案例分析：海尔的组织结构演变
海尔的组织结构变革.
海尔管理的五个阶段
从无序到有序（1984~1988）
从有序到体系（1988~1990）
高度发展阶段（1990~1992） 从高度走向延伸（1992~1998） 1999以后，以市场链为纽带的业务流程再造
案例——海尔BPR革命
变革酝酿（1999年9月始） ：应新经济和国际 化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思 想。 市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部 上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原 来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计 划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命 令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契 约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
JIT采购
成品库存
JIT送料
商业库存
再 造
国际供应商
JIT配送
用户
商流革命
专业线 传 统
生产计划
按生产计划 批发 零售 配送还
用户
制造平台
再 造
配 送 定单
用户
管理结构的变革
结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转 向项目小组式的“矩阵式结构”。
集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指 令，而是通过项目对各事业部的业务进行集中管 理。 但项目小组的职能松散，无法搭建信息平台，使 总部的职能管理失效。 超事业部制：将矩阵式的结构彻底转变成为横纵 的流程型网络结构。
取得成果
1 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 3 不必提前付钱给供应商 5 采购、配送周期缩短，成本降低 6 物流成为集团新的经济增长点
2 各事业部物流拆分整合成集团物流 2 供应商数量减少，质量提高 4 物流和商流、生产是收费服务关系 4 库存资金和仓库面积大大减少
海尔案例分析完整
LOGO
海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
LOGO
海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
LOGO
海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
LOGO
海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
组织结构分析_案例：海尔市场链
定向物流索赔
标等情况出
现，跳闸。
15
海尔物流变革
改革前
分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约
改革后
辞掉第三方物流 各事业部物流拆分整合成集团物流 搭建物流信息系统平台 物流和商流、生产是收费服务关系 按用料和成品销售与供应商结算 物流公司可对外做第三方物流
职能经理
目
研发 营销 财务 采购
产
品
管 理
矩阵结构
以项目小组为主，易于攻关， 但与职能矛盾太大。
过去每个员工只向上级负责，现在不 仅对上级负责，更要对市场、对客户 （含内部客户）负责；
市场链最关键的是打破过去的职能管 理、变为现在的流程管理、形成围绕 定单开始企业一切活动的业务流程；
海尔市场链把外部市场压力转化为了 内部市场压力，解决了企业由小到大 规模之后如何保持持续创新能力的矛 盾
• 企业内部组织结构必须适应外部市场的变化； • 造就一个全球化的品牌； • 要有一个基于网络系统的营销战略。 这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提 出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经 营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3 国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
16
海尔物流变革
从流程上看，物流是为海尔这个庞大的制造企业供应 链输血的“大动脉”，表面看来海尔的物流工程是为 自家搭一个集采购、储运、配送于一体的服务平台。 但这个平台在新的组织结构中已经成为独立运营的经 营实体，它不仅要缩小海尔库存、减少流动资金占用， 而且将通过提供第三方物流服务寻找新的利润增长点。
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析1. 引言1.1 海尔集团企业组织结构的重要性海尔集团作为中国最具影响力的家电制造企业之一，其企业组织结构的重要性不言而喻。
企业组织结构是指企业内部各个部门之间的关系以及权力和责任的分配。
一个良好的企业组织结构能够有效地协调和管理企业内部的各项活动，实现快速决策和高效执行，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
海尔集团早期的企业组织结构主要是以产品为导向的线性组织结构，这种组织结构在产品开发和生产中具有一定的优势，但在面临市场快速变化和全球竞争的挑战时显现出了局限性。
随着全球化和数字化浪潮的来临，海尔集团不得不进行多次组织结构的变迁，以适应新时代的挑战和机遇。
海尔集团企业组织结构的重要性在于重新设计和优化组织结构，实现从产品导向到市场导向的转变，从而更好地适应市场需求和顺应全球化竞争的趋势。
通过数字化转型，海尔集团能够实现组织的灵活性和高效性，提升企业的创新能力和竞争力。
海尔集团的企业组织结构的变迁不仅影响着企业自身的发展，也对整个家电行业产生深远的影响。
【内容结束】.1.2 海尔集团企业组织结构变迁的背景海尔集团是中国知名的家电制造企业，成立于1984年，起初是一家小型厂房，专门生产冰箱。
随着市场竞争的加剧和科技的不断发展，海尔集团逐渐意识到企业组织结构需要不断调整和变迁，以适应市场的需求和挑战。
在改革开放的大背景下，海尔集团积极开拓国际市场，实施了一系列对企业组织结构的调整和改革。
由于国际市场的竞争更加激烈，海尔集团不得不加快企业组织结构变迁的步伐，以提高自身竞争力和市场地位。
随着信息技术的飞速发展，传统的企业组织结构已经无法满足企业的发展需求。
海尔集团意识到数字化转型是大势所趋，为了更好地应对未来的挑战，海尔集团开始着手推行数字化转型，进一步调整和优化企业组织结构，以适应数字化时代的发展趋势。
【内容已达200字】2. 正文2.1 海尔集团的创立及早期组织结构海尔集团是中国著名的家电企业，成立于1984年，创始人是张瑞麟。
海尔集团不同时期的组织结构及其演变
