水利水电工程项目成本管理(DOC31页)

水利水电工程项目成本管理

4.1 水利水电工程项目成本管理概述

4.1.1 水利水电工程项目成本管理理念

水利水电工程项目的成本管理要想取得良好效果，就必须从传统的成本节省节约的管理模式中解放出来，利用现代成本效益观念对项目成本进行全面控制，利用投入与产出的比例和控制的全面性来衡量成本控制的好坏，强调成本责任和成本意识，通过提高成本效益和全面控制来达到成本控制的目的。成本效益就是要求以尽可能少的成本付出，获得尽可能大经济效益，但这里并不是要求节省或减少成本支出，而是这些支出能不能给企业创造更大的经济效益。比如施工项目部为加快施工进度和提高工程质量，计划采用一套先进施工设备，但这种设备市场价格较高，这就要增加一定的费用开支，但这套设备会使项目施工进度加快一倍，通过对比分析，采用这套设备后，项目人工费及其它消耗也会减少一倍，工程质量更会明显得到提高，最终的经济效益和社会效信誉大幅度增加，上述支出表明“花钱是为了省钱”，成本效益观得到了体现。同时，对项目的成木控制必须全面，不能顾此失彼，“得了芝麻丢了西瓜”。

由此可见，在当今的水利水电施工企业项目成本管理中必须引用现代成本效益观念，对项目成本全面、全过程控制，利用对比“产出”看“投入”，利用目标成本法对比分析成本增减与收益增减的关系，以最终确定最有利于提高综合效益的成本控制方案，从而达到企业盈利的目的。

4.1.2 水利水电施工企业工程项目部的成本构成

目前水利水电施工企业项目部的成本一般都由两部分构成:一是项目部的可控成本（即施工成本），指的是从施工项目部成立到项目完工前所发生的全部生产费用的总和，它包括直接成本和间接成本，其中直接成本有人工费（约占工程总造价的10％），材料费（约占工程总造价的55％～65％）、机械使用费（约占

工程总造价的7％～12％）和其它直接费（约占工程总造价的1％～3％）；间接成本包括项目管理费（约占工程总造价的2％％3%）、临时设施费、办公费和税金等。施工成本一般占合同总价的70%以上，所以它是项目成本管理的主要内容。二是不可控成本（即投标成本），指的是工程项目投标阶段发生的成本费用。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分，但由于该部分成本发生在施工项目部成立之前，因此项目部对这部分成本无法真正控制，由于该部分成本一般金额不大，所以对整个项目成本来讲影响较小。所谓施工成本管理就是指在项目施工过程中对所消耗的各种资源及开支进行管控和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用全部控制在计划以内，以保证成本目标及企业盈利目标的实现。本文论述的成本管理主要就是指对水利水电工程项目施工成本的管控。

4.1.3 水利水电工程项目成本管理的内容

我国施工企业项目成本管理的内容很广泛，它贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面，从施工项目中标签约开始到项目成立、施工准备、作业施工及竣工验收等，每个环节都离不开项目成本管理工作，其具体内容一般包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等七个方面，本文重点论述水利水电工程项目成本管理的成本控制内容。水利水电项目部在项目施工生产过程中，对发生的所有成本信息，进行有组织、有系统的预测、决策、计划、控制、核算、分析等一系列工作，促使项目系统内所有要素全部按照预先制定的目标运行，使项目的实际成本消耗控制在预定的计划成本之内，进而达到项目成本控制的目的。

4.1.3.1 水利水电工程项目的成本预测

水利水电工程项目的成本预测就是指根据水利水电项目成本信息、同类项目历史数据资料和项目的具体情况，运用经验总结、统计分析等特定的专门方法，对项目未来成本水平极其可能的发展趋势做出科学的判断和推测，其实质就是项目部在施工以前对包括工时费、材料费、机械使用费、施工变更费、辅助工程费、临时设施费、安全环保费、成本失控风险费等在内的各项成本费用进行核算。通过成本预测，项目部可以在满足业主、监理、设计和企业自身要求的前提下，选择成本低、经济效益高的成本管理方案，并能在工程项目成本管理过程中，针对

薄弱环节，加强对成本的管控，从而提高可预见性。成本预测是成本决策的依据，也是编制成本计划的基础。

水利水电工程项目的中标价是本工程造价的上限，如无特殊情况，绝不能突破此限。项目的施工成本是项目最主要的成本。预测项目的施工成本，一般根据合同工程量清单或工程报价计算完成本工程所需的各项费用及税金。预测单价应低于中标价。

4.1.3.2 水利水电工程项目的成本决策

水利水电工程项目的成本决策是指用水利水电成本决策理论，根据水利水电项目成本预测及有关成本信息资料，运用定性与定量的方法，对施工活动中与成本相关的问题做出正确判断并选择最佳成本方案的过程。项目成本决策的结果直接影响到未来的工程实际成本。做出最优化的工程项目成本决策，是制定成本计划的前提，也是实现施工企业成本目标和提高经济效益的重要途径。

4.1.3.3 水利水电工程项目的成本计划

水利水电工程项目成本计划是水利水电项目部对项目成本进行计划管理的工具。它一般是以货币形式编制项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和书面规划方案，它是达到目标成本的一种程序，使企业职工明确成本方面的奋斗目标；是推动企业实现责任成本制度和加强成本控制的有力手段；它还是开展成本控制和核算的基础。

4.1.3.4 水利水电工程项目的成本控制

水利水电工程项目成本控制是指项目部根据预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在施工生产过程中，对各种影响成本的各种因素和条件采取的一系列预防和调节措施，使之最终实现甚至超过预期成本目标的管理行为。它贯穿于工程项目的全过程及各个方面，是企业全面成本管理的重要环节。

