第7章 变革与创新管理
第7章 技术管理
熊彼特的定义(1912年<经济发展理论>)
熊彼特 ( J.A.Schunpeter)
1、引入 一种新产品或提供一种 产品的新质量； 2、采用一种新的生产方式； 3、开辟一个新的市场； 4、获得一种原料或半成品的新 供应来源； 5、实行一种新的组织形式。 � � � � �
产品创新 工艺创新 市场创新 原料供应创新 制度创新
�
世纪的意大利 16~17 16~17世纪的意大利 世纪的英国 17~18 17~18世纪的英国
达 ·芬奇和伽里略
�
�
牛顿、虎克
�
世纪的法国 18~19 18~19世纪的法国 拉格朗日和拉普拉斯 1792 年，法国创办了欧洲最早的一批技术专科学校，建立了国家的综合教 育体制，此后便有了专职的科学家。 世纪的德国 年德国建立 “ 国立物理研究 19~20 19~20世纪的德国 1873 1873年德国建立 所” ，1877 年建立 “国立化工研究所 ”， 1879 年又建立了 “ 国立机械 1877年建立 1879年又建立了 研究所 ” 。 世纪的美国 20~21 20~21世纪的美国 爱迪生、爱因斯坦、弗兰克、费 米等，都是被迫流亡由德国美国的。
�
�
�
�
---A-U模型(创新内在演变规 律）？ ---专利战略等 工具：陈劲 《技术创新管理方法和 工具》
�
�
二是注意销售和广告宣传。
技术创新动力来源于哪里 技术推动 vs 市场拉动 -----技术推动
�
第1节 技术创新动力模型与过程模型
�
S. Kline & N. Rosenberg ：链环-回路模型（chainlinked model）
第7章
�
管理学——原理与实务 (7)
金融 风暴
经 济 全
球
化
外 部 环 境
组
织
变
战略 战略 转移 调整
规模 规模 扩大 缩小
结构 老化
人员 结构 变化
理念 新思 落伍 潮出
现
内 部 条
革
件
组织战略 组织规模 组织结构 管理理念
2020/8/24
3
三、组织变革的内容
（一）对人员的变革
人员的变革是指员工在态度，技能，期望，认知 和行为上的改变。 （二）对结构的变革
25
3. 不稳定性
由于非正式组织是自发产生、自由结合而成 的，因此呈现出不稳定性，它可以随着人员的 变动或新的人际关系的出现而发生改变。
2020/8/24
26
二、非正式组织与正式组织的关系
任何正式组织中都有非正式组织的存在，二者常 常是相伴而存、相促而生的。
正式组织是通过正式计划有目的形成的，非正式 组织则不通过计划，是自发形成的。
2020/8/24
17
3、弹性
1）企业规模适度化——宜大则大，宜小则 小，以经营灵活、效益好为标准。
2）倡导团队式组织形式——建立跨职能、 跨企业的团队，这些团队可以共同合作，也 可以随着不同时间不同需要或成立或解散。
3）建立战略联盟——战略联盟是指两个或 两个以上的企业间或特定的事业和职能部门 间为实现共同的目标，通过建立公司或联合 组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
2020/8/24
28
消极作用
1．可能与正式组织产生冲突 2．可能束缚组织成员的发展 3．可能影响组织的变革
2020/8/24
29
四、正确对待非正式组织
（一）允许存在，谋求吻合
变革创新与发展ppt课件
二、创新、发明、技术
1. 发明是一种创新 2. 但创新不仅仅是发明 3. 创新与发明可能并不需要什么技术含量
15
三、技术创新的内涵
1. 要素创新
材料 设备
2. 产品创新
开发新产品 改造老产品
3. 要素组合方法的创新
工艺 设备 生产过程
16
第二节 技术创新的源泉
一、意外的成功或失败 二、企业内外的不协调 三、过程改进的需要 四、行业和市场结构的变化 五、人口结构的变化 六、观念的改变 七、新知识的产生
17
第三节 技术创新战略及其选择
一、创新基础的选择
何种层次上创新？ 基于基础性研究的创新 基于应用性研究的创新
18
二、创新对象的选择
材料 产品 工艺 手段
19
三、创新水平的选择
先发制人 后发制人
20
四、创新方式的选择
独立开发 联合开发 购买专利 联盟
21
第四节 技术创新与产品开发
8
第四节 工作流程的再造
一、组织基本流程的类型
战略流程 经营流程 保障流程
9
二、组织工作流程构成的影响因素
组织文化 工艺技术特征 管理风格
10
三、流程再造的基本途径
第一，发现与准备阶段
一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目 标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理 在于适度的维持和适度的创新的结合。
3
二、创新和维持的关系
1. 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段 2. 任何社会系统都是一个由众多要素构成的开
放的、动态的、非平衡的系统 3. 系统的社会存在是以社会的接受为前提的
管理学原理(第二版)周三多课后习题及答案
简单平均法、移动平均法以及指数平滑法有何异同？
第四章
何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？
战略决策与战术决策有何区别？103-104
组织决策为什么要根据满意原则来评价和选择方案？
决策过程包括那几个阶段的工作？104-107
讨论技术创新过程和环境变化的关系？
如何认识企业技术创新过程的先发优势与后发优势？
简述如何进行创新基础和创新对象的选择？
你是如何认识知识经济时代的基本特征的？
为什么说在知识经济条件下企业制度结构正从资本逻辑转向知识逻辑？
工业化社会时代企业层级结构的基本特征是什么？
知识经济时代对层级组织进行网络化改造的根据何在？
第十四章
简述创新职能的内涵和创新工作的特征？215-316
创新管理与维持管理的关系是什么？
简述目标创新的内涵，如何进行目标创新？
简述技术创新的主要内容和特点。
如何管理变革与创新的实施过程。
人员和认识企业内外部协调对于技术创新的作用？
简述机会对于技术创新的作用？你在实践中如何对待意外的成功和失败的？
直线经理于参谋人员在工作中为什么会发生矛盾？208
如何正确地发挥参谋人员的作用？209
委员会工作方式有和贡献和局限性？214
如何提高委员会的工作效率？215
如何在委员会工作方式中处理好民主与集中的关系？
第十章
领导权力的基本形式有哪些？如何认识领导权力的构成？224
请描述有效领导者与无效领导者的品质特征227-228
第一章
大一管理学第7章知识点
大一管理学第7章知识点在大一的管理学课程中，第7章是一个重要的章节，主要涉及组织与管理的关键知识点。
本文将从不同维度分析这些知识点，包括组织结构、组织文化和组织变革。
