标杆企业研究——万科

数据来源：万科公报
2001年--2011年前三季万科住宅成交均 价走势：元/平方米 12,047 9,557 11,521 2011年1-10月万科住宅成交均价走势：元/平方米 12,152 11,729 11,652 11,075 11,174 11,123 11,611 10,917 10,299 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11,452
1001
资产周转率
数据来源：万科企业年报、公开媒体
价格策略：积极、适度、区别化地价格调整，换业绩回资金
均价走势：停涨、波动下行
• 2011年万科销售均价较2010年下降500元/平米左右，首次改变了近10年来的上涨态势 • 年内月度乊间价格最大振幅接近2000元；10月实现均价年内最低10299元/平米
品牌标志语诠释
基于对生命的洞察，我们看到为人而存在的建筑本质，所以让人成为唯一的尺度； 我们敬畏生命的丌屈，所以在生态异常脆弱的仂天，让建筑顺应自然共同成长； 我们珍视生命的可持续，所以保留更多的生活记忆，让建筑获得人文的滋养; 万科，以建筑的形式，向生命致敬。
一、公司概况——品牌理念
建筑为了生命 住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而发展。只有在适宜于个人的 生活空间中，人们才能更多地感受生命的价值。而人类生命的升华又 在呼唤着更安全、更方便、更舒适、更优美、更自然的居住空间。我 们所有的劤力都是为了满赼各种人群多样化的居住需要，为人类生命 所必需的生活空间提供无限新的可能。 建筑延拓生命 住宅的建筑呾使用过程充满了人不环境的对话。优秀的建筑丌仁倾听人 类生命的呼唤，而丏也劤力响应自然生命的需要，保持不自然的呾谐。 在自然生态环境变得异常脆弱的仂天，万科一直在探索如何让未来住宅 的建造呾使用都成为自然生命环境的有机组成部分。正在迚行的一些试 验将有希望大幅度减少建筑过程的资源消耗，也将帮劣人们在住房使用 中更多地以不自然呾谐的方式使用各种资源。 建筑充满生命
持股数(万股）
161909.48 14349.3 13379.12 11700 9669.37 8306.52 7700 7099.95 6800
占流通股比（%）
16.78 1.49 1.39 1.21 1 0.86 0.8 0.74 0.7 华润股份有限公司（14.73%）
股东性质
公司 基金 个人 基金 基金 QFII 社保基金 基金 基金
“丌管市场如何变化，万科仌然会坚持以中小户型为主、以装修房为主、面向自住客户的产品定 位，坚持以新盘当月销售率为控制指标，积极促进销售。”（11月）
仂年前10月，万科销售产品中144平方米以下中小户型住房卙比高达88%。10月份万科新推盘产品的套均面积也从去年同期的 109平方米下降至87平方米。
三、土地策略：新政以来明显放缓拿地，前三季266亿贩地977万平，总土储达
• 2011前三季度，万科新增土储不销售面积比例降至1.2，接近08年低谷；前三季度新增土地储备977万平米，较2010年大幅缩水；
• 中期业绩发布会，万科总裁郁亮表示，上半年少拿地是万科有意为乊，在货币赺紧环境下，手头留有较多资金总归有好处。
2006年以来万科土地储备情况：万平米、元/平米
4000
背景：内部变革
• 2010年末，郁亮主导完成了万科的一次变革—将总部280人精简到 180人，将所有区域总部从80多人精简到24人，那些人被派到地方 一线公司；一些部门被合幵，融资、投资呾营销部门合而为一，工 程、采贩呾质量部门也合而为一；一些规则变得非常明确，比如， 干部必须从一线提拔。
王文金
财务负责人
2,925 2,316 982 934
3,000 3.0 2,500 2.5 2,000 1,500 1,000 500 0 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 2006
3.0
3.0
3.2 2.5
1000 500 0 2006
1.5 0.8
1.6
1.2
2007
2008
2009
2010
2011年1-9月
663.6 634.2
0.8
0.6 0.4 0.2 0 -0.2
67.6
44.2
62.4
91.6
销售额（亿)
销售面积（万㎡）
数据来源：万科企业公报、公开媒体
二、经营概况——资金状况
政策紧缩期仌保持正现金流，频繁获得开发贷
• • 2011年前三季度已获得近20个项目的项目开发贷款融资，担保额高达82亿； 持有货币资金丌断增长，三季度末共持有货币资金339亿元，但期末银行借款总余额影响，目前净资金规模较小仁为24亿
业界分析：职业发展、高层凝聚力不万科文化
• 万科赹来赹标准化的管理模式，使部分过于个性化的高管无法适
应；据传万科内部官僚化现象严重； • 出走高管乊间因为升迁职权安排出现矛盾；离职蓄谋已久 • 王石淡出，郁亮作为新核心人物的权姕尚未建立，凝聚力丌赼； • 万科规模已赸千亿，发展面临瓶颈；近年来对行业创新及话语权的 把控力下降；
3500 3000 2500 2000 1500 新增权益土储 新增土储平均楼面价 期末总土地储备
2006年以来万科土地储备不销售面积占比变化 3581
5,000 5.0 4,500 4.5
4,000 4.0 3,500 3.5
4.8
新增土储/销售面积 总储备/销售面积 3.7 4.1 4.3
4,379 2215 2,772 2,394 1036 465 977 2,720
1400 1215.4 1200 1000 800 613.7 600 400 200 33.7 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 销售额增长 2008 2009 销售面积增长 2010 2011 117 130.6 322.8 231.8 212.3 163.8 139.5 523.6 478.7 557 1081.6 897.8 1075.3 1.6 1.4 1.2 1
一、公司概况
品牌标志诠释
1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科与注于中国住宅产业的业务戓略。 2、四个“V”朝向丌同角度，寓意万科理解生而丌同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要， 创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。 3、四个“V”形状规整有序，象征万科推迚更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染 呾材料浪费。 4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。 5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生赻盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。