4.1.3.5 水利水电工程项目的成本核算

水利水电工程项目成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它是把施工生产过程中所发生的全部费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出工期内发生的工程项目实际成本的管理活动。它有两个环节：一是按照预定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际成本；二是根据项目成本核算对象，采取适当的

方法，计算出工程项目的总成本和单位成本。它所提供的各种成本信息，是成本管理的依据。

4.1.3.6 水利水电工程项目的成本分析

水利水电工程项目成本分析是指水利水电项目在成本形成过程中，利用成本核算及其他有关资料，分析项目成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻求降低成本的途径和方法。成本分析是对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结，它能正确评价施工企业成本计划的执行结果，揭示项目成本升降变动的原因，可为编制项目成本计划和制定经营决策提供重要依据。

4.1.3.7 水利水电工程项目的成本考核

水利水电工程项目成本考核就是指工程项目竣工验收后，对工程项目成本形成中的各责任者，按照水利水电工程项目成本责任考核制的相关规定，将项目发生的实际成本与计划、预算及目标成本进行对比考核，进而评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的工作业绩，并以此予以奖励或处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，进而调动企业员工成本控制的主动性和积极性，真正实现成本控制目标。它是实现水利水电工程项目成本目标责任制的保证，也是实现决策目标的重要手段。

4.1.4 水利水电工程项目成本管理过程

水利水电工程项目成本管理主要有项目的资源计划、费用估算、安排及控制等，其管理过程为成本的事前管理、事中管理及事后管理，其中成本事前管理的工作有：确定目标成本和编制成本计划；事中管理的工作有：实际成本监测、成本跟踪和成本纠偏；事后管理的工作有：成本核算、成本分析及成本考核。

4.1.5 水利水电工程项目成本管理的重点和难点

水利水电工程项目成本管理的重点为施工过程中的成本控制，既可控成本控制，主要是对工时费、材料费、机械使用费、临时设施费、办公费等费用的控制。而在整个施工过程中成本管理的难点为项目部对各类资源的分配及在现场使用过程中的监控，减少浪费、杜绝流失。由于目前水利水电工程项目施工基本采用

承包的管理模式，现场施工生产都是由承包商具体实施，而设备、材料及公用设施都由项目部提供，由承包商领取后自行管理使用，“以包代管”极其严重，同时分包商为加快施工进度、追求高额利润，就不惜代价要求项目部增加资源投入，再加上施工作业人员综合素质严重偏低，对项目提供的机械设备、材料、公用设施等不加爱护或节省，项目部的监控和管理措施不到位、人员不足，从而导致项目部对其管理基本成为一句空话，对项目成本进行有效控制变的难上加难。

4.2 水利水电工程项目成本管理存在问题

4.2.1 我国水利水电工程项目成本管理的特殊性

对于我国当前的水利水电工程项目而言，虽然具有一般项目成本管理的特点，并遵循一般工程项目成本管理的原则，但它也有与其它项目不一样的特点和成本控制标准。目前国内的水利水电工程项目大部分都是国家投资，具有投资规模大、施工周期长、变更多、施工集中、技术条件复杂、安全系数低、施工环境恶劣、交通不便、参建单位多等特点。据此影响，国内大部分水利水电施工企业也都是国企，主要有中国水利水电建设集团公司和中国葛洲坝水利水电工程集团公司两大集团公司。国内己建或在建的大部分水利水电工程的主体工程都是由此两大集团公司或是其下属分公司承建的。由于水利水电工程项目的管理机构都是临时组建的，施工人员中民工居多，成本意识和成本责任较差，缺乏现代成本效益观念，这就使得项目对施工成本的控制变得更加困难。

由于我国长期实行计划经济体制，再加上受行业保护的影响，水利水电施工企业内部体制改革速度较慢，管理体制仍很落后。同时由于受近十年来国家对水利水电工程大量开发的影响，水利水电施工企业改革的速度与市场经济的发展速度越来越不匹配，施工环境也越来越差，国有施工企业生产工人己严重不足，施工技术管理人员大量流失，工程施工基本采用总体承包模式，“以包代管”成为常事，成本及质量管理己成为一句空话，施工企业都只是按业主、监理及上级指示完成指令性任务即可，往往把施工安全和进度作为项目工作的核心，很少关心和核算项目的成本节超问题及经营业绩，反正盈亏都是国家的，干的好与坏只是一个声誉问题，所以根本就谈不上成本控制，施工项目为使管理制度和管理程序

合理合法，都是把成本管理目标“高高挂起、轻轻放下”，不能真正将成本管理落实到每项具体工作中去。

另外，根据我国水利水电施工企业施工具体情况，企业既不能没有自己固定的生产工人，也不能拥有大批量的生产工人，日常劳动基本采用劳务分包的形式组织劳务资源。施工机具同样也是既不能没有属于企业自己的装备，也不能自身固定拥有大批量的机械设备，尤其是小型设备，施工期间可充分利用社会资源，短期租赁。鉴于上述水利水电工程特点，施工项目要想取得较好的经济效益，就必须在施工过程中精心编制施工方案，采用较高的施工技术，利用先进的施工设备，充分调动员工的积极性，选择合适的施工工序，尽量缩短施工工期，确保工程质量，杜绝安全事故，进而达到降低成本的目的。同时，施工过程中，力求减少各种资源消耗，充分利用提高工效的新材料、新技术、新工艺等降低成本的技术措施，严把质量关，减少返工率，缩短监理验收时间，从而节省费用开支，降低施工成本，改善成本效益，提高综合效益。