1. 组织结构组织结构是组织内部各个部门和个体之间的关系和相互作用方式。
它涉及到组织的核心功能、权力和控制机制以及工作分配。
在组织结构中，有两种常见的形式：垂直和水平结构。
垂直结构是基于等级和层级的组织形式。
垂直结构具有清晰的权力和责任分配，能够确保任务的高效执行。
然而，垂直结构可能会导致决策效率低下和信息传递困难等问题。
水平结构是基于团队协作和合作的组织形式。
水平结构可以提高决策效率和信息传递速度，增强员工的创新力和自主性。
然而，水平结构也可能导致决策过程缓慢和责任不清等问题。
2. 组织文化组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为规范。
组织文化对组织的目标达成、员工行为和组织氛围有着重要的影响。
在组织文化中，有几个重要的概念需要了解。
首先，强文化与弱文化是两种不同的类型。
强文化是指组织内部成员对共同价值观和行为规范达成共识，具有较高的一致性和统一性。
而弱文化则相对缺乏共同价值观和行为规范，组织成员的信念和行为多样性较大。
其次，组织的价值观和行为规范可以通过领导者的行为和组织的制度来塑造。
领导者的行为是组织文化的关键驱动因素之一。
他们的行为和决策方式对员工的行为和态度有着直接的影响。
同时，组织的制度和制度规则也能够对组织文化起到引导作用。
最后，组织文化与员工满意度和绩效之间存在一定的关系。
有研究表明，员工对组织的文化感到满意和认同的程度与个人工作绩效之间有一定的正相关性。
因此，组织应该积极塑造积极健康的文化环境，以提高员工的工作满意度和绩效水平。
3. 组织变革组织变革是指组织在面临外部环境变化或内部需求变化时所采取的改变策略和措施。
组织变革是一项复杂而困难的任务，需要领导者具备一定的变革管理能力。
在组织变革中，领导者需要正确识别变革的需求和动因，并制定相应的变革策略。
创新与变革管理
第一章绪论案例：华为创新是企业发展的不竭动力华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念，围绕这个中心名，为提高企业核心竞争力，进行不断的技术创新与管理创新。
1•创新最重要的特征：创新给经济主体发展的过程、要素、结构、形式等方面带来了新的变化（独特性）并且带来了新的绩效（目的性）。
2.熊彼特在《经济发展理论》中的五种创新形式：（1）生产一种产品；采用新的生产方法；（3）开辟新的市场：（4）获得原材料或半成品的新来源；（5）实现新的工业组织。
3.创新与变革：他们的动因都是为了适应内外部环境的变化；在形式上都是使企业或组织的某些方面发生变化;在目标上都是改善组织的绩效。
但创新强调全新的和独特性的改变, 且强调改善性的结果：而变革是为适应而做的任何改变，变革的结呆往往不能肯定一定是好的。
4•企业创新与变革的基本原理4.1创新与变革的类型（1）依据创新与变革的方式来分类1）渐进式创新与变革2）突变是创新与变革（2）依据创新与变革性质来分1）计划性企业创新与变革2）偶发性企业创新与变革3）演变形创新与变革（3）依据创新与变革内容来分类：战略变革、商业模式创新、技术创新、流程创新、服务创新、文化与制度创新等类型。
4.2创新与变革的动因（1）创新与变革外部动因：经济变化、科技因素变化、社会文化变化、政策导向变化、自然条件变化。
（2）创新与变革的内部动因：企业内部要素的变化、企业成长阶段的变化、企业创新远景与习惯、4.3创新与变革的过程（1）Lewin的三界的变革过程理论：1）解冻阶段：创造诱因及准备变革。
2）变革阶段：此阶段帮助人们以不同的角度去看事情及在未来以不同的方式去做事, 即改变组织的行为，以达到新的水准，包括经由组织结构及过程变革以发展新的行为、价值和态度。
3）再冻结阶段：此阶段使组织稳定在一种新的状态。
（2）Kast和Roseiizweig的组织变革过程1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所出的内外部坏境，为组织变革做准备。
管理变革与创新
二 管理变革阻力的克服
观念创新； 领导风格的创新； 实事求是的分析实际情况； 变革计划的交流
1 设计—改善—信息化的复合型 管理创新模式
信息化与信息系统
引导 创新
企业
IE
规划 设备 计划 设计 物料 控制
产品
改善 创新 人力资源
机制创新
高效率 经营 运行 低成本
管理创新
企业 目标
2 可进行的具体管理创新方面
经营的外部环境发生了一系列重大 的变化
四 现代管理变革的内容
管理理念方面 ：从物本主义向人 本主义转变；在科学理性管理中加 入非理性因素；从内部管理为主向 内部管理域外部管理相结合;而且以 外部管理管理为主的方向发展；知 识成为重要的资源 ；学习型组织
组织制度方面：
1组织结构 组织扁平化 ;网络化;边界 模糊化
文化方面 ：崇尚知识和创新尊 重个人价值;追求民主和平等;重 视团队精神
第三节 中国管理创新
一 中国面临的挑战
经济制度体系变革的挑战 知识经济和全球化的挑战 制度变革的挑战 现代运作管理方式的挑战 技术创新能力薄弱的挑战
二 中国管理变革的阻力
观念转变的阻力； 领导风格的阻力； 目标过高的阻力； 目光短浅的阻力； 过度分析论证的阻力； 内部的阻力
世界级具有一流的经营管理水平 世界级注意人才的引进与培养 世界级具有先进的文化
世界级必须是管理创新的典范
世界级不仅对顾客销售产品或服务; 更重要的是树立在顾客和公众心目 中的形象
世界级不仅是商业组织 同时也是全 球的模范公民
二 世界级的管理创新模式
以美国为代表的西方的技术— 设计型管理创新模式
以日本为代表的东方的技术— 改善型管理创新模式
陈传明《管理学原理》(第2版)配套题库【名校考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题】
资料下载地址：http://ຫໍສະໝຸດ /Ebook/41494.html
来源：【弘博学习网】或关注公众号【hbky96】获取更多学习资料。
满分 150 分，每题 30 分。
