薪酬激励体系与绩效考核体系

面临的问题 剧了资源与能力的不足
• 计划预算系统不健全
• 对不同业务的管 控模式不明晰
• 缺乏组织力，管 控力度不足
运营系统
• 财务管控体系运转不佳 • 流程缺乏体系与规范，不能有
效执行 • ……
• 战略指导思想正确，但没有细 化，缺少战略规划与滚动调整 ，不能有效指导战略的执行
战略
•集团组织结构 组织 设计不合理，缺 乏明确的层级规 范
目录
一．项目回顾 二．中期报告要点回顾 三．x变革期组织架构、部门职责及授权体系 四．薪酬激励体系要点 五．绩效考核体系要点 六．x流程体系要点 七．项目实施计划
中期报告中，凯捷首先对x的发展
现状进行了诊断，明确了x发展中 快速的跨多个地域发展，带来集团资源不足且分散，业务能力建设滞后 集团快速发展带来内部管理体系建设滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加
―计划预算体系/核心管理流程
• 人力资源体系
―薪酬激励体系
―绩效管理体系
• 项目启动会议
• 战略研讨会
• 中期报告
• 最终报告
项目阶段阶性工作及相应阶段成二 果回顾实 支施 持
时间
主要 工作
段 7周（2005.3.31-2005.6.3)
中期报告会 5周(2005.6.6-2005.7.8) 最终报告会
对本次报告会及项目最终报告的 说明
本次报告会的目的是总结本项目的成果，以标志 项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织 结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内 容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高 层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再 作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向x 集团递交完整的项目成果文件
• 其他房地产相关业务： – 首先重点发展营销代理和房地产
金融业务，形成与房产开发业务
区域
产品
价值链
良好的协同
– 房产中介后期发展
战略支撑体系
– 物业持有经营应在远期考虑
来自百度文库
– 物业管理不重点发展
管控 模式
组织 结构
计划 预算
流程 体系
人力 资源
• 业务发展方式： 更多的采用合作、联盟或收购兼并的
方式进行发展，以减小风险、加快发
• 通过战略调查问卷和深度内部访谈进行调研,了解x企
• 设计组织变革步骤方案
一 业发展战略、现有资源能力及内部管理运作现状
• 召开战略研讨会，明确x未来发展的战略思路
• 撰写关键岗位职位说明书 • 设计集团授权体系
• 进行内部诊断和战略审视，提出战略框架建议
• 流程培训
• 提出集团总部定位和管控模式方案并进行多次研讨沟 通，加以确定
薪酬激励体系与绩效考核体系
目录
一．项目回顾 二．中期报告要点回顾 三．x变革期组织架构、部门职责及授权体系 四．薪酬激励体系要点 五．绩效考核体系要点 六．x流程体系要点 七．项目实施计划
经过12周的工作，x集团管理改善
项目已接近尾声，今工天作周 是最终报
工作步骤
• 企业内部诊断与战略研讨
告会 第1周
岗位绩效合同 • 薪酬体系及中长期激励方案 • 关键管理流程
中期报告后，凯捷与x集团各相关 人员就战略支撑体系中的各个专
专题讨题论沟通进行了多次讨论和沟通
• 集团组织架构及部门职责说明
• 集团关键职位说明书和授权体系
• 核心管理流程与业务流程
• 薪酬体系
• 中长期激励方案
• 绩效管理体系
根据合同界定，凯捷如期提交了 以下提项交工作目成果 成果
• 撰写关键管理流程，辅导x进行业务流程梳理，并与集 团各部门、南京公司沟通，对各流程加以明确
• 设计组织架构、撰写部门职责说明
• 职位评估及绩效管理培训
• 设计薪酬激励与绩效考核体系框架
• 辅导x进行进行职位评估
• 设计流程体系改善框架建议
• 撰写薪酬激励方案和绩效管理方案并与x高层研讨确定
• 提出计划预算体系建设框架性建议
• 《战略研讨会报告》 • 《x项目中期报告》（含组织架构设计、人力资源规划和计划预算
体系框架建议） • 《x集团部门职责说明》 • 《x集团经理以上关键岗位职位说明书》 • 《x集团授权体系》 • 《房地产集团总监及以上岗位职位说明书》 • 《房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书》 • 《x核心管理流程与说明文件》 • 《x薪酬激励方案》 • 《x中长期激励方案》 • 《x绩效管理方案》 • 《x项目最终报告》
第2周
第3周
第4周
第5周
第6周
第7周
第8周
第9周 第10周 第11周
第12 周
―收集内部信息，问卷调查
―内部深入访谈
― 补充访谈/诊断/战略研讨
• 管控模式、组织架构调整方案
―设计集团管控模式
―组织架构调整方案建议
―授权体系建议
―人力资源体系框架
• 管控模式、组织方案研讨
• 组织细化、计划预算体系
―撰写职位说明书/授权体系
• 业务组合：以房地产开发为核心的房
地产产业链多业务的组合，最终形成
房地产、资源及资本运作的组合
企业战略
• 房地产业务战略：
战略态 价值观 度/举措 战略目标业务组合增长阶梯
• 开发业务 – 区域：以长三角为重心的“1＋N” 的二三线城市拓展的模式
– 产品：立足于住宅及配套商业地 产开发
房地产业务战略
•部门岗位职责 没有明确界定
•汇报关系和权
管控模式
人力资源
•没有人力资源 部门和完整的人 力资源管理体系 •薪酬的内外部 公平性欠佳，福 利有待改善 •中长期激励缺 失
中期报告中，凯捷帮助x进行了战
略梳理，明确了未来集团发展的 • 战略态度/举措：稳健而积极
• 价值观：资源扩张与投资效益并重
战略思路• 战略目标体系：由财务及非财务目标 共同组成的全面的战略目标体系
成果
•x战略研讨报告 •中期报告，含：
• 《x集团内部诊断》 • 《x集团战略理解》 • 《集团总部定位和管控模式设计》 • 《集团组织结构设计及主要部门职责说明》 • 《集团人力资源规划、薪酬激励和绩效管理框架建议》 • 《x流程体系、计划预算体系框架建议》
• x组织变革步骤建议 • 集团、房地产集团及子公司主要岗位的职位说明书 • 集团授权体系建议 • 绩效管理体系方案及集团、房地产集团及子公司重要
展速度
x集团战略的要求和现有资源能力
之间的差距，使整合集团现有资
源，拓展外部资源，建设集团组
织力成为x战略支撑体系建设的方 战略的 要求
• 从开发商向投资商、运营服务商转变 • 房产开发主业及其相关业务共同发展 • 定位于二三线城市多地域开发