企业战略类型及其选择原则

安索夫矩阵
现有产品 新产品 现有市场 产品渗透 产品开发
新市场 市场开发 多元化
•September 2002
扩张方式选择
完全所有权和 ➢内部成长 完全控制 ➢购并
➢多数股权
部分所有权和 ➢少数股权 部分控制 ➢合作
➢合资合作
➢短期控制
无所有权的部 分控制
➢许可证(licensing) ➢特许经营(franchising)
•September 2002
•全行业 •部分细分市场 •竞争范围
•战略优势
•顾客可识别的 独特性
•低成本
•总成本领先
•特色优势战
战略
略
•目标集聚战略
•September 2002
差异性战略
•质量 •设计 •支持 •形象
•价格
•September 2002
•范围战略： ➢无细分战略 ➢细分战略 ➢利基战略 ➢定制化战略
企业战略类型及其选择 原则
2020年6月1日星期一
企业基 成本领先 本战略 特色优势
姿态 目标集聚
成长战略I: 核心能力企业内扩张
战
一体化战略: 前向/后向/横向
略 企业成 多元化战略: 同心/横向/混合
类 长战略 加强型战略: 市场渗透,市场/产品开发
型
成长战略II: 核心能力企业外扩张
战略联盟; 虚拟运作; 出售核心产品
求。
目标 集聚
企业选择产业内一种或一组细分市场， 并量体裁衣使其战略为他们服务而不是
为其它细分市场服务。
•September 2002
分类 战略
定义
前向 一体
化
企业获得分销商或零售商的所有权或加 强对他们的控制。
一体 化战
略
后向 一体
化
企业获得供应商的所有权或加强对他们 的控制。
横向 一体
化
企业获得与自身生产同类产品的竞争对 手的所有权或加强对他们的控制。
互利用对方资源。
企业通过合同、参少数股权、优先权、
虚拟 运作
信贷帮助、技术支持等方式同其他企业 建立较为稳定的关系，从而将企业价值 活动集中于自己优势方面，其非专长方
面外包出去。
出售 核心 产品
企业将价值活动集中于自己少数优势方 面，产出产品或服务，并将产品或服务 通过市场交易出售给其他生产者作进一
战略
司资产全部或分块出售。
•September 2002
战略类型间的内在逻辑
事业层次 的战略
公司层次 的战略
•定位核心事业 •识别核心事业 •细作核心事业 •延伸核心事业
•重构核心事业
✓按企业所处的价值链 ✓按企业所处行业 ✓差异化战略 ✓范围战略 ✓安索夫矩阵 ✓一体化战略 ✓多元化战略 ✓防御战略 ✓业务重新定义战略 ✓业务重组战略
市场 渗透
产品或服务在现有市场上的市场份 额。
加强 型战
市场 企业将现有产品或服务打入新的区
略 开发
域市场。
产品 企业通过改进或改变产品或服务而
开发
提高销售。
•September 2002
分类
成长 战略 II： 即核 心能 力企 业外 扩张
战略
定义
战略 联盟
企业与其他企业在研究开发、生产运作 、市场销售等价值活动进行合作，以相
•September 2002
战略
特色 优势 战略
基本原则
既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略
强大的生产营销能力 敏锐的创造性鉴别能力 很强的基础研究能力 质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协 作 重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为 基础的激励制度
•后向一体 化
•横向一体 化
•相关多元 化
•混合多元 化
•收缩
•剥离
•清算
分类 战略
定义
成本 领先
企业强调以低单位成本价格为用户提供 标准化产品，其目标是要成为其产业中
的低成本生产厂商。
基本 战略
特色 优势
Fra Baidu bibliotek
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在 产业内独树一帜。它选择被产业内许多 客户视为重要的一种或多种特质，并为 其选择一种独特的地位以满足顾客的要
➢长期合约(long-term contract)
•September 2002
战略
总成 本领 先战
略
基本原则
一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力 能够大规模化的生产技能 对工人严格监督 低成本的分销系统 结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告
企业防 御战略
收缩战略 剥离战略 清算战略
•September 2002
•核心能 力
•企业成长
•核心能力企 业内扩张
•核心能力企 业外扩张
•September 2002
•出售核心产 品
•虚拟运作
•战略联盟
•加强型战 略
•一体化战 略
•多元化战 略
•防御型战 略
•市场渗透
•市场开发
•产品开发
•前向一体 化
•September 2002
战略
前向 一体
化
基本原则
企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可 靠、或不能满足企业需要 可资利用的高质量销售商数量很有限 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有销售自己产品所需的资金和人力资 源 稳定的生产对企业十分关键 现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润
轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人 才
•September 2002
战略
目标 集聚 战略
基本原则
一种具有自我约束能力的战略
公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞 争
公司能够以更高的效率、更好的效果为某一 狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范 围内竞争对手
针对成本或特色不同目标，相应地对上述原 则组合
•September 2002
分类 战略
定义
同心 多元
化
企业增加新的，但与原有业务相关 的产品与服务。
多元 化战
略
横向 多元
化
企业向现有顾客提供新的，与原有 业务不相关的产品或服务。
混合 多元
化
企业增加新的，与原有业务不相关 的产品或服务。
•September 2002
分类 战略
定义
企业通过加强市场营销，提高现有
•September 2002
战略
后向 一体
化
基本原则
企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可 靠、或不能满足企业需要 可资利用的供应商数量少且需求方数量多 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有自己生产原材料所需的资金和人力 资源 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 现在利用的供应商有丰厚的利润 企业需尽快地获取所需资源
步的生产加工。
•September 2002
分类 战略
定义
通过减少成本和资产对企业进行重
收缩 战略
组，以加强企业所具有的基本的和 独特的竞争能力。
企业出售分部、分公司或任一部分 防御 剥离 ，以使企业摆脱那些不营利、需要 战略 战略 太多资金或与公司其他活动不相适
宜的业务。
清算 企业为实现其有形资产价值而将公