1．不同于古典决策理论，行为决策理论的主要内容是什么？行为决策理论对管 理者有什么实践启示？ 答：（1）行为决策理论的主要内容是： ①决策就是管理，管理过程就是决策过程。主要分三个阶段：情报收集—拟定方 案—选择方案。 ②以满意标准代替古典的最优化标准。人是有限理性的，介于完全理性与非理性 之间。原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间 及可利用资源的限制等。 ③风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的 方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。 ④重视决策者的作用。强调以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培 养下级主动承担责任。 （2）行为决策理论对管理者的实践启示： ①为公司决策者服务。投资决策往往受多方面不确定因素的影响，而且时间紧、 信息不完备，使得决策者觉得传统理性决策理论的实用性差，常常凭经验进行主 观判断和抉择，因此他们在投资决策中更需要行为决策理论的指导，更需要了解 可能发生的认知偏差和行为陷阱，更需要含有行为变量的投资决策模型。 ②为政府及相关职能机构服务。政府及相关职能机构的重要责任之一是为众多公 司营造良好生存和发展环境，只有深入了解公司实际的项资决策行为，才可以对
图 1 费德勒模型的发现 根据研究，费德勒认为，任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情 境下效果更好，关系取向的领导者在中间情境下效果更好。 根据费德勒模型，提高领导者有效性的途径只有两条：第一种，选择领导者以适 应情境；第二种，改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或提高/降 低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和处分活动)来实现。
第七章-决策和创新PPT课件
2021
18
（三）前景理论（Prospect Theory）
• Daniel Kahneman
• 瑞典皇家科学院: Princeton Univ.的心理学 教授丹尼尔·卡尼曼 (Daniel Kahneman)因为 “将来自心理研究领域的 综合洞察力应用在了经济 学当中,尤其是在不确定情 况下的人为判断和决策方 面作出了突出贡献”, 摘 得2002 年度诺贝尔经济学 奖的桂冠.
• 结果：162人，72%（A），28%（B）
• II：C方案，有400人死亡；D方案，有1/3的可能性 无人死亡，有2/3的可能性600人全部死亡。
• 结果：155人，22%（C），78%（D）
• 解释：两种情况的结果是完全一样的。Tversky称之 为框架效应（Frame Effect）（问题背景的表述方 式不同影响了决策结果）。
• 你会选择哪一个呢？
• 结果：大部分人都选择D：风险偏好。
• 结论：人在面临获得时，往往小心翼翼，不愿冒风险； 而在面对损失时，人人都成了冒险家了。
2021
17
• 假定美国正在为预防一种罕见疾病的爆发做准备， 预计这种疾病会使600人死亡。现在有以下情境方案：
• I：A方案，可以救200人；B方案，有1/3的可能救 600人，2/3的可能一个也救不了。
2021
22
四、决策的常见误区
• （一）启发式（直觉决策）
• 直觉决策，是指决策者为了追求决策效益的最 大化而自发地对事物直接的、迅速的判断。
2021
13 7-13
影响判断与决策的因素
• （一）选择性知觉 • “我们不是先看见再定义，而是先定义再
看见。” • ——美国20世纪大名鼎鼎的专栏专家沃而
第七章 组织变革与发展
王雁飞 博士 华南理工大学工商管理学院
课程内容
第一节 第二节 第三节 第四节 组织变革与发展概述 组织发展的动因分析 组织发展的理论研究 组织发展的相关干预技术
第一节 组织的变革与发展概述
一、什么是组织变革
组织变革是组织在功能和运营方式上的调整或转换的过程，变革 是组织实现动态平衡的发展阶段。组织变革的狭义指结构的变革，广 义还包括行为变革与技术变革。 适应性变革：引进人们比较熟悉的经过试点验证比较成功的管理实践， 复杂性较低，确定性较高，对员工的影响较小，引起的阻力较小； 创新性变革：引入全新的管理实践。具有较高的不确定性和复杂性， 容易引起员工的思想上的波动和担心； 激进性变革：大规模的，高压力的变革与管理实践，有非常高的不确 定性和复杂性，变革的代价大，来自员工的阻力也非常强。
（二）应付变革阻力的措施
1. 2. 教育培训与信息沟通： 教育培训与信息沟通：应用场合为缺乏信息沟通，人们一 旦获取了充分的信息就会理解变革，不足是费时； 提高参与程度： 提高参与程度：设计变革的信息沟通不充分，另一方有足 够的反抗力，优点是参与者会承担变革的实施，并将信息 综合于变革设计之中，不足是费时，易受参与者误导； 促进与支持： 促进与支持：变革的涉及者有调整障碍，优点是帮助适应 变革，不足：费时，费钱，存在失败的风险； 协同： 协同：有利益损失，并具反抗力的一方，优点：对变革所 引起的技能要求的变化，组织给予培训，使人们得到技术 补偿，简便易行，不足：允许人们讨价还价；
来自于组织本身的阻力： 2. 来自于组织本身的阻力： 对权力和影响的威胁： （1）对权力和影响的威胁：组织中的某些部门可能将变革看 作是对他们既定权力和影响力的一种威胁产生抵制； 组织结构： （2）组织结构：变革改变了原有的管理体制、组织结构、信 息沟通系统，处于不利地位的群体就会反对； 资源的限制： （3）资源的限制：改变组织原有的资源结构，某些资源浪费 或闲置，现有的资源会限制变革； 经济原因： （4）经济原因：人财物的投入，经济基础脆弱的组织对变革 的承受力会相对较小，人和资源会造成抵制； 群体规范： （5）群体规范：对原有的群体规范造成影响和冲突，威胁群 体内部原有的人际关系和沟通方式；
管理学原理与实践(第七版_罗宾斯博士管理学最新力作)知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。
2、管理者：指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。
4、中层管理者：位于组织的基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工日常活动的那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。
7、效率：是指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。
8、效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。
9、管理者的四项职能：②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并激励相关人员并解决冲突④控制：督导活动。