4.2.2 影响我国水利水电工程项目成本的因素

4.2.2.1 项目部的人为因素

成本管理执行的主体就是人，成本管理目标的制定、实施与考核等诸多工作终归都是由人去完成，而这些人就是施工项目部的全体员工。在整个项目管理成本过程中，项目人员的管理水平的高低、强弱直接关系到项目的成与败，而对管理过程的执行效果直接影响到项目成本管理的成败。故而，是否能很好的发挥项目职工在整个项目成本管理过程中作用，真正实现项目人员对项目成本的管控，是影响项目施工成本的主要因素。

4.2.2.2 成本管理体系建立运转的有效性

水利水电施工企业工程项目成本管理体系的建立是施工项目部成本管理的前提和基础。项目的成本管理是一个系统工程，需要全员参与、全过程动态控制，项目部的所有部门及职工都应按照各自承担的控制责任及控制目标对应管理，坚决保证成本控制体系的良好运转。

4.2.2.3 施工组织设计编排的科学性

水利水电工程项目的施组设计是项目建设的核心和灵魂。它不但是项目全面

安排施工生产的经济技术文件，而且还是指导施工生产的重要依据，它对在克服盲目混乱施工、加强项目施工的计划性和项目管理的科学性，以及对项目施工进度、工程质量、施工安全等方面，都将起到极其重要的作用。因此，项目施工组织设计编排的是否科学合理直接影响到项目工程成本的高低。

4.2.2.4 施工队伍选择的适宜性

水利水电施工项目部所属的各施工队伍是项目施工生产的主体，施工队伍选择的恰当与否、质量的好坏、技术水平和素质的高低、以及对他们的管理是否到位将直接影响到项目工程成本的控制水平。目前水利水电施工企业所属分包队伍管理水平及人员素质普遍偏低，责任心偏差，成本控制意识匿乏，如果对他们监管不到位，浪费可想而知，成本管理更是空话。

4.2.2.5 资源配置的合理性

在水利水电工程项目成本中，资源配置的多少、强弱直接影响工程施工的各个方面和项目成本，其中工时、材料、机械等资源成本占工程总成本的比重较大，三项费用总计可高达可达75%至85%左右，并且它整个工程成本中节约潜力最大，资源成本的节余将影响整个工程的节约，因此，对项目资源配置是否合理、控制是否到位成为项目成本控制的关键。例如己建紫坪铺水电站厂房、溢洪道、泄洪洞工程项目工料机费用之和占总成本的比例分别为77.86％，75.39%，71.94％资源配置合理，成本控制较好，在工程结束时，承建单位水电五局盈利上千万元。同样在田湾河电站厂房建设过程中，由于资源配置过多，浪费较大，控制较差，导致工程结束核算时工料机费用之和占总成本的87.69%，承建单位水电五局最后亏损400多万元。由此可以看出，资源配置的节余度有多大、重要性有多高了。

4.2.2.6 施工过程的控制能力

水利水电工程项目一般工期紧、质量要求高，施工过程控制成为重中之重，如果由于项目部自身对施工过程的管控不到位，造成施工质量不过关，返工率高，工期延后，那么就出现天天抢工的局面，各种资源投入不得不增加，成本增大，这都会给项目直接造成一定的经济损失，同时也给企业信誉造成很大负面影响。

4.2.2.7 安全环保措施的合理性

由于水利水电工程都会给气候环境造成不同程度的影响，所以目前我国政府把水利水电工程项目施工安全及环保工作放在了第一位，很多水利水电工程就是

因为环保不过关而被迫停建整顿或不予批准投资建设。业主、监理对施工安全环保也是一票否决，施工企业一旦因安全措施不到位而导致发生安全事故，施工项目部将会受到经济、停工整顿等处罚，严重者企业资质将被降级，甚至被清理出水利水电建设市场，成本增加显而易见，企业生存也成为问题。

4.2.2.8 资料搜集准备工作的及时完善性

工程项目验收结算必须由充足的书面资料作为支撑，因此，工程施工过程中各类资料的及时搜集、汇总就显得尤为重要。同时由于水利水电工程多受地理条件、生态环境及社会环境的限制和影响，工程量变更较多，一个工程建设验收完毕，变更工程量超过计划工程量的5%不足为怪，变更索赔工作稍不细致就会加大项目成本支出，如果资料搜集、汇总再不及时，结算就无法完成，但项目成本却额外增加，经济收益可想而知。另外，由于工程量变更，业主投资成本增大，有时工程项目资金还不到位就勉强开工，在项目承建过程中，业主资金运转就会出现问题，如果再加上施工项目工程结算资料不能及时准备齐全，这就导致对上结算不及时，对下结算就无从谈起，长期下去形成恶性循环，施工成本无法控制，最终导致施工项目部被迫更换项目经理或者直接崩溃瓦解。

4.2.2.9 工程结算与竣工决算的及时全面性

水利水电工程款结算牵扯到很多方面，最明显的就是己完工工程单元监理不能及时验收，项目所呈报的工程量，监理很多时候因为这样那样的原因都会给删掉一部分，各种资源已经消耗，但工程款未能全面结算，成本增加。竣工结算成本是项目施工成本的一个重要组成部分，它指的是施工项目部的实物工作量已经全部完成，工程进入竣工结算阶段后发生的成本费用支出。虽然该部分成本较低，但如果忽视对该部分成本的控制，也会给整个工程的经济效益产生影响。

4.2.3 水利水电工程项目成本管理存在问题

目前我国水利水电施工企业仍在执行原来的计划成本控制指标，它是以企业计划利润为基础与实际利润对比计算的，所以盲目性大，缺乏伸缩性，统计的成本数据欠准确，员工的积极性不高，成本管理中存在的问题很多，主要有以下几个方面。

