人力资源管理案例分析(1)
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2、失信于消费者
百信鞋业过于注重低价而导致劣质的商品流入市场，给 消费者造成不良印象。百信鞋业也从最初深受老百姓欢迎 的"平民化"鞋店变成了"麻烦"鞋店。各地的百信公司不断 接到消费者的投诉，而有些没有得到妥善解决的消费者又 诉诸当地媒体，一经报道，造成的负面影响难以估量。
3、失信于政府
2000年，武汉市国税局在对"百信"调查中发现，百信鞋业 武汉连锁店通过隐瞒销售、使用自印发票、现金结算货款等 手段，有意偷逃税款17.6万元。马上责令其限期补交，并处 以1万元罚款。而各地的百信分公司也频频被发现有类似行 为。
百 信
奥 康
2010级营销（1）班 陈恩培 李晓梦 孙明敏 张跃国
一
百信的发展
二
奥康的发展
三 百信失败的原因
四 奥康致胜的法宝
五 奥康给我们的启示
百信的发展
17岁时，温州人李忠文到天津做学徒，学习做鞋。由于勤恳、头脑灵活，除学 了一身做鞋的好手艺之外，还将鞋业的生产经营、市场营销弄了个门儿清。 1994年，羽翼渐丰的李忠文辞了原来的老板，借了4000块钱，和哥哥俩人开 始在天津打江山。
百
诚信危机
信
Leabharlann Baidu
失
败
的
原
管理危机
因
失信于供应商 失信于消费者 失信于政府
诚信危机
1、失信于供货商
"百信"在经营上采取"赊销"的办法，这种运作模式，很 好地缓解了百信资金紧张的局面，但同时也潜伏着巨大的 危险。随着李忠文的信心爆棚，短时间内一下开出几十家 店，这些店铺占压了大量的资金，这使"百信"的资金始终 处于极度紧缺的状态。"百信"开始对供货商失信，结款的 期限越来越长。
奥康的发展
奥康人将企业的发展归纳为三个阶段：
第一个阶段1988—1991年，是企业的初始阶段。 在这四年里，他们完成了两个积累，一是资金的积累，二是制鞋经验的积累；
第二个阶段为1992—1994年，是企业的起步阶段。 主要标志有四个：一新建厂房，购置机器设备，新招员工。二是进行了股份合作 制企业的规范化建设。三是抓质量、创品牌，1994年，奥康商标就成为温州市首 届知名商标。四是邓小平的南巡讲话给企业的发展带来了机遇。
• 最终，人力资源管理机制还是没有科学的 建立。
缺乏高素质的管理层
百信的管理层都是由李 义忠的亲戚朋友担任， 他们既没有专业知识， 技术水平，也没有以 往的管理经验，并且 把自己当作百信内部 管理层主人翁，造成 了跨部门管理，多头 管理，还经常发生利 益冲突，使企业利益 受损。
用人不当
• 百信的财务由文化水平 很低的李妻掌管，由于 缺乏科学的资金运作， 造成货物大量的积压。
李忠文随后向全国发展，并把总部搬到北京。他梦想着有一天能把百信鞋业做 成全国最大的鞋业连锁企业。对于每个欲开发的市场李忠文不敢有丝毫怠慢， 总是亲历亲为。从1997年起到2000年，短短的4年时间里，"百信鞋业"在全国 40多个城市开了80家连锁店，旗下拥有了2.8万名员工，总资产达到30多亿元。 李忠文的鞋店，大的单店面积超过1万平方米，小的也有1000多平方米，显得 大气、气势非凡。这时候的李忠文已经不仅仅是个亿万富翁，他已经是社会名 流，被人誉为"中国鞋王"。
• 替李忠文打理全国各地 几十家店铺的也大多是 他的亲戚朋友。不少亲 戚朋友乘其一时分身乏 术，公然地、大规模地 损公肥私、化公为私， 使企业利益受到极大损 害。
• 案例：百信配货中心由几位亲戚负责，以至于有 的管理人员为一己私利大吃回扣，在经营上违规 操作。在到处欠款的同时，百信向各鞋厂下订单 的人员仍然高价购进鞋厂的产品，甚至连库存鞋、 处理鞋也高价吃进，从而赚取差额，藏进个人腰 包。于是，劣质商品开始大量涌入"百信"，原来 打天下仰仗的两项利器---廉价和质优，后来廉价 依旧，质优却已经谈不上了。李忠文也觉察到了 这样的问题。在2001年10月在由各地分公司和分 店店长参加的会议上，李忠文大发雷霆，拍着桌 子指责公司内一些人不顾公司利益以权谋私。然 而，对此情况他也仅仅只能骂骂而已，因为许多" 蛀虫"都是他的手足。