确保能够按计划实施10、管理者应具备的职技能：①技术技能：指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作的能力③理念技能：指分析和判断复杂形势的能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理的社会关系的能力11、小企业：指员工在500人以下，不必非得从事全新的或者具有创新实践性的实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微的独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念2、跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司②全球化公司：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍的组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。
5、全球战略联盟：一个组织和外国公司建立伙伴关系，他们可以共同分享资源和知识来研发新产品或建造生产设施。
2024年中级经济师【工商管理】记忆口诀、公式汇总精选全文
中级经济师【工商管理】记忆口诀、公式汇总第一章企业战略与经营决策1.“全杂、稳动、收益风险”——企业战略的特征：全局性与复杂性，稳定性与动态性，收益性与风险性。
2.“愿景=心+景”——企业愿景内容：核心信仰、未来前景。
3.企业战略实施的5种模式：(1)自上而下（4种）：指挥型（宣布、安排）；变革型（组织激励控制，关注如何实施）；合作型（合作高层管理者）；文化型（让整个企业员工都很有文化）。
(2)自下而上（1种）：增长型。
4.“人观技风（人观季风）”——企业战略实施的麦肯锡7S模型中的软件要素（比较容易改变）：人员、共同价值观、技能、风格。
硬件要素（一经确定，不易改变）：战略、结构、制度。
可用软件要素排除法。
5.“一保三适”——战略控制的原则：确保目标原则、适度控制原则、适时控制原则、适应性原则。
6.“杜利平”——战略控制的方法：杜邦分析法、利润计划轮盘、平衡积分卡。
(1)“杜邦财务”——杜邦分析法：基于财务指标。
(2)“（外部的）顾客带来财务，内部需要学习”——平衡积分卡的设计包括四个角度：顾客角度、财务角度、内部流程角度、学习与成长角度。
(3)“利现想净一净（李现想静静）”——利润计划轮盘的三部分：利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘。
“李现想干嘛？想静静”——战略最高业绩目标：净资产收益率。
7.“拍死它了”——企业外部环境分析中的宏观环境分析方法：PESTEL方法，政治、经济、社会、科技、生态和法律因素。
拓展：企业外部因素分析方法8.“内心的链波”——企业内部环境分析方法：内部因素评价矩阵、核心竞争力、价值链、波士顿矩阵。
9.“价质延持难难”——核心竞争力的特征：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性。
10.“供-产-储-销-后”——价值链要素中的主体活动：原料供应（供）、生产加工（产）、成品储运（储）、市场营销（销）、售后服务（后）。
除了这五项，其余的都是辅助活动：采购、技术开发、人力资源、企业基础职能管理。
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录总
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录第一篇总论第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理的职能与性质第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法案例：百年老院的现代管理启蒙第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想第二节西方传统管理思想第三节西方现代管理思想的发展第四节中国现代管理思想的发展案例；自我改善的柔性管理第三章管理的基本原理第一节管理原理的特征第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理案例：1 人为本、争第一、零起点2 文化病变：人性与责任第四章管理的基本方法第一节管理的方法论第二节管理的法律方法第三节管理的行政方法第四节管理的经济方法第五节管理的教育方法案例：西安杨森的人性化管理第二篇管理的前提和本质第五章管理伦理第一节有关伦理的几种观点第二节伦理管理的特征和影响伦理管理的因素第三节改善伦理行为的途径第五节伦理行为的具体表现案例：1 南京冠生园事件2 荣事达的自律宣言第六章组织文化第一节组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的基本要素第三节组织文化的功能第四节塑造组织文化的主要途径案例：1 TCL的企业文化2 华为基本法第七章管理信息第一节信息概述第二节信息系统第三节其他信息技术案例：上海港龙吴港务公司信息化管理第八章管理决策第一节决策的定义、原则和依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策的过程与影响因素第六节决策的方法案例：一个决策成功的案例第三篇计划第九章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程案例；“A胶囊”商业计划书（纲要）第十章战略性计划第一节远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略选择案例：战略决策是成功之母第十一章企业资源计划第一节物料需求计划及制造资源计划第二节企业资源计划概念及其管理思想第三节企业资源计划的构成第四节企业资源计划的实施过程第五节业务流程再造月企业资源计划案例洛阳轴承集团ERP实施第十二章计划的实施第一节目标管理第二节滚动计划法第三节网络计划技术案例目标管理第四篇组织第十三章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权案例渤海液压公司的组织结构变革第十四章人员配备第一节人员配备的人物程序与原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训案例红桃K给员工补血第十五章组织力量整合第一节正式组织与非正式组织第二节直线与参谋第三节委员会案例员工为什么会不满意第五篇领导第十六章领导与领导者第一节领导的性质与作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术案例1 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”2选举风波第十七章激励第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励实物案例：1 工资全额浮动为何失灵？