海尔组织模式变迁案例解析
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• SUB经营直接到个人，在信息化未实现全流程贯通条件下，各级SUB的市场目标分解 、每日损益核算、交易定价、交易冲突解决【SST】等较大幅度地增加了内部交易成 本和管理成本。 • 在追求人人都是SUB的目标下，职能与支持性的SBU（如财务、人力）服务是否增值 难货币量化，且其价值创造难以全面量化；依靠向业务SBU收服务费获得的“盈利” 在内部封闭市场环境下对企业来说并非真正的“市场价值”。 • 纵向上个人目标、部门目标、公司目标及横向上下游之间目标很难一致，个人、部 门追求局部利益最大化，不可避免损害其它部门及公司整体利益，“部门墙”未推 倒，反而增加了“SBU墙”； • 在盈利压力及SST机制下，导致冲突加剧，人际关系紧张，一定程度上消弱了团队合 作和凝聚力。
第一阶段【1998-2004】的“流程+组织+SBU机制”市场链再造，从企业市场 效果、流程端到端的运营绩效、SBU的单点绩效看获得了阶段性的成功
SBU经营案例【采购经理张永劭】 推进SBU机制前：
只负责进口钢板采购，除价格、质量、交付外， 并不关注采购过程产生港口落地的港杂费、仓 储费、到厂运费、运输质量问题
过度市场化
内部协同
SBU支持
• SUB增强了员工创新活力、经营和市场意识，但SUB经营缺乏管理工具、方法其它 SUB的支持，实施多年之后机制可挖掘的潜力越来越有限。
19
1. “人单合一双赢模式”推广背景
与此同时，互联网时代市场瞬息万变，2007-2012年，为应对互联网时代的机 遇与挑战，海尔推动从制造型企业向服务型企业的全面转型
解决路径 从动力机制创新+流程与组织 创新着手解决： 1. 引入市场链组织再造：内部 市场化，将外部市场压力传递 给每一个员工，激发出员工创 新的动力和活力，聚集成企业 整体活力。 1.各级职能机构重复设置，结构膨胀； 问 2.各产品事业部营销/销售各自独立运作， 题 市场活动无法协同； 2.业务流程再造：从根本上解 决大企业管理效率和适应市场 需求的灵活性问题，预防和规 避大企业病。
9
空 调 事 业 部
职能中心 支撑流程
武 汉 海 尔
产品本部 推进本部
核心流程
把原来的职能结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转为水平业务流程，形成 首尾相接、完整连贯的新的组织结构形态。
2.2 以市场链为核心的流程再造
1998-2004年，海尔展开以市场链为核心的流程与组织再造（续）
10
2.3 打造SBU经营机制
24
4. 基于自主经营体的倒三角组织
将8万员工划分为2000多个自主经营体，以契约为纽带实现价值与资源协同
•
截止2012年4月，除地产集团外，海尔共2145个经营体，一级经营体2020个【市场1835个 /型号78个/制造107个】，二级经营体119个，三级经营体6个。
25
5 自主经营体运营工具
在流程再造的同时，海尔引入市场机制，将流程责任主体变为市场主体（SBU）， 设定SST标准（索酬、索赔、跳闸）及一票到底机制实现上下游咬合
11
2.3 SBU经营机制内涵
以人为索引建立分级的SBU经营机制，将每个员工变成市场责任主体
不仅部门，所有员工都进入市场链，成为一个独立的SBU【利润中心】
•
主营业务分析
–
– –
–
2. 海尔集团战略演进历程
从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战 略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段。并于2012年12月，海尔集团宣布进
入第五个发展阶段：网络化战略阶段。
3. 基于战略的组织演进
随着战略的不断演进，海尔组织管理模式也经历了四次大的变革： “自主管理班组—市场链SBU模式—倒三角组织—网络化组织” 战 略 演 进
解决方案提供商。
– 海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外 市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公 司，用户遍布全球100多个国家和地区。 海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建 设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知 道家电下乡，不出镇买到下乡产品 海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县， 48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化 海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市 场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提 供及时上门、一次就好的成套精致服务。 2014年，海尔的营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。