缺乏高素质的人才
在人才竞争成为企业竞 争根本的现代市场经 济体系中，百信虽然 聘请过大量的各类岗 位的人才，但是并没 有开发人才，人尽其 才，导致最后人才纷 纷离开了百信。
家族成员与外来员工冲突明显
百信的管理层为李忠义 的亲戚朋友，以主人 自居，没有善待自己 的员工，使外来人才 与家族成员形成了一 种心理上的对立，外 来人才难以与企业兼 容，导致人才的大量 流失。
第三个阶段为1995年到现在，是企业的快速发展阶段。 奥康在全国连锁专卖网络的迅猛扩张。从1998年的第一家发展到如今的2000多。 奥康采取直营连锁与特殊连锁两种连锁经营模式，将开办加盟店所涉及的风险降 至最低。对加盟性质的连锁店经过实地考察和详尽的市场调查分析，才建立加盟 商档案；确保加盟商必须遵循总部既定的经营模式；持续地协助引导加盟店；市 场督查人员定期监督考核店长、导购员的日常规范及传授销售技巧。奥康不断发 展，规模实现三级跳，登上了中国真皮鞋王之位。至2002年，公司产量达到800 万双，产值超10个亿，实现利税1.8亿，再创历史新高。……
到1996年，李忠文和哥哥在天津已经拥有4家鞋店，每家单店面积都在四五百 平方米，生意都不错。经过几年的打拼，李忠文十分看好国内中低档鞋业市场 的发展前景。年轻气盛的他毅然关闭了刚开不久的4家店，重新租了5家上千平 方米左右的大型门面。同时亮出"百信鞋业"的品牌，打出了"平民化，低成本， 低价位"的旗号，推出"鞋业超市"的概念，对外号称"中国第一家鞋业连锁企业"。 他全新的经营模式、超低的商品价格，引来社会上好评如潮，慕名而来的顾客 挤满了店堂，使"百信鞋业"在很短的时间内为他赚取了丰厚的利润。
我们小组认为百信鞋业失败的主因 是因为人力资源管理不当。
原因：
• 缺乏科学的人力资源 管理机制
• 缺乏高素质的管理层 • 用人不当 • 缺乏高素质的人才 • 家族成员与外来员工
冲突明显
缺乏科学的人力资源管理机制
• 百信虽然在2000年以年薪300万元聘用一名 我国台湾人士担任总经理，但是并没有给 与其执行自身职能所必要权利，只是徒有 虚名。导致最后该总经理主动辞职。
百信鞋业过于注重低价而导致劣质的商品流入市场，给 消费者造成不良印象。百信鞋业也从最初深受老百姓欢迎 的"平民化"鞋店变成了"麻烦"鞋店。各地的百信公司不断 接到消费者的投诉，而有些没有得到妥善解决的消费者又 诉诸当地媒体，一经报道，造成的负面影响难以估量。
3、失信于政府
2000年，武汉市国税局在对"百信"调查中发现，百信鞋业 武汉连锁店通过隐瞒销售、使用自印发票、现金结算货款等 手段，有意偷逃税款17.6万元。马上责令其限期补交，并处 以1万元罚款。而各地的百信分公司也频频被发现有类似行 为。
百 信
奥 康
2010级营销（1）班 陈恩培 李晓梦 孙明敏 张跃国
一
百信的发展
二
奥康的发展
三 百信失败的原因
四 奥康致胜的法宝
五 奥康给我们的启示
百信的发展
17岁时，温州人李忠文到天津做学徒，学习做鞋。由于勤恳、头脑灵活，除学 了一身做鞋的好手艺之外，还将鞋业的生产经营、市场营销弄了个门儿清。 1994年，羽翼渐丰的李忠文辞了原来的老板，借了4000块钱，和哥哥俩人开 始在天津打江山。
百
诚信危机
信
Leabharlann Baidu
失
败
的
原
管理危机
因
失信于供应商 失信于消费者 失信于政府
诚信危机
1、失信于供货商
"百信"在经营上采取"赊销"的办法，这种运作模式，很 好地缓解了百信资金紧张的局面，但同时也潜伏着巨大的 危险。随着李忠文的信心爆棚，短时间内一下开出几十家 店，这些店铺占压了大量的资金，这使"百信"的资金始终 处于极度紧缺的状态。"百信"开始对供货商失信，结款的 期限越来越长。
奥康的发展
奥康人将企业的发展归纳为三个阶段：
第一个阶段1988—1991年，是企业的初始阶段。 在这四年里，他们完成了两个积累，一是资金的积累，二是制鞋经验的积累；
第二个阶段为1992—1994年，是企业的起步阶段。 主要标志有四个：一新建厂房，购置机器设备，新招员工。二是进行了股份合作 制企业的规范化建设。三是抓质量、创品牌，1994年，奥康商标就成为温州市首 届知名商标。四是邓小平的南巡讲话给企业的发展带来了机遇。