2 EV A薪酬体系改革第十八章沟通第一节组织中的沟通第二节沟通的障碍及其克服第三节冲突与谈判案例高智力人群的管理防止小道消息传播的圆桌会议第六篇控制第十九章控制与控制过程第一节控制原理第二节控制的要求第三节控制过程案例施贵宝公司内部控制制度第二十章控制方法第一节预算控制第二节非预算控制第三节成本控制案例华润公司运行6S管理体系第七篇创新第二十一章管理的创新职能第一节创新及其作用第二节创新职能的基本内容第三节创新的过程和组织案例小天鹅的“末日管理”第二十二章企业技术创新第一节技术创新的内涵和贡献第二节技术创新的源泉第三节技术创新的战略及其选择案例青岛澳柯玛的发展道路第二十三章企业组织创新第一节企业制度创新第二节企业层级结构创新第三节企业文化创新案例美特斯邦威：温州的虚拟企业《管理学》（第二版）编著：芮明杰目录第一篇管理的内涵第一章管理的概念第一节管理的定义与特性第二节管理的目标与基本手段第三节管理的创新本章小节复习思考题案例合并的烦恼第二章管理的基本问题第一节资源与资源配置第二节管理中的人性假定第三节环境变动与管理模式选择本章小节复习思考题案例沃利科公司的“第二个模式选择”第三章管理理论的发展第一节科学管理的兴起第二节行为科学的产生第三节管理科学的发展现代管理理论的进展本章小节复习思考题案例抱定服务大众的经营理念……彭奈连锁店的经营哲学第四章管理主体第一节管理者的角色第二节管理主体的心智模式管理主体的能力结构本章小节复习思考题案例经营企业需要演而不苛……医海工艺美术厂厂长王毅的教训第五章组织体系第二节组织目标第三节组织设计本章小节复习思考题案例董事长的五年目标第六章组织结构第一节部门化第二节岗位设定第三节管理层次第四节基本结构科层制与组织结构再设计本章小节复习思考题案例宏伟建筑设计研究院的组织结构第七章非正式组织第一节非正式组织的特征第二节非正式组织的影响和作用非正式组织的引导本章小节复习思考题案例：“行动惯性”造成企业失败第八章组织运行第一节组织制度第二节组织协调第三节组织运行机制第四节组织运行过程本章小节复习思考题案例新上任的销售部王经理第九章组织变革与发展第一节组织发展方向第二节组织变革的动因及阻力组织发展方式本章小节复习思考题案例美国银行企业的组织结构调整第二篇管理的过程第十章决策第二节决策责任与流程第三节集体决策与个人决策决策的方法本章小节复习思考题案例如何走出企业面临的困境第十一章计划第一节计划的性质与意义第二节计划体系第三节计划的事件和跨度计划流程和方法本章小节复习思考题案例明年的生产计划方案该怎么走第十二章领导第一节领导与权力第二节领导的内容领导的风俗本章小节复习思考题案例哪种领导类型最有效第十三章激励第一节激励的特性第二节激励的相容第三节激励的行为激励的制度本章小节复习思考题案例鄂尔多斯的激励金字塔第十四章控制第一节控制的系统第二节控制模式第三节控制过程第四节对控制者的监控本章小节复习思考题案例巴林银行的倒闭的教训第三篇管理的方式第十五章塑造共同愿景第十一章组织的共同愿景第十二章建立共同愿景的方式和途径第三节构建共同愿景的基础及步骤本章小节复习思考题第十三章案例圆500强之梦：挑战国际市场第十六章实施目标管理第一节目标与目标管理第二节目标管理的方式第三节目标管理的实施本章小节复习思考题案例目标考核管理第十七章改进人际沟通第一节人际沟通的过程模式第二节正式的人际沟通第三节非正式的人际沟通第四节人际沟通的改进本章小节复习思考题案例惠灵顿保险公司：员工沟通第十八章创新工作流程第一节流程的特性和功能第二节组织流程的构造和内核第三节再造工作流程的基本路径本章小节复习思考题案例施乐公司的流程再造第十九章以人为本的管理第一节人本管理的概念和原则第二节人本管理的核心内容第三节人本管理的方式本章小节复习思考题案例注重管“人”的英国组合国际电脑公司管理学教程（新版）编著：周建临目录第一章管理的挑战学习目的与要求第一节组织与管理第二节组织人员与管理人员的工作第三节管理人员的知识和技能第四节学习做一个正直的管理者本章提要复习思考题第二章古典管理思想的演进学习目的与要求第一节早期的管理思想第二节泰罗第三节法约尔第四节韦伯本章提要复习思考题第三章现代管理理论的发展学习目的与要求第一节行为管理理论第二节管理科学理论第三节现代管理理论丛林本章提要复习思考题第四章组织环境和组织文化学习目的与要求第一节组织环境第二节组织文化第三节组织对文化和环境的影响第四节社会责任和管理伦理本章提要复习思考题第五章计划工作与目标的设置学习目的与要求第一节计划和计划工作第二节计划工作的基础第三节计划工作的常用工具和方法本章提要复习思考题第六章战略管理学习目的与要求第一节战略性思考第二节战略管理过程第三节公司战略第四节业务战略第五节职能战略第六节战略管理的新趋势本章提要复习思考题第七章有效的决策学习目的与要求第一节决策的性质第二节决策的种类第三节决策过程第四节定量决策技术本章提要复习思考题第八章组织工作基础学习目的与要求第一节组织的性质第二节组织理论的基石第三节组织设计的基本形式第四节机械组织与有机组织第五节职务设计第六节工作制的选择本章提要复习思考题第九章组织变革学习目的与要求第一节变革的基础第二节变革应考虑的因素第三节变革与压力第四节企业再造本章提要复习思考题第十章人力资源管理学习目的与要求第一节人力资源管理的意义第二节人力资源管理的基础第三节人力资源管理的获得与配置第四节培训与开发第五节考绩、晋升与报酬本章提要复习思考题第十一章管理与领导学习目的与要求第一节领导者与管理者第二节领导特性理论第三节关于人性的理论及有关新学说第四节关于领导方式的理论第五节现代情景理论第六节领导理论的新观点本章提要复习思考题第十二章激励学习目的与要求第一节激励的性质第二节激励与行为理论第三节激励技巧本章提要复习思考题第十三章沟通学习目的与要求第一节沟通概述第二节个人行为因素和沟通方式第三节组织沟通的类型第四节组织沟通的障碍及其改善方式第五节沟通的原则和方法本章提要复习思考题第十四章控制学习目的与要求第一节控制概述第二节控制的基本过程第三节控制的基本类型第四节有效控制的特征第五节控制技术和方法本章提要复习思考题第十五章创新学习目的与要求第一节企业家精神第二节创新理论第三节创新实践第四节创新技术列举本章提要复习思考题第十六章新世纪的管理学习目的与要求第一节国际管理第二节学习型组织第三节全面质量管理第四节新的生产率挑战本章提要复习思考题《管理学》（第七版）斯蒂芬·P·罗宾斯中国人民大学出版社2004年1月第1版目录Ⅰ篇绪论1章管理与组织导论谁是管理者什么是管理管理者做什么什么是组织为什么要学习管理本章小结思考题2章管理的昨天和今天管理与其他研究领域的联系管理的历史背景科学管理一般行政管理理论管理的数量方法理解组