第五章组织案例.

• 另一个面临的更严重的问题是，在维 持原来的分权制度下，应如何提高对 增派参谋人员必要性的认识，应如何 发挥直线与参谋人员的作用问题。德 姆决定要给下属每个部门增派参谋人 员，以更好地帮助各个小组开展工作。 但是，有些管理人员则认为只增派参 谋人员是不够的，有的人则认为，没 有必要增派参谋人员，可以采用单一 联络人联系几个单位的方法，即集权 管理的方法。
直线与参谋
直线与参谋主要是两类不同的职权关 系。 直线关系是一种指挥和命令的关系， 授予直线人员的是决策和行动的权力； 而参谋关系则是一种服务和协助的关系， 授予参谋人员的是思考、筹划和建议的 权利。 区分直线和参谋的另一个标准是分 析不同管理部门和管理人员在组织目标 实现中的作用。
• 1、比特丽公司传统的组织结构是事业 部组织结构，就是保持所购人的各个分 公司的原有产品来开拓总公司的产品市 场。在充分授权的前提下，这种组织结 构优点是给予各个分公司足够的版主经 营权和财权，保持了各个分公司 的独 立和灵活。但是，比特丽对下属分公司 的分权存在过度的情况，因为总公司并 没有从战略、政策的制定方面对各分公 司进行指挥和引导，从而造成公司变成 由许多没有统一目标，彼此又没有什么 联系的分公司组成的联合公司。在分权 方面，比特丽公司应把握“集中决策、 分散经营”的原则，应明确决公司的发 展方向，在明确总目标的前担下，再对 各分公司进行授权。
公司专门设有一个财务部门， 但是这个财务部门根本就无法控 制这么多分公司的财务活动，因 此造成联合公司总部甚至无法了 解并掌握下属部门支付支票的情 况等等。
思考题： 1．比特丽公司可以在分权方面做 得更好吗？ 2．你对德姆的激励方法有何看法？ 3．参谋人员有何作用？如何协调 直线何参谋人员之间的关系？
• 2、其一、对分公司的经理层人员 采用资金制，本身不会对这些中高 层管理 人员起到太强烈的激励作 用。可以通过股权、期权的分配来 对经理层进行激励。其二，对参谋 人员的职责和权力的划分不够明确。 总公司对各个分公司派出参谋人员 是必要的，这对于统一政策是有利 的，但是对参谋人员应明确对地位， 是对直线管理人员的辅助，同时要 求直线管理人员应切实做到在管理 实践中与参谋人员进行配合。
• 3、参谋人员具有参谋职权，这是一种顾问性 或服务性的职权，是作为直线管理者的参谋或 幕僚所拥有的辅助性职权。拥有参谋职权的管 理 者可以向直线管理者提出建议或提供服务， 但其本身不具有指挥权或决策权。虽然参谋 人员具备是一种辅助性职权，但是当一个组织 的规模扩大到一定程度，直线职权已经不能应 付组织所面临的各种复杂问题时，参谋的角色 就是不可缺少的。并且，随着组织规模的扩大， 这一角色的作用会逐渐加强，以便于直线管理 活动的和开展。进而，随着组织规模的扩大， 许多管理职能日益专业化和独立化，由于管理 者缺乏某些方面的专业知识，对方针政策的解 释也存在差异，为了提高管理效率，管理 者 会将一部分职权授予参谋人员，这一部分职权 就是职能职权。
1、集权制的特点是： （1）经营决策权较多的集中于上 层主管，中下层只有日常业务的 决策权。 （2）对下级的控制较多，下级的 决策前后都要经过上级的审核。 （3）统一经营。 （4）统一核算。
2、分权就是把管理权限适当分散在 组织中下层，分权制的特点是： （1）中下层有较多的决策权。 （2）上级的控制较少，往往以完成 规定的目标为限。 （3）再统一规划下可独立经营。 （4）实行独立核算，有一定的财务 支配权。 公司管理到底是采用集权还是分权要 视具体情况而定。 下面是影响集权或分权的因素，集权 和分权的程度要依据下列条件的变 化而变化。
比特丽公司是美国一家大型 联合公司，总部设在芝加哥，下 属有450个分公司，经营着9干多 种产品，其中许多产品-如克拉克 棒糖，乔氏中国食品等，都是名 牌产品。公司每年的销售额达90 多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其 他公司来发展自己的积极进取战略， 因而取得了迅速的发展。公司的传统 做法是：每当购买一家公司或厂家以 后，一般都保持其原来的产品，使其 成为联合公司一个新产品的市场；另 一方面是对下属各分公司都采用分权 的形式。允许新购买的分公司或工厂 保持其原来的生产管理结构，这些都 不受联合公司的限制和约束。由于实 行了这种战略，公司变成由许多没有 统一目标，彼此又没有什么联系的分 公司组成的联合公司。
在实施激励手法时要注意秉持以下几 点原则：
倡导正确的事业观、价值观。 激励的方式要以物质和精神方式相结合或交替使用，并针对不 同的时期、 不同的人而有所侧重。 物资的激励必须以量化的工作效益与贡献为基础。 激励的方式要适当满足员工的真正意愿与想法，避免出现反效 果。 应以现代心理学为指导，正确应用激励的理论方法，处罚的尺 度应轻于奖励的尺度。 随时注意收集资讯，及时修正KPI指标，使得绩效考核具有持 续性。 一个企业现在拥有什么资源并不重要，重要的是有无一套能 持续提升生产要素质量的机制，这才是企业保持持续竞争 优势的关键。所以，纸箱企业的管理人员应当根据企业自 身的人文环境Fra Baidu bibliotek经营方式，在管理中导入有效的绩效考核 与激励机制，挖掘企业的核心竞争力，为员工创造创新的 机会并保持相应的压力，营创一个有活力充满生机的公司。
1976年，负责这个发展战略 的董事长退休以后，你--德姆 就是在这种情况下被任命为董 事长。 新董事长德姆的意图是要使 公司朝着他新制定的方向发展。 根据他新制定的战略，德姆卖 掉了下属56个分公司，但同时 又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发 展方向方面的问题外，还面临着 另外两个主要问题：一个是下属 各分公司都面临着向社会介绍并 推销新产品的问题，为了刺激各 分公司的工作，德姆决定采用奖 金制，对下属干得出色的分公司 经理每年奖励1万美元。但是，对 于这些收入远远超过l万元的分公 司经理人员来说，1万元奖金恐怕 起不了多大的刺激作用。
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• 集权与分权 集权与分权是一个与授权密切相关的内容， 如果授权较少，那么就意味 着较高程度的集权；如果授权较多，那么 就意味着较高程度的分权。 集权意味着职权集中到较高的管理层次， 分权则表示职权分散到整个组 织中，不过，集权与分权都是相对概念， 并不是绝对的。集权与分权的程度 可根据各管理层次所拥有的决策权的情况 来衡量。 按照集权与分权的程度不同，可形成两种 领导方式：集权制与分权制。 集权制指管理权限较多的集中在组织最高