• 最终，人力资源管理机制还是没有科学的 建立。
缺乏高素质的管理层
百信的管理层都是由李 义忠的亲戚朋友担任， 他们既没有专业知识， 技术水平，也没有以 往的管理经验，并且 把自己当作百信内部 管理层主人翁，造成 了跨部门管理，多头 管理，还经常发生利 益冲突，使企业利益 受损。
用人不当
• 百信的财务由文化水平 很低的李妻掌管，由于 缺乏科学的资金运作， 造成货物大量的积压。
李忠文随后向全国发展，并把总部搬到北京。他梦想着有一天能把百信鞋业做 成全国最大的鞋业连锁企业。对于每个欲开发的市场李忠文不敢有丝毫怠慢， 总是亲历亲为。从1997年起到2000年，短短的4年时间里，"百信鞋业"在全国 40多个城市开了80家连锁店，旗下拥有了2.8万名员工，总资产达到30多亿元。 李忠文的鞋店，大的单店面积超过1万平方米，小的也有1000多平方米，显得 大气、气势非凡。这时候的李忠文已经不仅仅是个亿万富翁，他已经是社会名 流，被人誉为"中国鞋王"。
• 替李忠文打理全国各地 几十家店铺的也大多是 他的亲戚朋友。不少亲 戚朋友乘其一时分身乏 术，公然地、大规模地 损公肥私、化公为私， 使企业利益受到极大损 害。
• 案例：百信配货中心由几位亲戚负责，以至于有 的管理人员为一己私利大吃回扣，在经营上违规 操作。在到处欠款的同时，百信向各鞋厂下订单 的人员仍然高价购进鞋厂的产品，甚至连库存鞋、 处理鞋也高价吃进，从而赚取差额，藏进个人腰 包。于是，劣质商品开始大量涌入"百信"，原来 打天下仰仗的两项利器---廉价和质优，后来廉价 依旧，质优却已经谈不上了。李忠文也觉察到了 这样的问题。在2001年10月在由各地分公司和分 店店长参加的会议上，李忠文大发雷霆，拍着桌 子指责公司内一些人不顾公司利益以权谋私。然 而，对此情况他也仅仅只能骂骂而已，因为许多" 蛀虫"都是他的手足。
缺乏高素质的人才
在人才竞争成为企业竞 争根本的现代市场经 济体系中，百信虽然 聘请过大量的各类岗 位的人才，但是并没 有开发人才，人尽其 才，导致最后人才纷 纷离开了百信。
家族成员与外来员工冲突明显
百信的管理层为李忠义 的亲戚朋友，以主人 自居，没有善待自己 的员工，使外来人才 与家族成员形成了一 种心理上的对立，外 来人才难以与企业兼 容，导致人才的大量 流失。
第三个阶段为1995年到现在，是企业的快速发展阶段。 奥康在全国连锁专卖网络的迅猛扩张。从1998年的第一家发展到如今的2000多。 奥康采取直营连锁与特殊连锁两种连锁经营模式，将开办加盟店所涉及的风险降 至最低。对加盟性质的连锁店经过实地考察和详尽的市场调查分析，才建立加盟 商档案；确保加盟商必须遵循总部既定的经营模式；持续地协助引导加盟店；市 场督查人员定期监督考核店长、导购员的日常规范及传授销售技巧。奥康不断发 展，规模实现三级跳，登上了中国真皮鞋王之位。至2002年，公司产量达到800 万双，产值超10个亿，实现利税1.8亿，再创历史新高。……
到1996年，李忠文和哥哥在天津已经拥有4家鞋店，每家单店面积都在四五百 平方米，生意都不错。经过几年的打拼，李忠文十分看好国内中低档鞋业市场 的发展前景。年轻气盛的他毅然关闭了刚开不久的4家店，重新租了5家上千平 方米左右的大型门面。同时亮出"百信鞋业"的品牌，打出了"平民化，低成本， 低价位"的旗号，推出"鞋业超市"的概念，对外号称"中国第一家鞋业连锁企业"。 他全新的经营模式、超低的商品价格，引来社会上好评如潮，慕名而来的顾客 挤满了店堂，使"百信鞋业"在很短的时间内为他赚取了丰厚的利润。
我们小组认为百信鞋业失败的主因 是因为人力资源管理不当。
原因：
• 缺乏科学的人力资源 管理机制
• 缺乏高素质的管理层 • 用人不当 • 缺乏高素质的人才 • 家族成员与外来员工
冲突明显
缺乏科学的人力资源管理机制
• 百信虽然在2000年以年薪300万元聘用一名 我国台湾人士担任总经理，但是并没有给 与其执行自身职能所必要权利，只是徒有 虚名。导致最后该总经理主动辞职。