4.2.3.1 执行力不足

水利水电施工企业目前大部分都是国企，高层领导和技术工人年龄一般偏大，文凭偏低，同时技术工人靠技术“吃饭”，无职务；而大部分项目中层管理人员文化知识渊博，文凭较高，升职较快，趋于年轻化，由于受传统思想的影响，新旧观念差别较大，而国企的管理机制又无太大改变，职工的薪酬待遇仍然遵循原有国有企业的岗位制分配模式，故而造成年龄大的技术工人待遇和年轻的中层管理人员相比偏低，纵向比后横向比，心里不平衡，工作积极性很差，以各种理由磨洋工，资源浪费大。另外，每年新招聘学生心高气傲，无职称，待遇低，又不愿去干技术，相互攀比，工作积极性也不高，同时也导致管理人员和技术工人严重失衡，年轻人管不了年龄大、资格老的人，管理难度增大。上级安排的各项工作你推我，我推你，今天推明天，明天推后天，执行力较低，各类资源严重闲置。同时项目经理在项目施工过程中无人事罢免权、经济权，他无权选择、聘任和解聘项目领导班子成员及项目员工，无权选用和辞退分包队伍，更无权分配领导班子成员工资待遇。再加上有时不得不照顾这个领导的面子，顾及那个老职工感受，唯恐怕被告黑状而丢掉“乌纱帽”，项目从上到下，很难做到强势管理，执行力自然不会够。

4.2.3.2 责权利不明

目前很多水利水电施工企业为得到监理、业主的好评，一味的追求施工进度和安全，资源过剩投入，在项目管理过程中又没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体系，成本控制“高唱低行”，资源浪费较大。我们都知道，任何管理活动，只有建立在责权利相结合的管理体制下才能取得良好成效，成本管理当然也不例外，只有把权责利相结合，做到奖罚分明，才能真正有效的控制成本。然而现在不少施工企业仍受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、各单位和岗位之间责任不清、权限不明、利益不分，企业无法实施“量化”考核，在利益分配上搞平均主义，吃“大锅饭”，“干与不干一个样，干好干坏一个样，干多干少一个样”，工程项目成本管理根本就无法有效实施。

4.2.3.3 成本管理责任制度不明确、认识上存在误区

水利水电施工企业在组织结构上采用的是扁平化管理模式，施工项目部一般设有综合部、财务部、经营部、机电物资部、工程技术部、质量管理部、安全环保部、调度室、测量队、机械队、水电队等部门、单位，但项目部在工程施工过

程中都没有明确各部门及单位的成本控制目标和考核体制，各部门、单位及责任人都是一头雾水；有时即使确定了目标成本，也无责任分解目标，更无考核制度和相关考核办法，有甚者都不知道成本管理该干什么，漫无目的的盲干，成本管理也就失去了它的制度保证。

长期以来大家误认为成本管理是机物部和财务部的事，甚至有些项目经理将成本管理责任划给机物主管和财务主管，其结果就是工程技术人员只负责施工技术，质量管理人员只负责工程质量，调度人员只负责生产调度和施工进度，经营管理人员只负责结算，安全环保人员只负责施工安全等。表面看来，各部门、单位分工明确、职责清晰、各司其职，但都没有成本管理责任，未能真正发挥他们在成本控制中的作用。

显然，如果调度人员为了抢工期而盲目增加资源投入，势必会导致资源浪费；如果工程技术人员图纸审查不仔细，各项数据统计不精确，势必会造成设备材料的二次倒运；如果质量管理人员为了确保工程质量，采用费用较高的新型材料，势必会使成本增大；如果安全环保人员为了确保施工安全，过度增添安全措施，势必造成费用增加。如果项目部还把施工任务是否按期完成、工程质量是否过关、施工过程是否发生安全事故作为项目的考核主要指标，对于工程项目成本管理目标是否实现，项目是否盈利，盈利多少都漠不关心，项目亏损将是必然。

4.2.3.4 内部缺乏沟通，部门之间相互支持力度小

水利水电施工项目部因为工程施工需要及体制所限，不得不设置多个部门和单位，但各部门及单位彼此独立，各自为政，各部门及单位工作量大小、工作性质、工作方式方法、职责和工作任务等都不相同，但各责任人工资待遇基本一致，故而，各部门、单位之间相互埋怨，彼此指责，各自有各自的算盘，领导交给你的任务我不参与，领导交给我的任务你不管不问，信息沟通不及时，你做你的，我做我的，从而造成很多资源闲置，利用率低，工作重复做、漏洞大，无效劳动多，经济效益上不去。再加上每人的管理方法、管理思想存在差异，导致成本管理过程中的亚文化比较流行。

4.2.3.5 成本竞争意识淡薄、控制能力弱

目前水利水电企业在成本控制上普遍存在诸如重投标轻管理、重事后轻事前、重短期轻长远、重进度轻质量、重经营轻机物、重财务轻结算等弊端，在项目监

督检查和考核中弄虚作假、欺上瞒下、夸大效益、迷惑领导，不对项目进行成本分析，只关心盈亏与否，不知盈亏在何处，忽视市场调查，缺乏成本竞争管控意识，导致大量无效成本增加，企业潜亏严重，发展缓慢。

随着国有企业改革的深入开展，国内水能可利用资源逐渐减少，水利水电市场招标竞争严酷激烈，面对如此沉重的市场竞争压力，再加上企业本身肩负着水利水电工程建设重担，成本核算意识淡薄，控制能力又差，很多水利水电施工企业为了生存盲目揽任务，不惜血本低价中标，企业越干越亏，被逼上绝境。

