经销商的选用育留培训讲义

经销商的“选、育、用、留”
经销商的定义：
- 經销商是公司的被委託方。
-
經销商是一家本地的商业机构(/私人合伙/私有)。經销商应是全权负责
本
公司产品销售。
- 經销商应买卖本公司产品。
- 經销商从公司购买产品；将产品储存其仓库中，并在公司指定的地区内销
售
-
經销商只在指定的地理范围内销售本公司产品。經销商与本公司共同决
发展/开拓，对当地市场熟悉易帮助公司产品导入 发展
—— 其它
设置经销商的目的之三
——经销商的角色与任务
1、 完成销量、铺市及市场份额目标 2、 在网点提供理货服务 3、 反馈市场信息 4、 定期提供销售及其它数据报告 5、 培训他们的业务员相关的知识及技巧 6、 建议符合当地市场现况的销量预测及促销计划 7、 建立一个有能力执行计划及完成任务的组织，包括仓
•提供冰柜，宣传品
可口可乐公司
经销商C
周期性送货
• 卖进冰柜合同
• 卖进陈列、宣 传
干杂店E 干杂店F 干杂店G
装瓶厂和可口可乐公 司根据铺货检查结果 给予经销商奖励
检查
案例分享 － 一家饮料食品厂家的混 合铺货模式
营业所 自营
KA
大零售
批发
大的干杂店
邮差干杂店
把城区划分为小块由相 应的邮差负责（大的干 杂店）
无论是谁覆盖，对干杂店的覆盖目标要清楚明确 要保证干杂店的覆盖铺货目标达到最好
考评干杂店铺货的主要指标
1)品牌分销率= 具有某品牌的日杂店总数 全部日杂店总数
2)规格分销率= 具有某规格的日杂店总数 全部日杂店总数
3)平均分销规格数= 日杂店分销规格总数 日杂店总数
必须设定清晰的铺货目标
例如：品牌A、B 的分销率为 90%
储条件、良好配送、充足的资金运用等 8、 发展高水准的服务客户及现代管理系统，如收退货、
换货、 处理投诉等 9、 适当的与其下游客户谈判以保护厂家利益
设置经销商的目的之三
——经销商的角色与任务
10、搞好客情关系，推介或改善公司及品牌的形象 11、与当地各职能部门的沟通 12、协助打击当地假冒、仿冒产品等
经销商的价值观。
为什么要采取经销制的通路经营
设置经销商的目的之一
▪ 分销策略的选择
1、各种分销方式的成本及效率 2、现有或必需的公司内部配套资源
——销售队伍、管理时间、管理能力、仓储与配 送能力、财务风险等 3、产品特点及目标消费者 4、市场/行业现况与竞争者状态
关健点：公司发展策略和目标
设置经销商的目的之二
检查 按检查结果给予铺货奖
励
邮差1
邮差2
邮差3
邮差4
• 按铺货合同的价格，店内分销卖进 • 赚取差价 • 赚取铺货奖励 • 按合同配备人员和交通工具
小的干杂店
案例讨论：宝洁 － 小店覆盖模式
▪ 在1994年以前，跨国公司对如何覆盖大陆市内日杂店并没有可以借 鉴的模式。主要原因是干杂店数量庞大，单个商店的进货量少，厂商 并不能提供给日杂店合适的产品等
为什么将业务转交给经销商？
—— 经济效益 与直接操作相比节约了成本 —— 信贷风险较低 给零售放帐风险转嫁给了经销商
设置经销商的目的之二
为什么将业务转交给经销商？
—— 资金压力减少 经销商能帮助融资及加速资金流转 —— 管理压力减少 直接管理的压力减少，更多的是协助
经销商承担管理功能
设置经销商的目的之二
（6）仓储运输能力、内部管理系统： 有能适应满足当地 市场销售、推广系列产品的仓储运输能力，并应有一套 与当地市场发展和经销商自身发展所配套的内部管理系 统。（财务、库存、销售队伍等方面）
（7）家庭状况、个人背景？
选择经销商时之评估表
1、经销商原有信誉如何？ 2、经营者的能力如何？ 3、经营者的财力如何？ 4、经销商目前的获利力如何？ 5、现有人员的素质如何？ 6、经销商的组织结构是否恰当？ 7、经销商现有的产品（线）是否与本公司产品冲突？ 8、经销商现有的产品（线）是否与本公司产品有搭配效果？ 9、经销商是否常举办推销训练？ 10、经销商业务员有无行销观念？ 11、经销商是否能涵盖经销区域内所有客户？ 12、经销商是否有自己编制业务员，能否承担业绩任务？ 13、经销商能否接受本公司规定的配额？ 14、经销商能否配合本公司的行销政策及方案？ 15、经销商是否愿意提供服务，以确保本公司产品形象？ 16、如果碰到经济不景气，经销商是否愿意削减毛利？ 17、如果本公司产品很少，经销商是否愿意刻意去推动它？ 18、如果本公司举办讲习，经销商是否愿意派员参加？ 19、经营者有无嫖赌等不良嗜好？ 20、经销商有无足够的储运设备？