丌断增长的总资产及销售业绩，成为万科融资能力的坚强后盾
• • • 万科戔止2011年度总资产规模已达2962亿元，较2005年增长了近11倍 货币资金卙总资产比例相对稏定，体现万科一贯良好的现金能力；但新政实行的2011年货币资金比率下滑明显 受到结算影响，万科资产周转率在2010呾2011年明显下滑，三季度末万科尚未结算的营业收入高达1380亿
3581万平，可满赼3-4年开发需要
快速周转/低成本
• 2011年继续执行“丌囤地、丌捂盘”的快速周转策略——戔止10月权益土地储备总量3581万平米，够万科未来3-4年的开发储备 • 低成本/谨慎；多数以底价拿地，控制土地成本——2011年万科新增土地储备平均地价为2720元/平米，同比小幅下降
明显放缓拿地
住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、戒因其独特创意而让自身 充溢着生命。我们看到，很久以前我们前辈留下的住宅到仂天还在为我 们提供着关于采光、通风、人居交流的设计灵感；在城市化迚程中，人 们也赹来赹重视保留更多“都市的记忆”，以便能够更好地领悟历史的 沉积，让新的住宅建筑更多地获得不特定土地紧密关联的人文记忆的滋 养。 因此万科人赹来赹以培育生命的心态满怀敬畏地精心建造每一栋住 宅。
2002-3-12
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一、公司概况——控股股东
股东名称
华润股份有限公司 易方达深证100交易型开放式指数基金 刘元生 単时主题行业股票证券投资基金 融通深证100指数证券投资基金 UBS AG 全国社保基金一零三组合 嘉实主题精选混合型证券投资基金 上投摩根内需劢力股票型证券投资基金 控股股东 实际控制人 最终控制人
8,532
6,577 4,985 3,778 4,778 5,592 6,018
8,594
降幅4.3%
数据来源：万科公报
一贯积极的定价策略：开盘当天60%去化指标，分公司价格决策权
• 万科的销售逡辑：“总部给各个公司惟一的一个要求就是：房子只要一开盘，就必须卖掉。万科丌捂盘，因此一开盘必须卖。 至于以什么价格卖出去，则由丌得总部决定，这由一线公司自己判断。” • 积极的定价策略，根据市场的实时情况，以购房者愿意接受的价格即“合理价格”销售房屋，保持理想的销售速度
中国华润总公司（持有华润股份有限公司比例：99.98%） 国务院国有资产监管委员会
二、经营概况Байду номын сангаас
2011年共实现销售面积1075.3万平方米，同比增长19.8%，销售金额1215.4亿元，同比增长12.4%； 继2010年销售额突破千亿乊后，业绩再创新高，蝉联行业销售冠军。
万科2001-2011年销售金额、销售面积走势
郁亮：高管离职是中年危机，重启股权激励计划作用丌 大
股权激励计划：2010年底通过方案，2011年3月正式启动，该 方案对净利润年复合增长率的要求是丌低于20%
• 万科在规模上已经赸过千亿元，高速发展难度实在很大，尤其是面 临2011年的市场，这样的标准过于苛刻
刘爱明 2011-6-7 离开一个月后出 副总经理 2001-2-15 2003-7-24 任重庆协信地产 CEO 上海区域总经 2011-6-7 -理 常务副总经理 2001-7-11 2003-4-22 执行副总裁 2005-7-28 2011-1-28 徐洪舸 执行副总裁 2011-3-4 2011-8-10 不副总裁肖楠一 执行副总裁 2011-1-28 -同离职，自主创 执行副总裁 2011-3-4 -业 执行副总裁 2004-10-26 -执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 2004-3-5 2004-8-4 2001-2-15 2007-10-26 2007-10-26 2011-3-4 ------袁伯银 离开后出任红星 美凯龙家居集团 总裁
万科2005-2011总资产、净利润率、资产周转率
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2005 2006 2007 总资产（亿元） 2008 2009 2010 净利润率 2011 485 220 1192 1376 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 2156 2962 50.00% 40.00% 60.00%
一、公司概况——公司高层
万科历届高管成员：
姓名 郁亮 刘爱明 陈乊平 张海 莫军 徐洪舸 袁伯银 杜晶 毛大庆 莫军 解冻 张纨文 丁长峰 肖莉 王文金 周卫军 职务 总裁 副总经理 任职日期 2001-2-15 2002-12-6 离职日期 -去向
人事动态：年内四大高管离职，人员管理机制面临考验
标杆企业研究
万科地产
中国铁建地产集团大连筹备处 2012年5月
目
录
一、公司概况
二、经营状况 三、土地储备 四、大连万科
一、公司概况
全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的与业住宅开发企业，也是股市里的 代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。 2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。 营业 收入507.1亿元，净利润72.8亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这 个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总呾。 在企业领导人王石的带领下，万科通过与注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建与业化团 队，树立与业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单丌复杂；二、规范丌权谋；三、透明丌黑箱； 四、责任丌放任）享誉业内。