由于消费者调查显示一部分年龄较大的顾客不适合可口可乐的年轻化风格，对此可口可乐也有其他特别活动，但不会大力宣传，这就是可口可乐的定位。

宣传不可能面面俱到。

在可口可乐的广告中，“明星”是可口可乐永远的题材，先是张惠妹，“雪碧，晶晶亮，透心凉”；然后是新生代偶像谢霞锋出演的可口可乐“数码精英总动员”。

2000年末公司又推出“谢霆锋、林心如、张震岳”三人组的“月亮／滑板”篇。

2001年春节之后，跳水明星、。