我国企业预算控制模式分析(doc 6页)

我国企业预算控制模式分析(doc 6页)

企业集团预算控制模式及其选择

简介：本文分析了企业集团类型与预算管理模式的关系,认为不同类型企业集团宜采用与其管理目标相适应的预算控制模式,母公司应将预算管理作为其管理控制的重要组成部分。总体而言,我国企业集团大多为战略控制型,较适宜采用折中型预算管理模式。最后,文章提出实行折中型预算管理应解决好预算权和预算大纲问题。

在管理理论界,企业集团管理主要关注于战略(如多元化或单一化)、组织模式及权力配置等;而在财务理论界,人们则将目标转向预算管理体系对企业管理的整合作用。然而,到目前为止,对如何体现预算体系在集团中整合管理作用,人们并没有定论。本文将以企业集团管理控制分类为特征,来构建企业集团的预算管理体系,以期对预算管理的整合作用有所帮助。

一、企业集团类型与预算管理控制体系

对于企业集团发展而言,其发展战略的关键在于解决以下两大问题:(1)公司战略定位及各子公司的经

营战略与中长期规划;(2)集团管理控制模式,它是通过组织调整、权力配置来管理和协调集团内部业务关系,以保持集团整体经营战略的实施,并保证其整体收益最大化。

从企业集团战略定位上,我们可以将企业集团分为两大类型,即资本型(控股型)企业集团和产业型(混合型)企业集团(王斌、张延波,2000)。对于资本型企业集团,其总部的作用在于进行投资规划与产权管理,它类似于Port(1987)所提出的组合管理模式(portfolio management);对于产业型企业集团,则是一种以产业链为支持的企业集团,母子之间、子公司之间存在很强的业务关联度,管理总部的主要任务是战略定位、业务协调及资源配置,因此它同时要求对战略、产权和业务三方面进行全方位管理。

针对这两种不同的集团类型,人们开始讨论其各自的内部管理控制风格与体系,及其这些内部管理机制对其整体业绩的影响。Goold和Campbell等人的研究表明,集团母公司管理导向与控制机制是影响公司整体收益能力的关键因素之一。也就是说,产业相关性很高的企业集团,如果母公司总部不能有效地强化

强(如横向一体或纵向一体化)。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性,使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本,如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。基于此,母公司总部在进行集团控制时,一般均将预算管理定位于:第一,集团内部的统一的资源规划系统;第二,集团内部信息反馈系统和作业控制系统;第三,企业集团内部业绩控制系统。这种定位的目的在于通过集权化预算控制方式,来强化总部财务规划功能,理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。在战略规划型企业集团看来,战略目标的实现是第一位的,集团内部的所有分部或经营单位都是实现公司整体战略的重要组成部分。从预算与战略管理的结合来看,这类集团的预算控制系统一般具有以下特征:(1)预算导向必须符合母公司产业发展战略,母公司与子公司的预算目标明确,且市场导向(如占有率)及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的主要依据;(2)强化预算的资源规划功能,在预算目标确定的基础上,将一切经营活动所消耗的财务资源

全部纳入预算体系;(3)总部具有对下属经营单位的预算控制权,下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体;(3)资本分配以支持公司总部战略为主要标准,而不以财务可行性为主导,子公司没有投资决策权,各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心;(4)详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则(财务与非财务指标相结合),在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行;(5)强调总部的基础设施和财务集中服务(如要求资金集中结算、收支两条线管理)。因此,不难看出,这类企业集团的预算管理是全面的,它既强调预算管理的战略目标导向,同时又强调预算的全程规划与全程控制、财务(预算)与非财务(作业)统一性等特点。

(二)财务控制型企业集团——分权预算模式

这类集团的主要特征是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差,母公司将自身定位于从事资本运作的实体,以股东的权利来行使其买入——持有——卖出决策。在这一定位下,母公司更多考虑的是下属子公司的业绩是否达到母公司期望,因此,母公司的预算控制体系是基于业绩上的财务控制而做出的。

其预算导向及相关特征主要表现为:(1)母公司对下属子公司的预算导向是目标型的,即目标或期望资本报酬率(ROE)会成为子公司业绩预算目标的起点,目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征;(2)子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算,这一预算要符合子公司的经营战略,母公司对预算形成没有统一的指导意见;(3)利用预算监控来保证预算目标的实现,但预算监控以不损害-各子公司独立财务运作为前提;(4)预算指标是核心式的关键指标体系,过程指标相对较粗,但结果考核指标很严,预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据;(5)母公司对子公司是否追加投资,主要从财务上看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件。其中竞价条件主要是母公司进行资本投资时所能接受的最低收益率,总部负责资本竞价管理,审定资本预算,并分配资本。

经营上的分权必然要求财务控制上的相对集权。在这类企业集团看来,结果考核上的集权是其主要控制特征,预算控制是实施财务控制的主要手段,“用预算数据说话”成为一种管理文化。但由于它只强调结

果而不考虑过程,因此,短期预算目标的合理确定就非常重要,母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展;同时,由于信息不对称,子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵等等,都是母公司关注的焦点。

(三)战略控制型企业集团——折中预算模式

战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起,即在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制的趋势。在这种模式下,母公司作为战略筹划者,主要从事以下工作:(1)制定集团主要政策;(2)在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上,按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源;(3)母公司提供预算大纲和预算思想,具体预算由子公司编制,但需经过上级主管(包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等)认定与初审,由母公司最高权威组织审批下达;(4)母公司严格评估各子公司的业绩。在这种管理控制模式下,预算管理采用折中型的做法,其管理要点主要有:(1)母公司作为战略筹划者,根据市场环