在文献综述方面，前人对海尔集团组织结构变革的研究主要集中在以下几个 方面：动因、路径和成效。有些学者认为，海尔集团组织结构变革的动因在于提 高企业的市场竞争力；有的学者则认为，海尔集团是为了响应国家政策而进行组 织结构变革。在路径方面，大部分学者都认同海尔集团采取了多元化、国际化等 战略措施。关于变革的成效，有学者指出海尔集团在变革后取得了显著的经济效 益和市场地位提升。
在海尔集团早期的组织结构中，其采用的是典型的直线型结构。这种结构下， 企业的决策和执行都是由高层管理者负责，中下层员工只负责执行。随着业务规 模的不断扩大和市场环境的日益复杂，这种组织结构的弊端日益显现，如决策效 率低下、难以满足客户需求等。因此，海尔集团开始探索新的组织结构。
在2000年代初，海尔集团开始推行扁平化结构。这种结构下，企业的管理层 级减少，权力下放给中下层员工，鼓励员工参与决策和创新能力。这种结构在一 定程度上提高了企业的决策效率和创新能力，但也带来了一些问题，如管理难度 加大、员工之间的协调问题等。
为了更好地适应互联网时代的竞争环境，海尔集团在2010年代开始探索网络 化结构。这种结构下，企业以平台化、小微化、自组织和自媒体为核心，将传统 的科层式管理转变为网络式管理。通过建立开放的平台，鼓励员工自主创新和创 业，海尔集团能够更好地满足客户需求和市场变化，提高企业的竞争力和适应性。
传统制造业企业组织结构演变的主要动因包括市场竞争、技术进步、客户需 求变化等。对于海尔集团而言，其组织结构演变的主要动因是市场竞争和客户需 求变化。在市场竞争方面，海尔集团需要不断优化组织结构以提高自身的竞争力； 在客户需求变化方面，海尔集团需要更加灵活的组织结构以快速响应客户需求的 变化。
然而，需要注意的是，组织结构的调整和优化并非一蹴而就的过程。在海尔 集团的转型过程中，也面临着许多挑战和困难。例如，文化冲突、员工适应性问 题、管理成本上升等。因此，企业需要在战略导向与组织结构交互的过程中，进 行持续的沟通和协调，以确保组织结构的调整能够顺利地实施并支持企业战略的 发展。
什么是海尔的倒三角形组织结构？
什么是海尔的倒三角形组织结构？
在海尔，组织结构进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。
一般的企业是根据职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。
但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。
假如把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有方法准时满意客户需求。
用户的需求随时在变化，满意客户需求最重要的是两个字：速度。
所以海尔把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满意需求。
领导的任务则是给员工供应资源。
以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被悦耳命于领导，现在变为主动制造用户需求。
我们要求自主经营体肯定要以员工为中心，供应链要供应资源，要保证经营体完全满意客户的需求。
海尔以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。
第一个准则，“端到端”。
这是一线经理从客户的难题动身，到客户的需求满意为止，从客户端再到客户端。
其次个准则，“同一目标”。
目标确定后，全部人都是同一目标。
假如研发人员说要3个月，那不行以，研发时间必需在保证用户需要的两个月之内完成。
竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必需转变现有的经营状态，保证能够在一天送到。
第三个准则，“倒逼体系”。
就是从所制订的目标，倒逼这个团队当中的全部人实现目标。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
案例讨论海尔的组织变革
• 正以勃勃雄心进军海外的海尔发现，其公司架构越来越对 其走向海外的步伐构成制约。国际上，单一家电产品的竞 争已经让位于整体解决方案的竞争，海尔之前为求产品专 业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合 时宜了。
• 为此，这家中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结 构为企业注入新的活力。今年5月份开始，海尔按各类产 品线的运营模式不同重新规整公司架构，同时砍掉一些盈 利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。如今， 两个月过去了，重组风暴没有停息，反而呈愈演愈烈之 势。
进出口公司只负责集团各产品的市场开拓产品本部负责海外项目管理设立海外推进本部下设商务部财务部综合管理部和项目部统一负责集团海外市场营销网络建立海外投资和海外项目管理并设有海外营销中心和设计中心各部门之间条块分割独辖一方滋生官僚主义作风运用市场链制度以客户需求为起点采用内部合同订单制把企业内各部门活动串接起来并与部门及员工利益相挂钩鼓励内部竞争和创新活动海尔集团组织流程改造设计特点员工表现流程设计技术应用组织结构设计最重要的在于调动人的积极性海尔集团通过建立员工的负债经营制度效评估确定下来企业文化中心为流程改造而进行必要的文化培育和行为激励组织结构设计最重要的在于调动人的积极性
1984
1992
1996
1997
2000 2007
专业化 职能式
多元化 职能式
企业组织设计案例分析1
企业组织设计案例分析1.绪论1.1.研究背景与思路海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
能够造就海尔如此成绩，决不是偶然。
那么是什么使海尔能够获得如此佳绩？是先进的管理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以先从作为先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。
2.相关理论概述组织结构是表明组织各部分排列顺序，空间位置，聚散状态，联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
管理幅度与管理层次的划分，部门化，职权划分是组织接结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
3. 海尔组织结构的变更海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。
在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。
3.1第一次调整：从工厂制到事业部制海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。
海尔的事业部是参照GE 的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析海尔集团是中国最大的家电制造企业，总部位于青岛，业务遍布全球。