织的行为当前的趋势和问题本章小结思考题Ⅱ篇3章组织文化与环境：约束力量管理者：万能的还是象征性的组织文化环境本章小结思考题4章全球环境中的管理谁是所有者你持有怎样的全球观理解全球环境组织如何走向全球化在全球环境中进行管理是否会由您担任全球性职务本章小结思考题5章社会责任与管理道德什么是社会责任社会责任和经济绩效以价值观为基础的管理管理的“绿色化”管理道德最后的思考本章小结思考题创业单元Ⅲ篇计划6章制定决策：管理者工作的本质决策制定过程决策的普遍性作为决策者的管理者本章小结思考题7章计划的基础什么是计划工作为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划工作当前面临的问题本章小结思考题8章战略管理战略管理的重要性战略管理过程组织战略的类型本章小结思考题9章计划工作的工具和技术评估环境的技术分配资源的技术现代计划技术本章小结思考题创业单元Ⅳ篇组织10章组织结构与设计组织结构的定义组织设计的决策常见的组织设计本章小结思考题11章管理沟通与信息技术理解管理沟通人际沟通过程组织中的沟通理解信息技术本章小结思考题12章人力资源管理为什么人力资源管理很重要人力资源管理过程人力资源规划招聘与解聘甄选员工培训薪酬与福利职业发展人力资源管理当前面临的问题本章小结思考题13章变革与创新什么是变革变革的力量变革过程的两种不同观点变革管理变革管理中的新问题激发创新本章小结思考题创业单元Ⅴ篇领导14章行为的基础为什么要了解个体行为态度人格知觉学习本章小结思考题15章理解群体与团队理解群体行为使群体转变为高效的团队开发和管理高效的团队本章小结思考题16章激励员工什么是动机早期的动机理论当代动机理论当代动机问题从理论到实践：激励员工的一些建议本章小结思考题17章领导管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题本章小结思考题创业单元Ⅵ篇控制18章控制的基础什么是控制控制为何重要控制过程控制的类别对管理者的意义当代控制问题本章小结思考题19章作业及价值链管理作业管理及其为何重要价值链管理当前作业管理的问题本章小结思考题20章控制组织绩效组织绩效监控和衡量组织绩效的工具在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色本章小结思考题创业单元《现代企业管理》傅贤治轻工出版社2003年8月第一版目录第一章企业与企业制度第一节企业系统第二节企业制度第三节现代企业的法人治理结构第二章管理理论的演变与发展第一节管理学的产生第二节现代管理理论的主要流派第三节管理理论发展的新探索第四节管理的本质第三章计划与控制第一节计划工作的概念和作用第二节计划工作的类型第三节计划工作的基本程序第四节目标管理第五节控制原理和控制类型第六节控制的步骤和原则第七节控制的技术与方法第四章组织与激励第一节组织概述第二节组织结构设计第三节集权、分权与授权第四节激励第五章市场营销第一节市场营销学的基本认识第二节市场营销观念第三节市场营销环境第四节市场营销管理程序第五节市场营销策略第六章人力资源开发与管理第一节人力资源规划第二节人员的招聘与选拔第三节人员的培训与开发第七章新产品开发第一节新产品的概念与分类第二节新产品开发的原则与方式第三节新产品开发程序第四节新产品开发策略第八章生产管理第一节生产管理概述第二节生产组织形式第三节生产计划与控制第四节网络计划的优化第五节生产过程优化方法第九章质量管理第一节质量管理概论第二节质量管理常用方法第三节质量认证与质量审核第四节ISO9000族标准第十章财务管理第一节财务管理概述第二节财务分析第三节流动资金和短期负俩管理第四节长期投资与长期融资第五节成本分析与控制第十一章战略管理第一节战略管理概述第二节企业战略环境分析第三节企业内部条件战略分析第四节企业的竞争战略第十二章企业文化第一节企业文化概述第二节企业文化的内容和结构第三节国内外著名企业的企业文化探寻第四节企业形象设计----CIS第十三章企业信息管理第一节信息管理第二节管理系统和信息系统第三节管理信息系统第四节管理信息系统开发。
罗宾斯管理学第15版中文PPT第07章
激励创新
• 创新是世界上许多组织成功的基础。 • 排名前五的创新型企业是苹果、网飞、Square、腾讯和亚马逊。 • 那么，管理者如何激励创新呢？以下介绍几种方法。
颠覆性创新
• 颠覆性创新（disruptive innovation）：在产品、服务或者流程领域内彻底改 变行业游戏规则的创新。
• 持续性创新（sustaining innovation）：在现有产品领域小型和渐进的创新， 并非动态的突破。
技术
• 新的设备、工具或者方法的引进 • 自动化 • 计算机化
人员
• 组织发展（organizational development，OD）：一个专业术语，用来描述 那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。
图表7-4 常用的组织发展技巧
人们为什么抵制变革？
• 不确定性 • 习惯 • 对个人损失的关注 • 认为变革不符合组织最佳利益
管理学
（第15版）
斯蒂芬·罗宾斯
玛丽·库尔特
著
中国人民大学出版社 •北京•
第7章
管理变革和颠覆性创新
Managing Change and Disruptive Innovation
学习目标
• 7.1 描述变革的原因。 • 7.2 比较关于变革过程的不同观点。 • 7.3 识别组织变革的领域。 • 7.4 解释如何管理变革。 • 7.5 讨论当代的变革管理问题。 • 7.6 描述激发创新的变量。 • 7.7 解释为什么管理颠覆性创新十分重要。
员工压力
• 压力（stress）：是人们对特别的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生 的一种不良反应。
• 应激源（stressors）：导致产生压力的因素。
高级经济师工商管理实务第七章 技术创新管理
高级经济师工商管理实务第七章技术创新管理一、单选题1、下列各项不属于主导设计具有的特征的是（）。
A.领先性B.主导性C.综合性D.先进性【参考答案】：D【试题解析】：主导设计具有以下特征。
①领先性。
领先性表现在两个方面，是技术上的领先，更确切地说是技术上的创新，是根本的革命性创新；②主导性。
主导性是主导设计最核心的特征。
主导性特征主要是指主导设计对市场的支配力量或对市场控制的内在基因；③综合性。
综合性是主导设计的形成特征。
主导设计是特定时期多种因素综合形成的结果，除了技术因素外，还包括一系列非技术因素。
2、根据技术创新对象，技术创新分为（）。