20
2 人单合一双赢模式探索与推进历程
人单合一双赢模式探索与推进历程【2007-2012】
21
3. 人单合一双赢模式的内涵
概念：“人”是自主创新的员工，“单” 不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市 场目标。“合一”是每个人都有自己的市 场目标，“双赢”是在为用户创造价值的 前提下，员工和企业的价值得以实现。 本质： 对外，用碎片化组织应对碎片化市场，捕 捉用户需求，创造用户价值； 对内，搭建机会公平的组织平台【自主经 营体】，激发员工企业家精神【创业创 新】，分享价值增值。
强制管理 十三条/TQM OEC管理法 自主管理班组 (事业部制)
组织演进
5
目录
一．海尔组织变革历程 1. 市场链SBU模式简析 2.人单合一双赢模式1.0简析
3.人单合一双赢模式2.0简析
二．海尔组织变革的思考与启示
6
1 SBU推广背景
1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原工厂制（直线职能 制）组织结构的基础上，逐步推行了矩阵式事业部制组织结构。
17
目录
一．海尔组织变革历程 1. 市场链SBU模式简析 2.人单合一双赢模式1.0简析
3.人单合一双赢模式2.0简析
二．海尔组织变革的思考与启示
18
ຫໍສະໝຸດ Baidu 1. “人单合一双赢模式”推广背景--市场链SBU的模式缺陷
SBU机制创新“红利”释放完成后，机制设计缺陷被逐步放大，SBU模式面亟需 进一步“创新”，推行“人单合一双赢模式”
核心机制
• 激励相容机制【参与约束、激励相容】，即员工追求个人价值最大化的同 时实现组织价值最大化。
23
4. 基于自主经营体的倒三角组织
海尔组织架构，由传统科层组织颠覆为三类三级自主经营体构成的倒三角组织
•
以企业和权力为中心，逐级指挥，逐级汇报
•
以用户为中心，一线经营体听用户的，二三级 听一级的
海尔倒三角组织本质上倒多来的不是组织，而是传统的科层组织下的思想观念和思维方式； →每级每类经营体都是正式的组织单元，海尔倒三角组织的形成是由经营体构建方式倒逼 的结果。
互联网的发展带来了全球经济一体 化，加速着企业的全球化进程。互 联网的三个特征——零距离、去 中心化、分布式，分别颠覆了古典 管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法 约尔的理论，新的时代规则要求企 业管理模式的重塑。
推行SBU机制后：
• 钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与 我关系不大；现在我得赶紧联系拉货，因为 晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心， 我又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天， 就要多交一天仓储费，这些都是要我自己负 担的” • 主动与国际化分供方合作，开发新型替代材 料，既保障了客户利益，也消化了因钢材涨 价对自己业务的不利影响钢板因运输等环节 的原因屡屡出现瑕疵，为了找出 • 钢板损坏的原因，他跟着司机“跑运输”， 追踪了所有运输环节，将钢板破损率降到零。 仅港杂费一项2002年节约150万元
运营与创新能力远超行业平均水平，连续四年蝉联全球白电第一品牌
29
目录
一．海尔组织变革历程 1. 市场链SBU模式简析 2.人单合一双赢模式1.0简析
3.人单合一双赢模式2.0简析
二．海尔组织变革的思考与启示
30
人单合一双赢模式2.0版推广背景
2012年12月，在互联网时代的大背景下，海尔正式进入第五个战略阶段—网络 化战略阶段。
22
3. 人单合一双赢模式的核心—自主经营体
人单合一双赢模式的核心—自主经营体
指导思想
• 把大企业做小，把小企业做大。
核心任务
• 建立并运行以员工自主经营、自主管理、自主驱动为核心的自主经营体。 【将企业成本、费用中心改造成价值创造中心】
自主经营体
• 承接企业战略，有明确的客户价值主张，端到端全流程满足客户需求，独 立核算、共赢共享的经营团队。自主经营体间以客户需求为驱动，横向协 同。
制 冷 产 品 本 部
空 调 产 品 本 部 三 菱 重 工 海 尔
洗 衣 机 产 品 本 部 商 用 空 调 事 业 部
信 息 产 品 本 部
技 术 装 备 本 部
厨 卫 电 器 本 部
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
海 外 推 进 本 部
资 金 流 推 进 本 部
1.剥离各事业的销售、 采购、财务、进出口， 成立独立经营的商流推 进本部、商流推进本部、 资金流推进本部、海外 推进本部，注册成独立 法人，实行全集团范围 的统一销售、统一采购、 统一结算； 2.整合职能管理，3R （研发、人资、客户管 理）及3T（全面预算/ 全面质量/全面设备） 支持流程，注册成立经 营服务公司。
全球化品牌战略阶段 2005-2012 国际化战略阶段 1998-2005
再造 市场链SBU模式 -SST
