关键领导人才发展项目课件
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关键领导能力的发展
一个更高、更广、更深的战略制定和推动者
•从相对局部短期地理解战略 •从关注本职能单元的战略 •从笼统考虑战略
•到更宽广、更长远地思考战略 •到与公司及他人有效的战略协同 •到全面考虑从战略到执行的要素
未来 CGM/KAM
•从管理组织 •从”个人英雄” •从遵从华为文化
一个更有效的人才与团队的领导者
二期试点项目
固化 应用 学习
CGM / KAM 社区 行动学习---BLM/ G.R.O.W/ CVe1M
CMDP优化
中东北非试点 一系列加速转身的发展手段
模块 1
人员管理机制与人才转身 行动学习
（PBC/MFP）
Workplace
选
用
育
继任计划
年度任 命决策
IDP
留 激励2保留 一套系统运行的人才管理机制
在自身风雨长路中，IBM深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键
战略 市场洞察
领导力
执行 氛围文化
战略意图 业务设计
关键任务 正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距
业绩差距 机会差距
• 所有IBM的领导都必须意识到自己是信号的创造者--自己创造的信号会被复制。因此领导 者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。
▪ 越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发 展的起点，最能够有效评价并反馈每个人领导力的 是其身边的工作团队和经理
▪ 越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验 的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证其 能力的有效手段
自我认知 新的目标
反馈 反思
自我 认知
学习
行动
对于华为目前大多数的CGM/KAM及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身”
▪ 高层个人 ▪ 年度干部
▪ 发展计划 ▪ 任用决策
▪ IDP
▪ AAD
▪ 核心项目-战略转身 ▪ CMDP优化-随时随地的混合式学习资源
1. 聚焦组织能力提升 2. 创造直接积极的业务影响 3. 融合人才使用与发展
议程
1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身
3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结
在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这 个层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任
要拥有贯穿战略到执行的组织领导力，还需要组织 中每个层级的领导者都
• 清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应 该扮演的角色
• 拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力 • 被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演
关键领导人才发展项目 课件
2020年4月25日星期六
议程
1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身
3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结
1. 项目背景与综述
华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ ▪
•到培育组织 •到”培养英雄” •到肩负传承华为文化的责任
一个对客户更有价值的合作伙伴
•从站在CTO角度理解客户需求 •从依赖于内部支持 •从完成销售任务
•到站在CEO角度思考客户的业务 •到更独立地管理客户高层关系 •到营造与巩固与客户的长期合作
组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望，管理机制，发展手段综合发挥作 用的结果，销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系，奠定了基础
3.1 人员管理与人才转身
人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划（MFP） 绩效管理优化（PBC）
57 %
管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素
绩效提升：类型和比重
CGM角色要求
KAM角色要求
CGMKAM能力要求
CGMKAM经验要求
反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常 领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程
§ 领先企业对领导人才发展的经验
▪ 每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天 在做的，高度个性化的过程
好各自的角色
要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导 发展领导，由此打造组织领导力的关键首先是打 造一支高质量的高层领导团队。
项目背景与综述
华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ ▪
CGM、KAM的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对GM类领导人才期望的 参考，同时也已开始在PBC、SP、IDP、AAD的试点中发挥指导和牵引作用
工具
MFP-经理人反馈
3 华为专业团队能力建设
印尼/业软试点 一支华为的专业团队
模块 2 继任管理
机制 （IDP/SP/AAD）
模块 3 战略转身行动学习
（BLM）
模块 4 CMDP优化
项目背景与综述
华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ ▪
关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段
Βιβλιοθήκη Baidu设计（一期）
07年12月
08年7月
试点（二期）
▪ 子项目一 ▪ 整体诊断--总体蓝图与路径
子项目二 销服CGMKAM项目
深入聚焦 夯实诊断基础 取得快速成功
▪检验 设计的 工具、 方法为 华为带 来的价 值
▪试点 过程的 体会和 发现， 遇到的 问题与 对策
09年1月
推广（三期）
▪试点 对推广 的启发 和推广 所需要 的变革 领导力
▪推 广 组 织
▪ 推广计划
▪质 量 保 障
▪计 划 安 排
基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才 发展的三个基础工作上探索了经验
深化*
GM Program
华为关键领导人才发展的 实践探索与经验积累
▪ 人才发展
▪ 人才管理机制的学习使能
▪ 例如针对PBC/MFP/SP/IDP/AAD ▪ 的培训，辅导，PARR等人才转身手
段
▪ 经理人反馈 ▪ MFP
▪ 绩效管理 ▪ PBC
▪人员管理
▪主管管好人， 带好队伍
▪ 领导人才要求
▪ 人才管理