在其发展过程中，企业组织结构也经历了多次变迁，不断调整和优化，以适应市场变化和实现持续发展。
本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁，并探讨这些变迁对企业发展的影响。
第一次变迁：从传统的部门制到全球融合模式海尔集团成立于1984年，最初是一个生产小冰箱的小工厂。
其组织结构采用了传统的部门制，将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门，各个部门相对独立，部门内部职能划分明确，形成了典型的垂直型组织结构。
在这种组织结构下，信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现，制约了企业的发展。
为了适应市场变化和实现全球化发展，海尔集团开始进行组织结构变迁。
1990年，海尔集团提出了“雀巢模式”，即将企业划分为多个小公司，每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权，形成了一种更加灵活的组织结构。
这种组织结构下，各个小公司相对独立，可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策，提高了企业的灵活性和市场反应速度。
第二次变迁：从全球融合模式到全球一体化组织架构随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构，提出了“全球一体化组织架构”理念。
根据这一理念，海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织，形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。
在这种组织结构下，海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷，资源优化配置更加合理，大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。
海尔集团还提出了“三五七管理体系”，即“三个头脑、五种能力、七大团队”，在组织架构中加强了团队合作和知识共享，提高了企业的创新能力和市场适应能力。
此次变迁，使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力，成为了国际家电制造行业的领军企业。
第三次变迁：从全球一体化组织架构到网络化组织结构随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，企业管理模式也面临着全新的挑战和机遇。
组织变革案例1：海尔集团发展战略阶段与组织变革
组织变革案例1：海尔集团发展战略阶段与组织变革第一篇：组织变革案例1：海尔集团发展战略阶段与组织变革组织行为与变革课堂讨论案例--1 海尔集团发展战略阶段与组织变革海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”。
思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30 000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。
当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
企业集团组织结构分析——以海尔集团为例
企业集团组织结构分析——以海尔集团为例【摘要】在经济高速发展的今天，集团企业的子公司和母公司的控制管理关系，逐渐成为企业集团成长过程中的一个新的绊脚石。
企业想要长远地发展，就必须依据企业发展战略不断革新组织结构管控模式，以达到整个集团高效运转的目的。
海尔集团能够从一个濒临破产的企业蜕变成为如今的国际化集团企业，就在于其对企业组织结构的重视，组织结构模式紧跟企业发展战略不断变革，这对我国集团企业组织结构的变革是一个重要的启示。
本文以海尔集团为例，对企业集团的组织结构进行分析，以探讨如何在经济新常态形势下企业集团构建高效的组织结构，并做总结与启示。
【关键词】企业集团；海尔集团；组织结构我国的企业管理机制经过长时间的发展,催生了很多集团企业，促进了我国经济的高速发展。
集团公司经营时需要处理好母子公司的管控关系,这成为我国集团企业经营过程中的一个难以逾越的障碍。
所以，面对机遇和挑战，如何构建在激烈的竞争环境中胜出,实现可持续发展，是我国集团企业发展的核心问题。
海尔集团能够从一个濒临破产的企业蜕变成为如今的国际化集团企业，就在于其对企业组织结构的重视，组织结构模式紧跟企业发展战略不断变革，使得企业能够高效地管理和运转，这对我国正在成长的集团企业组织结构变革提供了一个有效思路。
海尔集团于1984年在青岛创立，他的理念是“人的价值第一”，追求为用户提供最佳的购物和使用体验。
目前海尔集团的管理结构已经比较成熟，拥有完善的组织架构，集团始终坚持“诚信生态、共赢进化”的海尔精神。
截至2019年底，公司资产总额675亿元，当年营业收入25.41亿元、利润总额22.70亿元。
自创立到发展至今，海尔集团进行了四次战略的调整，每一次战略调整都伴随着组织结构的变革，下面将分析这四次影响重大的组织结构变革。
1、直线职能制（1984-1991）海尔最开始只是一个效益很差的工厂，因此生产能力不强，选择了将冰箱这一件产品发展到极致，并将它打造成“名牌”，实施名牌战略。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔组织结构解析
海尔组织结构解析（案例）海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。
因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。
对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。
集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。
你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。
直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处就是比较容易地控制到终端。
直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了这样就不行了。
最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。
横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。
对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。
海尔组织模式变迁案例解析课件
组织变革的策略选择
扁平化管理
