全面预算管理在现代企业管理中的实践创新

浅论全面预算管理在现代企业管理中的实践创新

摘要：随着现代企业制度的逐步建立，全面预算管理作为现代企业管理中的一项重要手段，对提高企业内部管理水平和促进企业长期发展至关重要。本文就全面预算管理在现代企业中的应用现状及存在的问题进行分析，并对如何进一步创新实践提出了建议。

关键词：现代企业全面预算管理实践创新

全面预算管理对完善现代企业制度以及确保企业战略目标实现具有积极的推进作用，是现代企业管理中一种行之有效的管理手段，对增强企业核心竞争力有着十分重要的意义。但由于全面预算管理在我国企业管理中的应用时间较短，再加之实践中常常出现一些瑕疵问题，所以对其进行科学合理的创新实践就显得尤为重要，本文对此进行分析和探讨。

一、全面预算管理的概述

全面预算管理是在企业战略目标的指导下，通过预算对企业内部的各种资源进行合理分配、控制和考核，并使供应、生产、销售、财务等环节得以统筹安排，从而达到企业既定目标的全方位管理过程。通过此活动能有效地组织和协调企业的生产经营活动，监控战略目标的实施进度，完成既定的经营目标。

二、企业全面预算管理的现状及存在的问题

（一）预算目标缺乏战略导向

企业发展战略是结合内外部环境制定的长期发展目标，在一个较长的时期内对企业经营进行指导。目前，部分企业并没有认识到企

业战略的重要性，预算目标制定没有紧紧围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算、筹资预算为基础进行编制，而是以上级行政命令或短期利润目标为根本目的，缺乏对企业长期战略的考虑，形成了只重视短期收益而忽视长期效益的弊端，使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。

（二）全面预算缺乏协同效应

全面预算管理贯穿于企业价值链的各个环节，其核心职能在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过信息系统实现数据的高度共享。目前，部分企业全面预算不够全面，没有做到计划、生产、销售、投资等各有关部门的横向协同，未严格按照“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化后的工作量确保生产任务完成”的预算思路。特别是部分企业没有统一的信息平台，全面预算信息传递与共享效率较低，部门之间、上下级之间信息相互割裂，同时缺少必要的沟通机制，导致全员参与性差。

（三）预算考核执行缺乏刚性

把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，严考核，硬兑现，才能使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。但在实际执行过程中，部分企业缺乏有效的考核与激励措施，年终考核时往往

剔除生产经营的特殊性等客观原因对经营绩效的不利影响，其结果就是各责任单位较好完成了经济责任制，营造了“你好我好大家好”的和谐局面，使考核流于形式，从而影响预算的权威性和严肃性，失去控制力。

三、企业全面预算管理的实践创新

综合目前企业实施全面预算管理的现状，应认识到加强其创新实践的必要性，因而使其在企业运营过程中充分发挥科学化、规范化和标准化作用就显得尤为重要。在笔者总结多年财务管理经验的基础上，对全面预算在企业实践中提出的创新方法如下：

（一）凸显价值增值的预算管理

价值管理不是简单替代传统的财务管理，而是对财务管理内涵的拓展和升华，其通过对各种价值驱动因素的整合和梳理来实现价值增长的一种综合管理模式。价值管理的过程涉及目标规划、预算编制、管理报告以及薪酬制定四个环节的内容，随着价值最大化的上升，价值管理作为一种创造价值与实现价值增长的管理方法，为企业整体的经营思想和财务管理理念提供了依据，逐渐成为现代企业管理的最佳模式。基于资金价值的增值，在安排资金预算时按“压存量、控规模、理结算、抓清收、调结构、提效率”的管理思路，严格控制“应收账款”、“存货”、“付息债务”等资金占用指标，提高资金运用效率，防范经营风险。

（二）体现企业战略的预算管理

企业战略目标在企业运营管理中居于核心地位，而预算目标制定

作为实施全面预算的关键部分，应该围绕着企业制定的长期战略目标展开，并结合企业战略目标来制定财务预算目标。根据企业“十二五”规划纲要，考虑“走出去”发展战略、“去枝强干”及“内涵式”的发展思路，在预算安排上需合理配置资源。投资方面：加大海外投资并购、增加勘探开发投资，减少或清理整顿非主业投资；资金方面：加大海外筹融资力度，增加主业贷款授信额度，减少辅业资金净流出，提高资金管理集中度；效益方面：增加海外投资回报率、主业的内含报酬率，降低辅业盈利或削减经费支出；成本方面：通过“建标、对标、追标、创标”成本标杆法管理，开展全员成本目标管理，引导企业注重“内涵式”的增长，提高成本核心竞争力；绩效方面：设置海外薪酬长期激励，加大主业奖惩力度，维持辅业薪酬水平。

（三）引进经济增加值的预算理念

经济增加值（eva）是评价企业经营业绩的重要综合指标，企业的生产经营、投资决策、市场销售、内部管理等各个环节的经营管理活动均可以影响eva的业绩表现。eva的计算方法为税后经营利润减去债务和股本成本，影响eva的关键驱动因素即利润和资本占用。在预算编制过程中需不断提高经营利润、降低资本占用和有效利用资本来提升eva。具体来讲，在增加利润方面主要有扩大收入、控制各项成本费用、增加投资收益、合理避税等。在降低资本占用方面主要有通过缩短收款期、加快存货周转、合理控制货币资金存量等措施降低资金占用，提高资产周转率；盘活固定资产存量，有

效利用固定资产；合理控制投资规模，提高投资回报率；严格控制付息债务规模等。

（四）强化信息系统的集成运用

企业实施全面预算管理必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。通过信息技术将一些无须人工干预的管理标准、参数等嵌入到业务it系统中，形成系统刚性约束；同时针对标准化业务处理，开发监测、稽核、对账等it 系统，增强对重点业务、重点环节、重点时段的实时监控能力，将生产作业信息及时转化为预算信息，实现从“人控”转为“机控”的转变，达到即时查询、模拟分析和实时控制的目的。实施erp可以将计划管理、投资管理、资产运营、物资供应、财务核算、全面预算等相关生产经营活动纳入系统管理，运用erp在线管控、及时精确报告提升全面预算的过程管控力度，促进规范管理和精细化管理。

（五）创新预算管理的考核评价机制

影响企业战略目标实现的不仅有财务因素，还有非财务因素。因此在设置评价指标时，首先应该考虑体现企业战略目标实现的指标，如资源占用量、资源替代率、市场占有率；其次应包括财务指标、技术经济指标。另外，评价指标应根据企业规模、管理难易等条件的不同而不同。评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价、全生命周期