企业如何选用育留人
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表彰有贡献者
企业如何选用育留人
1.3 两种不同的思维模式
关注问题
关注解决方案
➢ 描述你的远景和目标 ➢ 谈论你最近的成功 ➢ 分析过程 ➢ 解释你最近的进步 ➢ 关注你的强项和资源 ➢ 向那些在过程中有贡献
的人致谢
企业如何选用育留人
1.4 如何建立所需的组织能力？
愿不愿意？
O
何必费心
员工思维模式
企业如何选用育留人
提升员工能力的五个B
➢ Buy 外购：招聘 ➢ Build 内建：培训、培养 ➢ Bounce 解雇：淘汰低绩效者 ➢ Bind 留才：留住关键人才 ➢ Borrow 外借：顾问、外籍人员
企业如何选用育留人
1.5 直线经理与HR的分工
1 工作 分析
对所讨论的工作的职责范围 作出说明，为HR提供数据
发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出 意见并向“职业安全与健康 管理”组织提交必要的报表
企业如何选用育留人
企业如何选用育留人
2.1 选才中的分工
人力资源部门
一线经理
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和
咨询
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
以身作则地领导/领导日常工作
管理人事流程
领导
管理
做事
个人的品性和特质
正直，聪明，成熟，有魄力，爱学习
Balance Resource
平衡资源
Engage Employees
使用员工
Develop Skills
开发技能
Evaluate Performance
评估表现/业绩
Recognize contribution
企业如何选用育留人
1.5 直线经理与HR的分工(续)
6 薪 酬 管 理
向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值源自文库面的信 息，作为薪酬决策的基础
决定给下属奖励的方式和数 量
实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平
在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议
协助工作分析调查
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写
出工作说明
2 人力资 源计划
了解企业整体战略和计划并在 此基础上提出本部门的人力资 源计划
汇总并协调各部门的人力资 源计划
制定企业人力资源总体计划
3 招聘 与
录用
说明工作对人员的要求，为 人力资源部门的选聘测试提 供依据
面试应聘人员并作出录用决 策
根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推 荐管理人员
进行领导和授权，建立高效 的工作团队
对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就
管理人员的发展计划向总经 理提出建议 在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建设方面 充当信息源
开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商
企业如何选用育留人
1.5 直线经理与HR的分工(续)
7
劳 动 关 系
营造相互尊重、相互信任的 氛围，维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条 款
确保公司的员工申诉程序按 劳动合同和有关法规执行， 申诉的最终裁决在对上述情 况进行调查后作出
跟HR一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠
☺来源广，余地大，利于召到一流人才 ☺带来新思想、新方法 ☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ☺人才现成，节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
企业如何选用育留人
2020/11/10
企业如何选用育留人
➢ 你听到的 ➢ 你读到的 ➢ 你看到的 ➢ 你讨论的 ➢ 你力图实施的 ➢ 你教授的
留住5% 留住10% 留住20% 留住40% 留住70% 留住90%
企业如何选用育留人
企业如何选用育留人
1.1 什么使GE成为成功的企业？
Ø 多元化业务 Ø 财务实力 Ø 规模 Ø 革新/科技 Ø 品牌形象 Ø 增长的战略 Ø 价值观 Ø 文化
开展招聘活动，不断扩大应 聘人员队伍
进行初步筛选并将合格的候 选人推荐给部门主管
甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
企业如何选用育留人
1.5 直线经理与HR的分工(续)
4考 核
5 培训 与 发展
运用公司的评估表格对员工 进行绩效考核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结
果 保存考核记录
会不会？
容不容许？
O
组织能力
O
浪费时间
员工能力
员工治理方式
沮丧
企业如何选用育留人
加强三大支柱实现战略
员工所需价值观
关键绩效指标 工资/奖金/升职/解聘
外聘 培养 留才 解聘 借才
专
业 和 核 心 能
员 工 所 需
力
员工思维模式
组织能力
员行 工为 所结 需果
/
员工能力
员工治理方式
组织设计 标准流程 IT系统
1.5 直线经理与HR的分工(续)
8 员工 保险 与 安全
确保职工在纪律、解雇、职 业安全等方面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并 坚持安全工作习惯
发生事故时，迅速、准确地 提供报告
开发确保员工能受到公平对 待的程序并对一线经理进行 培训，使他们掌握这一程序
分析工作，以制定安全操作 规程并就机械防护装置等安 全设备的设计提出建议
人 运作系统
企业如何选用育留人
1.2 领导 Vs. 管理者
领导
Ø 运用个人权力 Ø 鼓舞和激励 Ø 有远景目标 Ø 创造价值观 Ø 激发变革 Ø 分享权力 Ø 乐于授权 Ø 确定方向 Ø 使人们团结一致 Ø 重效果
管理者
企业如何选用育留人
管理—领导的五个角色
领导组织/ 管理业务流程 设定方向
执行特定的 业务任务
企业如何选用育留人
2.2 雇佣中的误区
Ø 象我 Ø 相信介绍信(人) Ø 触及对方尊严 Ø 首因/近因效应 Ø 晕轮效应/负面效应 Ø 从众心理 Ø 轻易许诺 Ø 寻找“超人” Ø 忽视情绪智能
企业如何选用育留人
内部招聘和外部招聘
内部招聘
外部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
道畅通，使员工能了解公司 大事并能通过多种渠道发表 建议和不满
分析导致员工不满的深层原 因
对一线经理进行培训，帮助 他们了解和理解劳动合同条 款及法规方面易犯的错误
在如何处理员工投诉方面向 一线经理提出建议，帮助有 关各方就投诉问题达成最终 协议