因为我们需要这片市场
所以我们要去构建和谐的合作
新时期下厂商关系的重新定位：深耕、 合作、双赢、发展
业务代表与经销商的关系
——特派员与地方武装的关系
厂方业务代表和经销商之间就象是共产党（厂家）的特派员 （业代）和地方武装力量（经销商）的关系，共产党（厂家）派 特派员（业代）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员 （业代）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经 销商）发生影响力，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地 方武装的十几个人、七八条枪（经销商的人、车、货、钱、网络） 都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。
助销宣传品
原则：POP绝对优于任何竞争对手（挂旗、挂牌、海报、贴画、 胶纸、挂袋）。
１、90％以上覆盖商店都有一个洗发水组合挂牌或三种独立挂 牌。
２、80％以上覆盖商店都有1-2个洗衣粉挂牌。 ３、80％以上商店有四种挂牌（袋）分开悬挂于门口。 ４、每店至少有四种品牌的POP张贴（挂）最显眼处
人员管理
例如：对于成熟规格，达到 95%以上，新产品为80%
平均分销规格数的提高表示日 杂店的分销状况的提高
而且要对干杂店的零售分销陈列标准有清晰的要求 举例：一家日用品公司对日杂店的零售标准的明确规定
分销： 不同店有不同的产品分销要求
助销宣传品
货架摆放原则
价格控制
而且要对干杂店的零售分销陈列标准有清晰的要求 举例：一家日用品公司对日杂店的零售标准的明确规定
1997 － 现在
到了1997年，这种方法逐渐显示出了短处：1)市政管理部门对三轮 车管理太过严厉 2) KA和批发市场的价格影响到日杂店 3) 日杂店逐 渐消亡 对策
• 与分销商合资，买小面包车，用小车进行日杂店的覆盖 • 舍弃小的日杂店，只对其中有价值的中小型店进行覆盖 • 覆盖的分区及频率概念与以前大体相当
1994 － 1997年
1994年，这家日用品公司在对日杂店的覆盖进行广泛多元的探索后，北京 市的覆盖模式得到认可并推广。即使用三轮车对日杂店进行分区访问。主 要特点是：
1) 对市区日杂店进行分区
2) 使用分销商销售人员
3) 按访问路线和访问频率进行访问
当时日杂店的业务只占销量的5%，（批发75%，大店20%），却要使用2 ％的销售费用及销售经理5％的时间。这家日用品公司的逻辑是这样的：
如果没有，图片上的不幸就可能降临您的身上！
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
不管方便面还是饮料，出生后就开始一天天贬值！ 花在处理呆滞品上的费用是最大的浪费！
资金管理
货款
•信用额制度 应收款 •提前回款优惠/逾期货款罚金制度
•防患于未然 •要加强对销售人员回款的管理和监督 成本
渠道管理
士多店 现代化通路 其他零售 批发 特殊渠道
经销商所想 VS 厂家所想
独家经销
专注保障
减少资金风险 赊帐、返利、
进货量、退货
更多的支持
人、车、物、 广告、费用
更宽容的态度 卖高价、断货
独家经销 专注投入
降低公司成本
先款后货 不退货
整车进货 市场推广力度大 开拓市场
配合力度大
不窜货、不降价 不抬价 促销配合
二者经常互相伤害，相互 对付，又相互应付，互相 重用，又互相利用！但为 什么又可以合作？
库存太低 1.导致商店因脱销损失销量和利润。 2.库存太低直接会影响良好的店内形象，造成货架空间减少。 3.脱销会给消费者不良印象，不能满足消费者需求。 4.脱销也会导致商店和分销商的合作，因为这意味着服务水平的欠缺
野蛮作业——
卸货人员直接踩于饮料上
装货人员坐于饮料上
产品变形——
直接拎收缩膜进行搬 运，致使产品变形
现有系统 新的系统
当所需资源需要经销商配合时才涉及 经销商的管理
配合
实施 提供