网络化战略阶段 2012平台型企业转型 人单合一双赢模式 服务业转型 -自主经营体 -小微企业 人单合一双赢模式 - 利共体 -自主经营体 -网络化组织 -倒三角组织
多元化战略阶段 市场链流程与组织 1991-1998 名牌战略阶段 1984-1991
海尔组织变革案例简析
---“市场链SBU模式”与“人单合一双赢模式”简析篇
二零一五年 六月
目录
一．海尔组织变革历程 1. 市场链SBU模式简析 2.人单合一双赢模式1.0简析
3.人单合一双赢模式2.0简析
二．海尔组织变革的思考与启示
2
1. 海尔集团简介
• 集团简介
– 海尔是全球大型家电第一品牌，创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通 讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活
12
2.3 SBU经营机制-- SBU层级
以人为索引的SBU层级架构
S级定位：品牌竞争力 经营对象：B级SBU 经营要素：战略定位、创新思路、 提供资源（信息）、创新氛围 B级定位：事业竞争力 经营对象：U级SBU 经营要素：目标定位、创新机制、 提供资源（信息） U级定位：产品竞争力 经营对象：用户满意 经营要素：市场目标、用户、抱怨、 创新、价值、激情
13
2.3 SBU经营机制--市场链SST流程咬合标准【示例】
14
2.3 SBU经营机制--内部交易体系
内部交易体系【交易关系+交易价格+交易契约】
15
2.3 SBU经营机制-- SBU经营损益表
将企业财务报表转化为每个SBU（员工）经营P/L表，指导SBU经营与创新
16
3. 市场链SBU模式推广效果
自主经营体运营工具：闭环优化体系【四表】
26
6. 人单合一双赢模式经济效果
2007年，海尔正式推行以“自主经营体”为载体的人单合一模式，销售额增长 开始加速
27
6. 人单合一双赢模式经济效果
2007-2012年，净利润复合增长率38%，利润增幅达同期销售额增幅2.5倍以上
28
6 人单合一双赢模式经济效果
• 海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈 现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营 的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。
1 SBU推广背景
九十年代末，家电市场从卖方市场转为买方市场，海尔组织与业务模式不再适应需 快速响应的的市场需求
拆墙论：拆掉“企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙，与客户之间的墙”
8
2.1 以市场链为核心的组织再造
1998-2004年，海尔展开以市场链为核心的流程与组织再造
组织结构（再造后）
海尔集团
人 力 资 源 开 发 中 心
保 卫 中 心
法 律 中 心
规 划 发 展 中 心
技 术 中 心
文 化 中 心
第一阶段【1998-2004】的“流程+组织+SBU机制”市场链再造，从企业市场 效果、流程端到端的运营绩效、SBU的单点绩效看获得了阶段性的成功
SBU经营案例【采购经理张永劭】 推进SBU机制前：
只负责进口钢板采购，除价格、质量、交付外， 并不关注采购过程产生港口落地的港杂费、仓 储费、到厂运费、运输质量问题
过度市场化
内部协同
SBU支持
• SUB增强了员工创新活力、经营和市场意识，但SUB经营缺乏管理工具、方法其它 SUB的支持，实施多年之后机制可挖掘的潜力越来越有限。
19
1. “人单合一双赢模式”推广背景
与此同时，互联网时代市场瞬息万变，2007-2012年，为应对互联网时代的机 遇与挑战，海尔推动从制造型企业向服务型企业的全面转型
解决路径 从动力机制创新+流程与组织 创新着手解决： 1. 引入市场链组织再造：内部 市场化，将外部市场压力传递 给每一个员工，激发出员工创 新的动力和活力，聚集成企业 整体活力。 1.各级职能机构重复设置，结构膨胀； 问 2.各产品事业部营销/销售各自独立运作， 题 市场活动无法协同； 2.业务流程再造：从根本上解 决大企业管理效率和适应市场 需求的灵活性问题，预防和规 避大企业病。
9
空 调 事 业 部
职能中心 支撑流程
武 汉 海 尔
产品本部 推进本部
核心流程
把原来的职能结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转为水平业务流程，形成 首尾相接、完整连贯的新的组织结构形态。
2.2 以市场链为核心的流程再造
1998-2004年，海尔展开以市场链为核心的流程与组织再造（续）
10
2.3 打造SBU经营机制
24
4. 基于自主经营体的倒三角组织
将8万员工划分为2000多个自主经营体，以契约为纽带实现价值与资源协同
•
截止2012年4月，除地产集团外，海尔共2145个经营体，一级经营体2020个【市场1835个 /型号78个/制造107个】，二级经营体119个，三级经营体6个。
25
5 自主经营体运营工具
在流程再造的同时，海尔引入市场机制，将流程责任主体变为市场主体（SBU）， 设定SST标准（索酬、索赔、跳闸）及一票到底机制实现上下游咬合
11
2.3 SBU经营机制内涵