A.产品创新和工艺创新B.原始创新和集体创新C.渐进性创新和根本性创新D.局部创新和整体创新【参考答案】：A【试题解析】：按照创新对象，技术创新分为产品创新和工艺创新：基于技术创新模式，将技术创新分为自主创新、合作创新和引进再创新；基于技术创新的新颖程度将技术创新分为渐进性创新和根本性创新。
3、下列各项不属于《中华人民共和国著作权法》规定的著作权的是（）。
A.发表权B.修改权C.展览权D.讲解权【参考答案】：D【试题解析】：《中华人民共和国著作权法》规定的著作权包括发表权、署名权、修改权、保护作品完整权、复制权、发行权、出租权、展览权、表演权、放映杈、广播权、信息网盜传播杈、摄制权、改编权、翻译权、汇编权、应当由著作权人享有的其他权利等17项人身权和财产权。
4、拥有特定技术的企业、大学、研究机构通过向其他企业发放专利和（），实现技术合作与转让。
A.营业证B.许可证C.税收凭证D.合作协议【参考答案】：B【试题解析】：拥有特定技术的企业、大学、研究机构通过向其他企业发放专利和许可证，实现技术合作与转让。
许可证是一种契约式协议，组织或个人（许可证持有者）可以借此获得使用其他组织或个人（许可证颁发者）的私有技术（或者商标、版权等）的权利。
5、授予专利权的发明和实用新型应当具备的特点为（）。
第7章-变革与创新管理PPT课件
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
管理学 第7 章 (周三多第三版)
7.2 管理组织变革
三、组织变革中的压力及其管理 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 只有当目标结果具有不确定性和重要性时， 只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会 变为真实的压力。 变为真实的压力。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 1、压力的起因 、 ⑴、组织因素： a.组织中的结构变动和员工的工作变动 组织因素： 组织中的结构变动和员工的工作变动 b.工作负担过重或过于枯燥 工作负担过重或过于枯燥 C.过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度 沟通不畅、 沟通不畅、人际关系不和等等 ⑵、个人因素： A型人格和 型人格 个人因素： 型人格和 型人格和B型人格
7.2 管理组织变革
2、压力的特征 、 ⑴、生理上的反应 ⑵、心理上的反应 ⑶、行为上的反应 3、压力的释解 、 ⑴、改善组织沟通 ⑵、建立规范的绩效考核方案 ⑶、重新设计工作内容或者降低工作量
7.2 管理组织变革
四、组织冲突及其管理 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之 间由于在工作方式、 利益、性格、 间由于在工作方式、 利益、性格、文化价值观等方面 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 1、组织冲突的影响 、 ⑴、竞争是导致组织冲突产生的最直接因素 ⑵、竞争胜利和竞争失败对组织的影响 ⑶、建设性冲突和破坏性冲突对组织的影响 2、组织冲突的类型 、 ⑴、正式组织与非正式组织之间的冲突 ⑵、直线与参谋之间的冲突 ⑶、委员会成员之间的冲突 3、组织冲突的避免 、
第七章创新-PPT课件
♣
经营制度的创新
♪
♣
管理制度的创新
♪
♣
组织机构和结构创新
企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其 环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运 行载体，即合理的组织形式 机构：是指企业在构建组织时，根据一定的标准， 将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职 务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门，它 主要涉及管理劳动的横向分工的问题 结构：与各管理部门之间，特别是与不同层次的 管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动 的纵向分工问题
创新的类别
局部创新与整体创新－－从创新的规模与创 新对组织的影响大小而进行的分类 自发创新与有组织的创新－－从创新的组织 程度所做的分类 消极创新与积极创新－－从组织应对环境的 态度而进行的分类
创新的过程
1、寻找机会 技术的变化 人口的变化 宏观经济环境的变化 文化与价值观念的转变 生产经营中的瓶颈 企业意外的成功和失败 2、提出构想 3、迅速行动 4、坚持不懈
♣
♣
♣
环境创新
企业与环境的关系，不是单纯地去适应，而 是在适应的同时去改造、去引导、甚至去创 造 环境创新是指通过企业积极的创新活动去改 造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的 方向变化
♣
♣
管理的“维持职能”：组织、领导和控制
♪
保证系统按预定的方向和规则运行
不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的
寻找 机会
提出 构想
迅速 行动
坚持 不懈
创新的组织
正确理解和扮演“管理者”角色 创造促进创新的组织氛围 制定有弹性的计划 正确地对待失败 建立合理的奖酬制度
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7-11
表7-1
策略 教育和沟通 解冻
减少变革阻力的策略
何时使用 当阻力源自信息失真时 优点 消除误解 缺点 再冻结 当双方缺乏信任时可能失 效 耗费时间，可能作为下策 花费较大，没有成功的把 握 潜在成本高，会面临来自 其他人的压力，旁门洞开， 无疑自找压力 可能后院失火，导致变革 推动者失去信誉 可能是非法的，可能有损 变革推动者的信誉
7-18
7.4.2 创新需要什么
• 有人认为创新是天生的，也有人认为通过培训可以 获得。后者把创造力看成是如下四个构成的一个过 程： – 感知：指你观察事物的方式
– 孵化：
– 灵感：
– 创新：
7.4.3 管理者如何才能激发创新：下页图
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7-19
• [3]团队建设：帮助工作团队确定目标、发展积极
的人际关系、确定每一团队成员的角色和责任的
活动；重点是帮助工作团队更具有凝聚力；
• [4]群体间发展：使不同群体能良好合作。
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-2