通过减少管理层级，加强 横向沟通与协作，提高组 织决策效率和灵活性。
矩阵式组织结构
结合产品、客户、区域等 不同维度，形成多项目协 同作战能力，提高组织适 应性和创新能力。
网络化组织
借助信息技术手段，打破 传统组织边界，实现内部 资源共享和外部合作共赢 。
组织变革的管理与实施
04
海尔组织模式变迁的影响
对企业绩效的影响
提高运营效率
海尔的组织模式变迁，从传统的 层级结构向更加灵活的矩阵结构 转变，使得企业能够更好地应对
市场变化，提高运营效率。
降低成本
通过优化组织结构和流程，海尔降 低了不必要的开销和浪费，从而实 现了成本的降低。
提升创新能力
新的组织模式鼓励员工跨部门合作 ，促进了创新思维和解决方案的产 生，提升了企业的创新能力。
03
海尔组织模式变迁的原因
外部环境的变化
01 市场竞争加剧
随着中国家电市场的竞争日益激烈，海尔面临着 国内外品牌的激烈竞争，需要不断调整组织模式 以适应市场变化。
02 政策法规调整
政府对家电行业的政策法规不断调整，海尔需要 适应政策变化，调整组织结构和运营模式。
03 消费者需求变化
随着消费者对家电产品的需求日益多样化，海尔 需要更加灵活地响应市场变化，以满足消费者需 求。
海尔组织模式变迁案 例解析课件
目录
• 海尔简介 • 海尔组织模式的变迁 • 海尔组织模式变迁的原因 • 海尔组织模式变迁的影响 • 海尔组织模式变迁的启示
01
海尔简介
海尔的发展历程
1984年，海尔集团的前身 ——青岛电冰箱总厂成立 。
1991年，海尔在青岛市工 商行政管理局正式登ห้องสมุดไป่ตู้成 立。
案例分析海尔的组织结构演变
案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。
我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。
直线职能制结构就像一个金字塔。
下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。
其组织结构如图1所示。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例分析：海尔的组织结构演变
海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。
我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。
直线职能制结构就像一个金字塔。
下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣
散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。
其组织结构如图1所示。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。
这正如前所述，实行事业部制，必须要有一个强有力的“中央”。
随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。
结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。
经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。
这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研
发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部不再各自为政。
他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。
集团把所有的事业部业务流程分成若干项目小组，成立专门的组
织结构调整小组。
项目小组有权力面对市场和用户，组织生产订单，
而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。
这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业
部的业务集中起来进行管理。
虽然，项目小组同样代表集团区开展业务，但它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力太大，彼此没有制约。
职能部门的人员要听命于他的头，如果有几个项目这个部门的头儿不愿意做，
就会影响到项目的进展。
这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理。
问题越来越突出，各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能及其乏力，于是，仅仅试运行几个月的矩阵式项目管理结构被废除了。
统一结算；第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资初期易于控制，便于强化管理和解决混乱
的局面，但规模一大就暴露出其弊端。
A 直线职能式
总裁
职能经理 人事 营销 财务 研发 采购 A 项目 项目经理 B 项目 C 项目 B 矩阵结构
与
职能部
门矛盾太大 以项目小组为主，易于攻关
，
但图1 海尔的组织结构变迁示意图
源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。
整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。
第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程，如图2所示：
当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：物流内部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。
采购事业部业务流程的任
务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理；储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业部的生产线上，同时把产品成
品配送到销售中心和客户手中，这样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。
降低了成本，提高了产品的竞争力。
讨论题：
1．从理论上来说不同组织结构形式都有哪些优势和不足，你认为这种优劣势在海尔公司的组织结构的变革过程中都有哪些体现？
2．通过阅读案例材料你有何感受？（从组织结构变革与创新的海尔集团
文化中心 技术中心 规划发展中心 人力资源中心 法规中心 保卫中心 技术装备部 制冷产品本部 信息产品本部 空调本部 洗衣机本部 厨卫电器部 资金流推
进部
涉外推进本部 商流推进本部 物流推进本部
资
金流推
进部
涉外推进本部 商流推进本部 职能中心 支持流程 产品本部
推进本部 核心流程
图2 海尔集团流程再造后的组织结构创新
角度）。