以人为索引建立分级的SBU经营机制，将每个员工变成市场责任主体
不仅部门，所有员工都进入市场链，成为一个独立的SBU【利润中心】
•
主营业务分析
–
– –
–
2. 海尔集团战略演进历程
从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战 略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段。并于2012年12月，海尔集团宣布进
入第五个发展阶段：网络化战略阶段。
3. 基于战略的组织演进
随着战略的不断演进，海尔组织管理模式也经历了四次大的变革： “自主管理班组—市场链SBU模式—倒三角组织—网络化组织” 战 略 演 进
解决方案提供商。
– 海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外 市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公 司，用户遍布全球100多个国家和地区。 海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建 设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知 道家电下乡，不出镇买到下乡产品 海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县， 48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化 海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市 场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提 供及时上门、一次就好的成套精致服务。 2014年，海尔的营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。
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2 人单合一双赢模式探索与推进历程
人单合一双赢模式探索与推进历程【2007-2012】
21
3. 人单合一双赢模式的内涵
概念：“人”是自主创新的员工，“单” 不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市 场目标。“合一”是每个人都有自己的市 场目标，“双赢”是在为用户创造价值的 前提下，员工和企业的价值得以实现。 本质： 对外，用碎片化组织应对碎片化市场，捕 捉用户需求，创造用户价值； 对内，搭建机会公平的组织平台【自主经 营体】，激发员工企业家精神【创业创 新】，分享价值增值。
强制管理 十三条/TQM OEC管理法 自主管理班组 (事业部制)
组织演进
5
目录
一．海尔组织变革历程 1. 市场链SBU模式简析 2.人单合一双赢模式1.0简析
3.人单合一双赢模式2.0简析
二．海尔组织变革的思考与启示
6
1 SBU推广背景
1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原工厂制（直线职能 制）组织结构的基础上，逐步推行了矩阵式事业部制组织结构。
17
目录
一．海尔组织变革历程 1. 市场链SBU模式简析 2.人单合一双赢模式1.0简析
3.人单合一双赢模式2.0简析
二．海尔组织变革的思考与启示
18
ຫໍສະໝຸດ Baidu 1. “人单合一双赢模式”推广背景--市场链SBU的模式缺陷
SBU机制创新“红利”释放完成后，机制设计缺陷被逐步放大，SBU模式面亟需 进一步“创新”，推行“人单合一双赢模式”
核心机制
• 激励相容机制【参与约束、激励相容】，即员工追求个人价值最大化的同 时实现组织价值最大化。
23
4. 基于自主经营体的倒三角组织
海尔组织架构，由传统科层组织颠覆为三类三级自主经营体构成的倒三角组织
•
以企业和权力为中心，逐级指挥，逐级汇报
•
以用户为中心，一线经营体听用户的，二三级 听一级的
海尔倒三角组织本质上倒多来的不是组织，而是传统的科层组织下的思想观念和思维方式； →每级每类经营体都是正式的组织单元，海尔倒三角组织的形成是由经营体构建方式倒逼 的结果。
互联网的发展带来了全球经济一体 化，加速着企业的全球化进程。互 联网的三个特征——零距离、去 中心化、分布式，分别颠覆了古典 管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法 约尔的理论，新的时代规则要求企 业管理模式的重塑。
推行SBU机制后：
• 钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与 我关系不大；现在我得赶紧联系拉货，因为 晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心， 我又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天， 就要多交一天仓储费，这些都是要我自己负 担的” • 主动与国际化分供方合作，开发新型替代材 料，既保障了客户利益，也消化了因钢材涨 价对自己业务的不利影响钢板因运输等环节 的原因屡屡出现瑕疵，为了找出 • 钢板损坏的原因，他跟着司机“跑运输”， 追踪了所有运输环节，将钢板破损率降到零。 仅港杂费一项2002年节约150万元