7.1 什么是变革，管理者如何处理变革？ • 组织变革
– 组织人员、结构和 技术的变化
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-3
图 7-1
变革的三种类型
结构 职权关系 协调机制 工作再设计 控制幅度
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂
角色并承担管理变革责任
的人 • 任何管理者都可能成为变 革推动者； • 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
7-8
• 3. 是否每一位管理者都面临一种持续不断、无序 变化的环境？ • 4. 组织如何实施有计划的变革？ – 组织发展(Organization Development):利用有计 划的变革帮助组织成员
• 其焦点是建设性地改变组织成员的态度和价
值观；
• 常用的组织发展努力主要依赖群体之间的相
互影响和合作，包括如下四个方面：
7-17
7.4 管理者如何激发创新？
• 7.4.1 创造力与创新 • 创造力 – 以独特的方式整合各类思想，或在多种思想之 间建立独特联系的能力
• 创新
– 把创造性思维转化为有用的产品、服务或者运
作方法的过程
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-12
7.3 组织变革中员工的反应
• 7.3.1 什么是压力？ • 压力 – 是一种动态条件，在 该条件下，人们面临
着与其愿望密切相关
的需要、限制和机会
，并且可预料其结果
既重要又不确定。
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-9
• [1]调查反馈：一种用于评估组织成员对所遭遇的
变革的态度和认识的方法； • [2]过程咨询：利用外部咨询人员评估组织过程， 如工作流程、单位成员间的非正式关系和正式的 沟通渠道；
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7-14
7.3.3 产生压力的原因
• 压力因子：产生压力的个人和组织因素 – 1. 组织因素：有五类 • 任务要求 • 角色要求 • 人际关系要求 • 组织结构
• 组织领导
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-15
2.个人因素：两类
• A型性格
– 有强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力的人
• B型性格
– 放松，随和，并且很容易接受变革的人
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
图 7-5
创新变量
结构因素
•有机式结构 •丰富的资源 •部门间的高水平沟通 •最小的时间压力 •工作或非工作支持 解冻
人力资源因素 激发创新
再冻结 •高度的培训和发展承诺 •高工作保障 •革新能手
文化因素
•接受模棱两可 •容忍不切实际 •外部控制程度低 •容忍风险 •容忍冲突 •重视结果 •开放式系统 •积极的反馈
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变革的两种比喻
• 1. “静水行船式”的变革观 – 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。 – “静水行船式”的变革三步曲：下页 • 2. “激流泛舟式”变革观
Chapter
变革与创新管理
Co章公司.
学习目标
• 定义组织变革并比较变革过程的两种观点
• 解释如何管理变革阻力
• 描述管理者需要了解员工压力的哪些方面
• 讨论激发创新的方法
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流
中漂流的小木筏。
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7-7
图 7-2
变革三部曲
解冻
再冻结
变革
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-10
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？ – 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益 • 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法： – 下页
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
参与
促进与支持 谈判 操纵和合作 强制
当反对者有技能对组织 提高参与程度 作出贡献时 及接受程度 革 可以促进所需 当反对者害怕并焦虑不 安时 要的调整 当阻力来自权力集团时 可以收买人心
当需要一个权力集团的 支持时 当需要一个权力集团的 支持时 成本不高，便 于得到支持 成本不高，便 于得到支持
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-16
7.3.4 如何减轻压力？
• 确保员工的能力与工作要求相匹配 • 采用目标管理法
• 重新设计工作
• 员工支援计划（EAPs）
– 组织通过这项计划来帮助员工克服关于个人和
健康的相关问题 • 保健计划 – 组织用该项计划来保护员工的健康
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
7-13
7.3.2 压力的征兆
图 7-3 压力征兆
生理方面
心理方面
再冻结
解冻 新陈代谢发生变化、 心率和呼吸频率加
压力的征兆
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
快、血压上升、头
痛、心脏病发作的 可能性增大
行为方面
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
技术 工作过程
人员 态度
工作方法
设备
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
期望
认知 行为
7-4
7.1.1 变革的力量
• 1. 变革的外部力量：有多种来源 – 市场 – 技术 – 政府法令和法规 – 经济 – 劳动力市场 • 2. 变革的内部力量： – 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
The End
7-20