4.2.3.6 对分包商的管理不到位

2004年以来，随着国内水利水电工程的大量开发修建，施工企业的工程项目越来越多，工程管理人员匿乏，很多的技术人员走上管理岗位，技术工人逐渐减少，再加上市场竞争的需要，大部分的水利水电施工企业走向管理型，管理型项目施工就需要引进大量的分包商。施工企业为了追求高收益，在招标选择分包商时一般追求低价中标，然而，这些价低的分包商队伍管理水平、施工能力、人员素质等严重偏低。在施工过程中，即不能严格按照施工组织设计及工期要求进行施工，又以各种理由东扯西扯，时常罢工，再加上项目部对他们的管理措施不到位，合同约束力又小，造成施工任务一拖再拖，项目部工料机费用、质量成本、安全成本、管理成本等大幅上升。表面看来，施工单价是降下来了，但各项投入相应增大了，其实根本没有起到通过工程分包来降低项目成本的目的。

4.2.3.7 合同经营管理不完善、漏洞大，变更索赔不及时

合同经营管理是施工企业项目管理的核心，一旦合同出现问题，将会给施工企业带来巨大亏损。然而目前大部分国有企业由于受薪酬制度的限制，为节省成本，经营管理人员配置不足，管理水平普遍偏低，对建造合同吃不透，对上对下签订的合同条款不完善，大大小小存在不同程度的漏洞，再加上有时对分包商先要求干活，再补签合同，而在施工管理过程中，各项资料搜集又不及时，各项结算资料准备也不齐全，导致工程结算时模糊扯皮事情太多，结算困难，反索赔较多。例如，水利水电五七联营体中标承建苏丹麦洛维水电站，中标总价40多个亿，在施工建设过程中，由于主施工合同中存在漏洞，经营管理人员对合同内容不能完全理解，就工期延误这一项被苏丹业主一次性要求赔偿高达13亿之多，为了避免此次巨大损失，五七联营体以年薪100万美金的高价聘请了一位国际上

知名的经营管理人员，通过他对主施工合同的研究，做了一份高达20亿反索赔报告，并得到国际合同管理专家们的认可，从而才避免了巨额损失。另外，由于水利水电工程变更较多，而项目变更索赔资料不能及时搜集整理上报监理、业主审批，积压时间一长，索赔金额不断累加，造成业主审批难度加大，大部分变更工程量被删除掉，而成本早已投入，项目成本无形中加大。

4.2.3.8 监督、检查、奖罚激励机制不明显

水利水电施工企业由于受计划经济的影响及管理制度的限制，每年项目部母体企业（及施工企业总部）各对应部门都会对项目进行两次以上大规模的监督检查，再加上母体企业每年聘请的外审人员及会计审计人员的审核，施工项目部几乎每月都会接受各类大型检查一次以上，各部门及单位从迎接检查到检查结束，期间做各种准备工作所花费时间最低需要3天，多则7天以上，再加上日常项目部、监理、业主、设计等检查不断，可想而知，项目部很多时间都浪费在了监督检查上，然而，检查结束后，只是要求定期整改，再次复查，并未根据检查结果进行奖罚，即使有点奖罚也是微乎其微，走个过场，奖罚激励机制不明显。在项目施工过程中，有的员工付出的很多，得到的汇报却很少，甚至出现干与不干一个样、干多干少一个样、干的多错的多，干的少错的少，不干不错的不利局面，大家都是做一天和尚撞一天钟，闭门不管窗外事，久而久之，职工的工作积极性严重受挫，成本管理观念逐渐淡薄，直至没有。要想使施工企业的成本控制做到真正有效，就必须按照市场经济责任制的要求，把责、权、利相结合起来，实现有责、有权、有利，建立起企业真正有效的激励机制和约束机制。

4.2.3.9 现场技术管理人员水平低

我国现在水利水电施工项目部的管理人员多为企业聘用来才两年左右的学生及原来班组的技术人员，这些人不是没有管理经验，就是缺乏工程管理知识，再加上业务管理工作不熟练，缺乏项目成本管理及变更索赔意识，各类资料准备不齐全，工程量签证及变更手续办理不及时，从而造成项目对上结算滞后，有时甚至结算不回来，而项目成本消耗已经产生，对下结算又不得不进行，项目将一度陷入困境，亏损严重。

4.2.3.10 工、料、机费用高

施工企业工、料、机费用的控制是项目成本控制的重中之重，目前施工企业

项目部设置部门较多，每年聘用的新学生起码要一年以上才能独立工作，一旦可以独立工作又跳槽了，这部分人流失非常严重，但是施工企业每年因人员缺乏又不能不聘用新学生，故而项目部配置的人员数量就会明显偏多，“多岗一职”现象屡见不鲜，项目管理人员人工费增加。材料费在项目施工成本中占的比重最大，材料成本的控制也显得尤为重要。材料控制涉及计划、采购、使用等几个过程，目前施工项目普遍存在材料计划不准确，材料采购环节执行的合格供方评价制度不严格，采购的材料性价比较低，材料大小不合适，难免出现以大代小现象，造成材料的无辜浪费。另外，由于水利水电工程多地处偏僻，交通不便，材料采购困难，为保证工程施工，材料库存较大，积压严重。同时项目材料限额领料制度不健全，现场使用管理混乱，浪费较大。机械设备由于操作人员责任心差、技术水平低，维护保养不及时，导致设备“跑、冒、滴、漏”现象严重，再加上项目维修力量薄弱，设备完好率、利用率就得不到保障，窝工现象时有发生。为保证施工生产，项目配置设备资源时都会考虑备用设备，故而闲置现象极其严重，设备效能低。