向一线经理介绍沟通技巧， 促进上行及下行沟通
企业如何选用育留人
企业如何选用育留人
1.3 两种不同的思维模式
关注问题
关注解决方案
➢ 描述你的远景和目标 ➢ 谈论你最近的成功 ➢ 分析过程 ➢ 解释你最近的进步 ➢ 关注你的强项和资源 ➢ 向那些在过程中有贡献
的人致谢
企业如何选用育留人
1.4 如何建立所需的组织能力？
愿不愿意？
O
何必费心
员工思维模式
企业如何选用育留人
提升员工能力的五个B
➢ Buy 外购：招聘 ➢ Build 内建：培训、培养 ➢ Bounce 解雇：淘汰低绩效者 ➢ Bind 留才：留住关键人才 ➢ Borrow 外借：顾问、外籍人员
企业如何选用育留人
1.5 直线经理与HR的分工
1 工作 分析
对所讨论的工作的职责范围 作出说明，为HR提供数据
发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出 意见并向“职业安全与健康 管理”组织提交必要的报表
企业如何选用育留人
企业如何选用育留人
2.1 选才中的分工
人力资源部门
一线经理
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和
咨询
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
以身作则地领导/领导日常工作
管理人事流程
领导
管理
做事
个人的品性和特质
正直，聪明，成熟，有魄力，爱学习
Balance Resource
平衡资源
Engage Employees
使用员工
Develop Skills
开发技能
Evaluate Performance
评估表现/业绩
Recognize contribution
企业如何选用育留人
1.5 直线经理与HR的分工(续)
6 薪 酬 管 理
向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值源自文库面的信 息，作为薪酬决策的基础
决定给下属奖励的方式和数 量
实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平
在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议
协助工作分析调查
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写
出工作说明
2 人力资 源计划
了解企业整体战略和计划并在 此基础上提出本部门的人力资 源计划
汇总并协调各部门的人力资 源计划
制定企业人力资源总体计划
3 招聘 与
录用
说明工作对人员的要求，为 人力资源部门的选聘测试提 供依据
面试应聘人员并作出录用决 策
根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推 荐管理人员
进行领导和授权，建立高效 的工作团队
对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就
管理人员的发展计划向总经 理提出建议 在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建设方面 充当信息源
开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商
企业如何选用育留人
1.5 直线经理与HR的分工(续)
7
劳 动 关 系
营造相互尊重、相互信任的 氛围，维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条 款
确保公司的员工申诉程序按 劳动合同和有关法规执行， 申诉的最终裁决在对上述情 况进行调查后作出
跟HR一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠
☺来源广，余地大，利于召到一流人才 ☺带来新思想、新方法 ☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ☺人才现成，节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
企业如何选用育留人
2020/11/10
企业如何选用育留人
➢ 你听到的 ➢ 你读到的 ➢ 你看到的 ➢ 你讨论的 ➢ 你力图实施的 ➢ 你教授的
留住5% 留住10% 留住20% 留住40% 留住70% 留住90%
企业如何选用育留人
企业如何选用育留人
1.1 什么使GE成为成功的企业？
Ø 多元化业务 Ø 财务实力 Ø 规模 Ø 革新/科技 Ø 品牌形象 Ø 增长的战略 Ø 价值观 Ø 文化
开展招聘活动，不断扩大应 聘人员队伍
进行初步筛选并将合格的候 选人推荐给部门主管
甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
企业如何选用育留人
1.5 直线经理与HR的分工(续)
4考 核
5 培训 与 发展
运用公司的评估表格对员工 进行绩效考核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结
果 保存考核记录
会不会？
容不容许？
O
组织能力
O
浪费时间
员工能力
员工治理方式
沮丧
企业如何选用育留人
加强三大支柱实现战略
员工所需价值观
关键绩效指标 工资/奖金/升职/解聘
外聘 培养 留才 解聘 借才
专
业 和 核 心 能
员 工 所 需
力
员工思维模式
组织能力
员行 工为 所结 需果
/
员工能力
员工治理方式
组织设计 标准流程 IT系统
1.5 直线经理与HR的分工(续)
8 员工 保险 与 安全
确保职工在纪律、解雇、职 业安全等方面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并 坚持安全工作习惯
发生事故时，迅速、准确地 提供报告
开发确保员工能受到公平对 待的程序并对一线经理进行 培训，使他们掌握这一程序
分析工作，以制定安全操作 规程并就机械防护装置等安 全设备的设计提出建议
人 运作系统
企业如何选用育留人
1.2 领导 Vs. 管理者
领导
Ø 运用个人权力 Ø 鼓舞和激励 Ø 有远景目标 Ø 创造价值观 Ø 激发变革 Ø 分享权力 Ø 乐于授权 Ø 确定方向 Ø 使人们团结一致 Ø 重效果
管理者
企业如何选用育留人
管理—领导的五个角色
领导组织/ 管理业务流程 设定方向
执行特定的 业务任务
企业如何选用育留人
2.2 雇佣中的误区
Ø 象我 Ø 相信介绍信(人) Ø 触及对方尊严 Ø 首因/近因效应 Ø 晕轮效应/负面效应 Ø 从众心理 Ø 轻易许诺 Ø 寻找“超人” Ø 忽视情绪智能
企业如何选用育留人
内部招聘和外部招聘
内部招聘
外部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
道畅通，使员工能了解公司 大事并能通过多种渠道发表 建议和不满
分析导致员工不满的深层原 因
对一线经理进行培训，帮助 他们了解和理解劳动合同条 款及法规方面易犯的错误
在如何处理员工投诉方面向 一线经理提出建议，帮助有 关各方就投诉问题达成最终 协议
向一线经理介绍沟通技巧， 促进上行及下行沟通
企业如何选用育留人