互联网行业中的采购及供应商管理

专业视角

互联网行业中的采购及供应商管理敏于知

互联网行业的采购品类

采购及供应商管理已是司空见惯的管理话题，但当我们聚焦在互联网行业去谈这个话题时却又显得如坐云雾。对于传统的制造型行业，我们往往会对生产型物料、非生产型物料等相关的专有名词信手拈来，而当要列举互联网行业主要采购物料或品类时，似乎变得很陌生，甚至很多人会认为，互联网行业应该没有大金额的采购业务。

然而事实却并非如此，甫瀚咨询在对互联网行业采购品类支出的分析调研中发现，传统类型的互联网企业（如游戏发行公司、影视娱乐公司、新闻媒体公司、版权内容公司等）同样有众多物料需要采购，其主要的采购品类支出包括服务器、CDN 、市场推广活动、流量采购等。具体可从下表获知：

服务器

CDN

市场推广活动

流量采购

游戏版权

带宽

设计制作

图文内容

测试机

0%5%10%15%20%25%

一部分互联网行业采购品类分析

如上可以看出，互联网行业采购的品类具有显著的行业特征且涉及到的品类极其复杂。这其中不仅会产生传统的物资类采购，如服务器、测试机等；还涉及到了大量的服务类采购，如市场推广活动、设计制作等；此外，互联网行业中常见采购品类还包括了大量与业务、产品运营息息相关的品类，如内容与版权等。由于互联网行业整体产品创新、迭代速度极快，随着新技术和产品的出现，对于采购业务的新需求也会不断衍生。例如随着近年来AR 技术（Augmented Reality ，增强现实技术）在游戏行业的广泛运用，这对传统互联网公司的采购职能带来不小的挑战，这些挑战包括供应商资源的开发、产品研发阶段与供应商的协同、专业技术知识学习、人员培训等。我们在访谈国内某互联网企业服务类采购业务负责人时，其谈到：“互联网行业的一个产品从诞生到用户数量达到峰值几乎是呈‘病毒式’的增长，配套的服务和其中涉及到的采购是否跟得上，将直接影响到公司产品的核心竞争力。”由此可见，相比传统行业企业，互联网企业的采购及供应商管理更加复杂，且其管理所受到的外部环境变化之影响也更为频繁。

市场类采购是互联网企业较常见的品类之一，它在各企业间通用性相对较强，且支出金额通常极大。我们对全球总市值排名前五位的互联网企业市场类采购进行了分析，从支出规模看，仅2016年这五家企业就发生了近256.37亿美金的市场费用支出，某些企业甚至存在仅市场费用支出就已超过净利润的情况。具体可见下图：2016年Top5

市值互联网公司市场费用分析

Tencent Facebook Amazon Alphabet(Google)Baidu 12,000

10,000

8,0006,0004,000

2,000

400%350%300%250%200%150%100%50%0%

数据来源：网络信息—— 2016年公司披露的财务报告数据

百

万

美元市场费用占净利比

2016年市场费用（百万美元）

互联网企业的采购与供应商管理问题

可见，互联网企业的采购体量相当庞大。而面对这种复杂的采购业务和庞大的支出，企业在采购与供应商管理体系建设上是否提供了有效支持？甫瀚咨询在对国内互联网企业进行调研分析时，发现了以下几类共性的管理问题：

缺乏统一的管理职能或管理标准，采购与供应商管理成熟度有待提升

对标准传统的制造型企业，公司往往会设立一个统一的采购部，根据生产型物料、非生产型物料的分类，负责对公司进行统一的采购和供应商管理。而对于互联网行业，由于产品类型多样性，涉及到的常用品类通常分散到各产品和业务部门之中，企业往往缺乏统一的采购及供应商管理职能对各种类型的采购及供应商进行统一管理，从而导致各职能间采购及供应商管理成熟度差异极大。

例如，某数字媒体出版公司按“频道”划分其管理单元，如时政新闻、休闲娱乐、军事、两性、汽车、金融等，且各频道均存在大量的图片、新闻内容版权采购业务。由于缺乏对该类型内容采购的统一管理职能或管理标准，导致公司在实际执行采购及供应商管理时，存在大量使用未签约稿源的情况，甚至存在大批量对未授权内容推广的现象，最终导致法律诉讼赔偿。另外，由于不同频道的采购职能较为分散，频道间重复购买相同的图文内容并造成资源浪费的案例也是屡见不鲜。

此外，该公司同时还涉及到线下活动、游戏版权、预装、搜索广告、自媒体推广等多种类型的采购业务，而各种产品或业务部门在开展采购与供应商管理工作时，也都缺乏规范的管理标准，更多依靠主管责任人的“个人意识”，导致公司在内部流程合规、预算成本控制、舞弊廉政建设等方面均存在风险。

业务界定模糊，采购及供应商管理工具不适配

互联网行业的价值链更多是围绕产品、渠道和终端用户展开。在实际业务场景下，其价值链环节中的各个模块较之传统制造型企业更具灵活性，且产品、渠道、用户间的边界越来越模糊。相应地，公司在适配管理工具时，应用场景也更为复杂。

案例1：自媒体与直播平台已逐渐成为互联网公司的新宠儿，越来越多的互联网企业转战直播和自媒体业务。如果说将直播平台作为产品的话，那么自媒体人即可成为该产品的关键用户，而同时其本身也是渠道的关键组成部分。产品、渠道与用户的融合越来越紧密，甚至更多的互联网企业在打造跨产品、渠道、用户间的融合，打造所谓的互联网生态环境。

相应地，当业务界定越来越模糊时，适配相应的管理工具也成为了互联网企业高管层关注的重点问题之一。

案例2：越来越多的互联网企业为了补充自身业务的发展和更广泛地获取外部资源，建立了开放型业务平台，即基于该平台更广泛地引入外部资源，联合为客户提供服务。游戏开发者开放平台是近年来游戏自研企业关注的重点。企业通过引入外部独立的开发者，联合对游戏进行推广，并按用户下载、付费等情况按一定比例进行结算分成。从传统的制造型企业看，这更像是采购了“产成品”，其相应的分成应作为“成本”，按照采购及供应