▪继任管理
▪组织层面做 好干部梯队建 设，用好干部
▪ 继任计划 ▪ SP
一个更高、更广、更深的战略制定和推动者
•从相对局部短期地理解战略 •从关注本职能单元的战略 •从笼统考虑战略
•到更宽广、更长远地思考战略 •到与公司及他人有效的战略协同 •到全面考虑从战略到执行的要素
未来 CGM/KAM
•从管理组织 •从”个人英雄” •从遵从华为文化
一个更有效的人才与团队的领导者
二期试点项目
固化 应用 学习
CGM / KAM 社区 行动学习---BLM/ G.R.O.W/ CVe1M
CMDP优化
中东北非试点 一系列加速转身的发展手段
模块 1
人员管理机制与人才转身 行动学习
（PBC/MFP）
Workplace
选
用
育
继任计划
年度任 命决策
IDP
留 激励2保留 一套系统运行的人才管理机制
在自身风雨长路中，IBM深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键
战略 市场洞察
领导力
执行 氛围文化
战略意图 业务设计
关键任务 正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距
业绩差距 机会差距
• 所有IBM的领导都必须意识到自己是信号的创造者--自己创造的信号会被复制。因此领导 者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。
▪ 越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发 展的起点，最能够有效评价并反馈每个人领导力的 是其身边的工作团队和经理
▪ 越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验 的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证其 能力的有效手段
自我认知 新的目标
反馈 反思
自我 认知
学习
行动
对于华为目前大多数的CGM/KAM及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身”
▪ 高层个人 ▪ 年度干部
▪ 发展计划 ▪ 任用决策
▪ IDP
▪ AAD
▪ 核心项目-战略转身 ▪ CMDP优化-随时随地的混合式学习资源
1. 聚焦组织能力提升 2. 创造直接积极的业务影响 3. 融合人才使用与发展
议程
1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身
3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结
在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这 个层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任
要拥有贯穿战略到执行的组织领导力，还需要组织 中每个层级的领导者都
• 清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应 该扮演的角色
• 拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力 • 被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演
关键领导人才发展项目 课件
2020年4月25日星期六
议程
1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身
3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结
1. 项目背景与综述
华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ ▪
•到培育组织 •到”培养英雄” •到肩负传承华为文化的责任
一个对客户更有价值的合作伙伴
•从站在CTO角度理解客户需求 •从依赖于内部支持 •从完成销售任务
•到站在CEO角度思考客户的业务 •到更独立地管理客户高层关系 •到营造与巩固与客户的长期合作
组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望，管理机制，发展手段综合发挥作 用的结果，销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系，奠定了基础
3.1 人员管理与人才转身
人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划（MFP） 绩效管理优化（PBC）
57 %
管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素
绩效提升：类型和比重
CGM角色要求
KAM角色要求
CGMKAM能力要求
CGMKAM经验要求
反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常 领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程
§ 领先企业对领导人才发展的经验
▪ 每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天 在做的，高度个性化的过程
好各自的角色
要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导 发展领导，由此打造组织领导力的关键首先是打 造一支高质量的高层领导团队。
项目背景与综述
华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ ▪
CGM、KAM的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对GM类领导人才期望的 参考，同时也已开始在PBC、SP、IDP、AAD的试点中发挥指导和牵引作用
工具
MFP-经理人反馈
3 华为专业团队能力建设
印尼/业软试点 一支华为的专业团队
模块 2 继任管理
机制 （IDP/SP/AAD）
模块 3 战略转身行动学习
（BLM）
模块 4 CMDP优化
项目背景与综述
华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ ▪
关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段
Βιβλιοθήκη Baidu设计（一期）
07年12月
08年7月
试点（二期）
▪ 子项目一 ▪ 整体诊断--总体蓝图与路径
子项目二 销服CGMKAM项目
深入聚焦 夯实诊断基础 取得快速成功
▪检验 设计的 工具、 方法为 华为带 来的价 值
▪试点 过程的 体会和 发现， 遇到的 问题与 对策
09年1月
推广（三期）
▪试点 对推广 的启发 和推广 所需要 的变革 领导力
▪推 广 组 织
▪ 推广计划
▪质 量 保 障
▪计 划 安 排
基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才 发展的三个基础工作上探索了经验
深化*
GM Program
华为关键领导人才发展的 实践探索与经验积累
▪ 人才发展
▪ 人才管理机制的学习使能
▪ 例如针对PBC/MFP/SP/IDP/AAD ▪ 的培训，辅导，PARR等人才转身手
段
▪ 经理人反馈 ▪ MFP
▪ 绩效管理 ▪ PBC
▪人员管理
▪主管管好人， 带好队伍
▪ 领导人才要求
▪ 人才管理
▪继任管理
▪组织层面做 好干部梯队建 设，用好干部
▪ 继任计划 ▪ SP