运营与创新能力远超行业平均水平，连续四年蝉联全球白电第一品牌
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目录
一．海尔组织变革历程 1. 市场链SBU模式简析 2.人单合一双赢模式1.0简析
3.人单合一双赢模式2.0简析
二．海尔组织变革的思考与启示
30
人单合一双赢模式2.0版推广背景
2012年12月，在互联网时代的大背景下，海尔正式进入第五个战略阶段—网络 化战略阶段。
22
3. 人单合一双赢模式的核心—自主经营体
人单合一双赢模式的核心—自主经营体
指导思想
• 把大企业做小，把小企业做大。
核心任务
• 建立并运行以员工自主经营、自主管理、自主驱动为核心的自主经营体。 【将企业成本、费用中心改造成价值创造中心】
自主经营体
• 承接企业战略，有明确的客户价值主张，端到端全流程满足客户需求，独 立核算、共赢共享的经营团队。自主经营体间以客户需求为驱动，横向协 同。
制 冷 产 品 本 部
空 调 产 品 本 部 三 菱 重 工 海 尔
洗 衣 机 产 品 本 部 商 用 空 调 事 业 部
信 息 产 品 本 部
技 术 装 备 本 部
厨 卫 电 器 本 部
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
海 外 推 进 本 部
资 金 流 推 进 本 部
1.剥离各事业的销售、 采购、财务、进出口， 成立独立经营的商流推 进本部、商流推进本部、 资金流推进本部、海外 推进本部，注册成独立 法人，实行全集团范围 的统一销售、统一采购、 统一结算； 2.整合职能管理，3R （研发、人资、客户管 理）及3T（全面预算/ 全面质量/全面设备） 支持流程，注册成立经 营服务公司。
全球化品牌战略阶段 2005-2012 国际化战略阶段 1998-2005
再造 市场链SBU模式 -SST
网络化战略阶段 2012平台型企业转型 人单合一双赢模式 服务业转型 -自主经营体 -小微企业 人单合一双赢模式 - 利共体 -自主经营体 -网络化组织 -倒三角组织
多元化战略阶段 市场链流程与组织 1991-1998 名牌战略阶段 1984-1991
海尔组织变革案例简析
---“市场链SBU模式”与“人单合一双赢模式”简析篇
二零一五年 六月
目录
一．海尔组织变革历程 1. 市场链SBU模式简析 2.人单合一双赢模式1.0简析
3.人单合一双赢模式2.0简析
二．海尔组织变革的思考与启示
2
1. 海尔集团简介
• 集团简介
– 海尔是全球大型家电第一品牌，创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通 讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活
12
2.3 SBU经营机制-- SBU层级
以人为索引的SBU层级架构
S级定位：品牌竞争力 经营对象：B级SBU 经营要素：战略定位、创新思路、 提供资源（信息）、创新氛围 B级定位：事业竞争力 经营对象：U级SBU 经营要素：目标定位、创新机制、 提供资源（信息） U级定位：产品竞争力 经营对象：用户满意 经营要素：市场目标、用户、抱怨、 创新、价值、激情
13
2.3 SBU经营机制--市场链SST流程咬合标准【示例】
14
2.3 SBU经营机制--内部交易体系
内部交易体系【交易关系+交易价格+交易契约】
15
2.3 SBU经营机制-- SBU经营损益表
将企业财务报表转化为每个SBU（员工）经营P/L表，指导SBU经营与创新
16
3. 市场链SBU模式推广效果
自主经营体运营工具：闭环优化体系【四表】
26
6. 人单合一双赢模式经济效果
2007年，海尔正式推行以“自主经营体”为载体的人单合一模式，销售额增长 开始加速
27
6. 人单合一双赢模式经济效果
2007-2012年，净利润复合增长率38%，利润增幅达同期销售额增幅2.5倍以上
28
6 人单合一双赢模式经济效果
• 海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈 现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营 的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。
1 SBU推广背景
九十年代末，家电市场从卖方市场转为买方市场，海尔组织与业务模式不再适应需 快速响应的的市场需求
拆墙论：拆掉“企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙，与客户之间的墙”
8
2.1 以市场链为核心的组织再造
1998-2004年，海尔展开以市场链为核心的流程与组织再造
组织结构（再造后）
海尔集团
人 力 资 源 开 发 中 心
保 卫 中 心
法 律 中 心
规 划 发 展 中 心
技 术 中 心
文 化 中 心