4.2.3.11 工期、质量控制不到位

当前在建的水利水电工程大部分忽视成本管理而广泛推行项目法施工（项目法施工是指施工企业根据经营战略和内部条件，通过生产诸要素优化配置和动态管理，实现项目合同目标，提高工程投资效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式），此种管理模式通常会出现这样的问题，企业的高层虽然重视成本管理却又鞭长莫及，且都更偏向于企业利润和声誉。其实，项目才是成本管理的中心，但在项目施工过程中，领导层都有这样的错误认识，满足合同工期要求是项目施工的首要任务，以免超期违约罚款，再加上有时受季节性施工的影响，项目部根本就无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头成为稀松平常之事。

4.2.3.12 成本管理范围及方法不灵活

目前我国的水利水电施工企业在成本管理过程中，成本管理范围主要集中在直接成本上，而把期间费用、安全成本、质量成本及风险成本等抛掷脑后，不加控制。甚至一些企业将管理费、办公费等在工程项目上随意列支，歪曲工程项目的实际盈亏，造成企业无法在宏观上对施工项目部的成本管理进行有效控制和考核。而在控制方法上，施工企业仍然采用计划经济时期使用的制定标准成本及财

务预算，与实际发生成本进行对比分析的方法对施工项目成本进行控制，一直以来几乎没有改变，然而，随着市场经济的不断发展，企业外部环境的不断变化，企业没有意识到原来的控制方法与当前形式已不太适应，没有对自身采用的各种控制标准进行可行性研究和符合性评审，未能真正建立起一套灵活有效的、适应企业发展的成本管理体系。

4.2.3.13 成本管理与核算不适应

现在我们不难知道，施工项目部把工程项目的直接费用作为了项目成本管理的对象，并将与项目直接相关的管理费、办公费、经营费等作为期间费用纳入当前损益，而项目的真正成本是施工企业在投标报价时通过施工图纸、招标文件等计算出来的未来成本，这样造成两者无法相互对比，无法真实反映企业成本管理的真实情况。另外，企业财务人员在记帐、做报表时都存在一个盲区，即都是为了核算而核算，与成本管理严重脱节，会计信息利用率较低。同时项目经理基本都是工程技术出身，对项目成本管理及财务管理可以说知之甚少，即不会看、也看不懂机物和会计报表，无法根据统计核算情况进行统筹管理和调整，导致成本核算成为一种无效劳动。

4.2.4 水利水电工程项目成本管理方法

在水利水电工程项目管理中，成本管理是施工企业全面项目管理的核心，它贯穿于工程项目施工生产的全过程。成本管理的失控将阻碍整个项目管理的有效运行，而成本管理方法选择的合理有效性，又直接关系到项目成本管理好坏，一个好的成本管理方法，可以让一个项目起死回生，扭亏为盈，当然，如果管理方法选择不当，也可以导致一个项目血本无归，为此，要想使项目成本管理有效，就必须选择一个合适成本管理方法。下面结合锦屏水电站实际对水利水电项目成本管理方法进行初步探讨。

4.2.4.1 成本管理方法

目前我国水利水电施工企业成本管理方法有多种，其中最常见有目标成本管理法、偏差分析法和作业成本法等。每种成本管理方法都有其各自不同的应用特点，下面分别对上述三种成本管理方法予以介绍。

（1）目标成本管理法

目标成本管理是以目标成本为依据，以实现企业目标利润为目的，对施工企业施工生产过程中所发生的各项成本支出进行全面的管理，它具有针对性、先进性、科学性、实用性和群体性的特征，是施工企业降低成本的有效途径，是“管理中的管理”。

目标成本管理是成本管理与目标管理的统一，是一种综合性的成本经营活动，它能够综合运用多种理论和管理方法来为成本管理服务，从而保证目标成本的实现。目标成本确定容易，精确度高，与实际成本对比分析容易，纠偏调整方便。

①目标成本管理的特点：以人为本、全面性、严密性、未来性、前瞻性、效益性、系统性和综合性。

②目标成本管理的原则：目标可分解原则、全员参与控制原则、全程动态控制原则、计划可调整加严原则、责权利分明原则和成本责任区域可分原则。

③目标成本管理的内容包括目标成本的制定、分解、执行、核算、分析和考核。

目标成本管理必须将总的目标成本层层分解，并及时落实到项目的部门、班组及个人。

（2）偏差分析法

偏差分析法是指到某一时间点上，首先测算已完成的工程量，根据工程量和图纸计算所需的计划成本，然后对比所消耗的实际成本，这样就计算出计划成本与实际成本的差值，从而判断成本是否超耗，据此再采取有效措施对成本进行重新修正和控制，为施工项目成本管理提供有效手段。

①偏差分析法评价参数指标：计划期内的预测成本、计划期内已完工工程实际消耗成本、计划期内已完工工程预算成本。计算得出的进度偏差和费用偏差。

②偏差分析法成本管理原则：预算先行、调整及时、减少或消除影响、挖掘节约潜力、进行系统化控制。

（3）作业成本法

作业成本法是以作业为中心，根据作业对资源的耗费情况，将资源的成本分配到作业中，然后再根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务中。它通过对所有作业活动中的计量作业和成本对象进行追踪和动态反映，从而评价作业业绩和资源利用情况。它是一种先进的成本计算方法，可以达到成

本计算与控制全面结合。

①成本产生：生产导致作业发生，产品耗用作业，作业耗用资源，从而导致成本发生。

②成本计算程序：定义、识别和选择主要作业→归集资源费用到同质成本库→选择成本动因→计算成本库分配率→把作业库中的费用分配到产品上去→计算产品成本（某产品成本=成本动因成本+直接成本）。