经销商管理的几个方面
库存管理
配送管理
资金管理
管理系统
渠道管理
费用管理
人员管理
库存管理
库存管理的必要性。 过低或过高库存都会对生意造成不良影响。
库存太高 1.带来库房压力。 2.高库存也会带来资金上的压力，影响回款。 3.货物因积压时间过长影响销售，甚至会损坏。 4.库存太高会导致商店对分销商的不信任，影响产品信誉， 从而影响进一步合作
娱乐业、餐饮业、酒店业 车站、机场、军队、厂矿
中小超
便利店、连锁店、折扣店
百货业态
量贩、生鲜、超市、平价、购物中心
城市分销二批
城镇小店
传统通路
直供乡镇二批
乡村小店
批发大户 批发小户
城市小店
观念：
谁掌握通路，谁就是赢家！
然后再明确管理某项环节所需要的资源
费用
现有费用 追加费用
客户数
人力 系统
人数 工资
案例分享：可口可乐 － 经销商分
区的铺货模式
可口可乐产品的特点
• 铺货由装瓶厂实施，可口可 乐公司负责设计模式及工具
经销 商A
经销 商B
• 产品重量大，周转率高
• 需冷藏
• 店内陈列和店内宣传竞争激 烈
经销 商C
经销 商D
把市区划 分为不同 的片区由 不同的经 销商管理
具体实施
检查
装瓶厂
大宗送货
• 卖进铺货合同
经销商与厂家的博奕与和谐
一、经销商的操作
VS
有何不同？
营业所的操作 投入：
• 人、车、物 • 仓库 • 通路建设费 • 促销费 • 办公费 • 教育成本
• ……
回报：
• 市场占有 • 铺货率提高 • 竞争优势 • 业绩贡献 • ……
二、正视新时期的“厂商关系” ——创建和谐的“商圈”
A、厂商之间的矛盾
关键 点是 什么？
意 愿
最重要的三项条件
通路 ﹢ 管理 ﹢ 经营理念
=
最重要的 三项条件
1. 对外：通路的掌控能力；
﹢
2. 对内：内控与管理水平；
3. 经营意识：服务+团队。
经销商的培育
-- 生意目的决定经销商管理 的内容
特珠通路
现代化通路
首先要确定分销链的层次 区域总经销
HBR点 特供点 风景点 学校点
经销商的选择
经销商评估/选择之一
——设置经销商的前提
经销商评估/选择之二
——选择经销商的标准/条件
经销商评估/选择之二
——选择经销商的标准/条件
（4） 资 金 信 用 ： 有能确保按办事处所设定的销售、 回款目标达成的资金促障，并在当地具有良好商誉，经 营历史中无不良的信用记录。
（5）合作意向、发展超势： 有较强的合作意向，愿将产 品定位于重要合作伙伴，并致力于食品流通行业的长期 发展。
仓库状况——
仓库低矮，室内温度高
仓库顶漏水
鼠患难治——
仓库内有老鼠屎、鼠药
您经销商仓库在管理有以上问题吗？
如果有，请马上改善。 因为熟视就会变成无睹！
…
… 上图的两千多箱货不用半个小时就变成这样。
你有每周/半月亲自去看经销商的仓库吗？ 你有每月做进销存管理吗？ 你有制订经销商的安全库存量并执行吗？
为什么将业务转交给经销商？
—— 投资低 :分销营运资本/资源的投入 —— 节省业务运作时间:承担日常业务/事务
公司可将主要精力集中于市场战略、策略性管理
设置经销商的目的之二
为什么将业务转交给经销商？
—— 处理前线问题 在市场与地方机构的争论/矛
盾由经销商处理
—— 较易认识当地市场 经销商长期在当地市场
1) 销售部需要建立广泛的分销来保证市场部广告拉动战略的成功
2) 竞争对手的优势在日杂店不明显
3) 日杂店是锻炼销售经理的主要方面
案例讨论：宝洁 － 小店覆盖模式
▪ 在1994年以前，跨国公司对如何覆盖大陆市内日杂店并 没有可以借鉴的模式。主要原因是干杂店数量庞大，单个 商店的进货量少，厂商并不能提供给日杂店合适的产品等
分销/覆盖
分销/覆盖人员
招聘 培训 日常管理 绩效评估
管理系统
内容： -销量，利润 -物流：库存，客户服务水平 -渠道管理和分销覆盖 -人员
方法： -年度计划 -季度/月度回顾
定
經销计划如网点数、拜访频率等。
- 經销商销售员须根据公司当地销售代表制定的计划来拜访商店。
- 經销商应根据本公司建议客户价转售本公司产品。为避免市场价格波动，
經销商必须严格遵守本公司统一价格政策。
- 經销商应雇佣充足的人员来开展上述工作，工作内容由本公司具体规定。
- 經销商将从公司得到固定的利潤，以保证其获得充分的利润。