③局限性：发挥决策作用时须有附加条件；无法从根本上消除成本计算时的主观分配；其计算结果受诸如折旧和开发等成本期末分配中任意性的影响，导致成本归集库归集成本的正确性和客观性受到影响；成本作业法无法将成本归集库和成本动因选择做到尽善尽美。考虑此局限性，结合水利水电工程项目成本计算容易实际情况，本文重点讨论应用目标成本管理法对项目成本管理进行研究。

4.2.4.2 成本管理流程

水利水电施工企业工程项目成本管理从项目的投标阶段开始至成本核算和分析为止，整个过程都非常重要，其具体管理流程为工程项目中标一项目组建及项目策划（成本预测）→施组设计及预算编制（成本计划）→资源投入及施工生产（安全环抱、质量及进度控制）→原始资料搜集整理→成本计算（成本分析）→对比差异分析原因（成本核算）→工程决算预测一成本改进措施→重新成本预算编制（出现偏差）。其实施工项目成本管理是一个循环的过程，在此过程中，为了更好的控制项目成本及施工进度、质量、安全等各项指标，施工项目部必须及时搜集各类原始数据，并汇总整理分析，将实际值与计划值进行比较，如没有偏差或偏差较小，项目可继续顺利开展，如偏差较大，则必须立即分析查找原因，及时采取纠偏措施，制定改进成本的对策，以便更好的控制成本。

4.3 水利水电工程项目成本管理的改进措施

水利水电工程项目成本管理是一项系统而复杂的、综合性的工作，施工项目成本控制的好坏决定着施工企业的兴衰。对目前众多的水利水电施工企业来讲，中标项目较多，但利润空间较小，企业都是为了“养家糊口”和树立企业品牌而努力奋进。故而，探索和总结工程项目成本控制措施，并能广泛应用于今后的施工生产中就显得尤为重要，本文结合笔者多年施工项目成本管理工作实践经验及

上述工程项目成本管理中存在的问题分析和成本管理方法的实例应用，通过科学探索总结，得出如下水利水电施工企业项目成本管理改进措施，以供工程项目成本管理人员参考。

4.3.1 提高项目执行力

面临水利水电建筑市场激烈竞争的现状，要想使企业获得超额利润，就必须有一个强有力领导班子，致使所有交办的事情落实到位，不打折扣，彻底灭除领导及员工身上的“上有政策、下有对策”、“你说你的、我做我的”、“想办就办、不想办就捣乱”、“嘴上说一套、实际做一套”等等恶习。必须保证交办的各项任务按时完成，绝不能怕东怕西，缩手缩脚，犹豫不决。例如，在已建水利水电工程福堂电站，当时水电五局福堂项目部的领导班子做事大胆、果断，勇于开拓创新，对上不畏不惧，对下执行到底，做不到、做不好的，就下岗回家，执行“要有地位必须先有作为，不换脑子就动位子，无功便是过”的管理理念，对待错误绝不姑息，所有人一视同仁，不创效益就交权，不搞特殊，所以福堂项目的执行力非常高，项目全体人员同心同干，最后该项工程不但使水电五局受益匪浅，而且创造了“亚洲第一井”的美誉，可谓是名利双收。相比之下，在建水电工程锦屏电站水电五局c1标项目部的领导班子执行力弱，畏首畏尾，各项任务执行不下去，职工相互攀比，和谐性差，敌对情绪高，工作积极性很低，领导交办的任务你推我、我推你，“这是他的事、不是我的事，干嘛我去做”，今天推明天、明天推后天，故而导致项目施工上不去，业主、监理极为不满，项目经理换了一茬又一茬，企业声誉受到很大影响，企业亏损在所难免。故此，提高项目执行力，是企业获得较好经济效益和社会信誉最重要的祛码。

4.3.2 建立科学有效、责权利相结合的成本管理体系

水利水电施工企业成本管理的主体是施工项目部，而施工项目部成本管理的主体又是项目全体员工，包括分包商属下的所有人员，由项目经理组成的领导班子成员是项目成本管理的领导核心，这样就形成了一个以项目领导班子为领导核心的成本管理体系。要想使项目成本管理到位，项目部就必须以民主集中制和规范化、标准化等原则建立健全成本管理目标，再根据成本管理体系对项目成本目

标进行层层分解，将项目施工费、管理费等费用，分别进行全额量化和细化，并层层分解到项目的每个阶段、每个环节、每个部门，甚至于项目的每一个责任人，对成本管理体系中的每个部门、每一个人进行工作职责、范围、权利及利益等进行明确界定，制定严格的责任考核制度，对每个责任部门、每个责任人进行定期考核。同时，强化项目成员成本管理理念，促使上至领导班子成员，下至作业层的每一个人树立成本控制意识及效益意识，并赋予他们一定的权利，让他们更有效的履行职责，项目部适时的再用一定的物质奖励刺激一下，这样他们便能更好的在责任的支配下顺利完成各项工作任务，真正做到事事有人做、人人有责负，指标到人，控制到位，企业效益与个人收入紧密联系，从而形成一个科学有效的、责权利相结合的、全员全方位的成本控制网络和成本管理格局。

4.3.3 加强沟通，促使体系运转有序

沟通管理是项目管理的一个重要组成部分，它主要包括信息沟通和关系沟通两个方面，其中信息沟通最为主要。若企业与项目之间，项目部与业主、监理、设计单位之间，企业项目各部门之间，人与人之间不注意沟通或沟通不畅，各行其是，相互掣肘，不仅会浪费大量时间、精力和各种资源，而且还可能造成很多无法弥补的错误，使企业蒙受巨大损失；相反，若沟通畅通，相互之间互帮互助，“心往一处用，劲往一处使”，这样成本管理的各个环节都会运转有序，各种不必要的浪费就会减少，项目成本也就相对降低。

当然，沟通的好坏与沟通方式方法有关，目前水利水电施工项目沟通方法有各种会议、面对面交谈、电话交谈等，其中项目会议是项目人员之间最有效的沟通途径。

现在水利水电项目一般采用“三会”制沟通，即：项目领导班子“办公会”沟通，生产系统各部门“生产调度会”沟通，项目各业务部门“业务会”及“专题会”沟通。其中：“办公会”是项目领导班子成员处理解决项目各部门提交的、需要领导层决策的问题。“生产调度会”每天召开，是项目部各生产有关部门为安排布置明天各项工作的会议，主要内容是计划协调施工工期、安全、质量和设备材料，并下达成本管理要求。“业务会”和“专题会”是项目各业务部门负责进行计划成本的编制、实施和经营核算，并对成本管理过程中存在的问题进行探

讨和处理的会议，它对完善和规范劳动工资、材料和机械设备供应等也都起到了积极作用。通过上述“三会”沟通，项目部把决策系统、生产指挥系统及经营成本管理系统三者有机地结合在了一起，使施工项目部成为一个充满活力、斗志和坚强的实体，各项管理工作井然有序开展。例如水电五局锦屏二级水电站施工局2008年5月成立时，人员是由原水电五局三分局及七分局两个分局人员共同组成建立，当时由于文化氛围、工作方式、管理理念等不同，导致施工局内部极不和谐，所谓的“亚文化”较多，业务部门之间、领导与员工之间、员工与员工之间、项目部与作业队之间等沟通甚少，当然施工局成立后一年中，会议召开也不少，但都不能解决问题，开也等于白开，没有真正起到会议沟通的作用，反而造成大家对开会极具反感，再加上项目领导班子成员执行力差，最终结果就是项目施工进度上不去，质量控制不到位，经营结算不及时，材料浪费大，设备闲置多，成本核算没人做，项目亏损严重，企业不得不再次更换项目经理。其实，在施工局成立以前，锦屏水电站水电五局调压室项目部从2007年10月份成立至2008年5月被施工局合并，在此期间调压室项目内部沟通做的相当好，其中一项就可以表明，项目部每逢节假日及职工生日都会全体动员聚餐，“不尽兴、无人撤，不喝翻、不罢休”，由此可知关系如何。生活中尚且如此，工作中更是无可厚非，各部门、各单位、各人员等相互之间沟通及时，互帮互助，尽心尽责，致使2008年调压室项目设备物资消耗只占总成本的44.25，项目工程荣获业主“样板工程”两个，施工工期提前3个多月，工程质量一次考评合格率100，得到业主、监理、设计等单位的一致好评，项目经营利润较高，从此可以看出，该项目的内部沟通管理可以称得上是施工企业成本管理的一个典范。

4.3.4 严格分包管理，提高节约意识

由于目前水利水电施工企业工程项目基本都是管理型项目，投入的管理人员和技术人员较少，整个工程建设工作全由分包商承揽，项目的很多资源也都由分包商提供，这样对于项目的成本管理而言，很大程度上取决于对作业层的管理力度，即对分包商的管理力度，这也是项目成本控制的关键所在。所以项目管理的首要任务就是对分包商的管理，主要有以下三项，即合同管理、监督管理和服务管理，对分包商必须严格按照合同约定办事，合理控制其人员规模，加强对其人

员综合素质培训，优化其人员结构。根据项目施工组织设计，合理安排分包商人员进退场时间和日常工作，努力提高他们的作业效率，尽量减少成本支出。另外，针对分包商制定严格有效的监督、检查、奖罚制度，施工进度、工程质量、成本节约与其效益挂钩，项目部成立日常监督检查小组，由专人负责，定期考核，及时奖罚。同时，加大项目技术管理人员对分包商的管理服务意识，做好对分包商的各项主动服务管理工作，组织项目相关人员对分包商全体人员逐批次进行现场成本控制培训，仔细讲解成本控制内容及控制方法，提高他们的成本节约意识。

2.3.5 提高员工成本管理和服务意识，确保全面控制

水利水电工程项目的全面控制包括全员控制和全过程控制两个方面。项目的成本控制涉及项目组织中的所有部门、班组、分包商及全体员工的工作，他与项目每一个员工的切身利益息息相关。因此，水利水电施工企业应立足自身特点，建立健全合适有效的管理模式，提高全体员工成本控制和服务意识，充分调动项目每个部门、每个班组和每一个员工成本控制的积极主动性，真正树立全员成本控制观念，努力挖掘全员成本管理潜力，充分发挥全员成本管理水平。另外，成本管理涉及项目施工全过程和整个施工周期，从施工准备开始至竣工移交后的保质期结束，它伴随于项目施工每一阶段，贯穿于项目施工的全过程。如在施工准备阶段，首先依据项目中标“标书”确定项目的目标成本；其次根据设计图纸和有关技术资料，精心编制科学先进、经济合理的施工方案；第三，根据目标成本，依据实物工程量，详细编制成本计划；第四，编制成本预算，并按责任制层层分解落实。在项目施工期间，首先严格按照施工方案、设计要求和施工规范进行施工，充分利用现有资源，减少成本开支，确保工程进度及工程质量，减少返工费用；其次强化材料限额领料单和施工任务单管理，控制好工、料、机三项费用，及时对结算资料与施工预算进行对比核算，查找分析成本差异原因，采取有效措施纠偏；再次做好原始资料的搜集整理工作，按月分析预算成本与实际成本的差异，及时纠偏；最后按时检查对外经济合同的履约情况，定期清理各项费用结算和组织核查责任成本偏差情况，督促责任人及时纠正。

竣工验收工作，全面清理未结工程量，及时办理工程结算，在竣工验收移交阶段，重视促使工程顺利移交。