公司治理案例13

第十三章治理模式：是否趋同

【案例13－1】交叉持股与经营者约束

——日本三越社长冈田茂遭解职

日本三越有三百多年的历史，战后加入三井集团。在三越的股东中，“三越厚生事业团”(首席股东)和“三越爱护会”是三越从业员的福利保健团体，也是三越最重要的安定股东，这两个团体与三越的“从业员持股会”共同持有三越股票的15%，而三井集团的其他成员企业持有的三越股票只占10%强。因此，三井集团的成员企业要想凭借股权去控制三越的经营是很困难的。冈田茂1972年就任三越社长后，培植亲信，排除异己，独断专行，在公司内可算是说一不二。促使他下台的原因主要有两个：一是他经营不善，造成企业效益连年下降；二是三越举办“古代波斯秘宝展”的展品被发现是赝品，致使企业形象严重受损。在这种情况下，三越的工会首先于1982年9月14日向企业领导层提出了改善经营素质、刷新经营方针的要求。随后，三井集团的社长会也于9月17日开会，一致要求冈田茂辞职，但冈田茂拒不接受。为此，由三井银行的顾问(原社长和会长)兼三越董事的小山五郎出面说服三越的全体董事，于9月22日召开董事会撤销了冈田茂的社长职务。

------资料来源：高明华：《公司治理：理论演进与实证分析》，经济科学出版社2001年版，第88～89页。

【案例13－2】帕玛拉特公司的家族治理问题

帕玛拉特（Parmalat）是意大利的一家跨国性食品加工企业，2003年底，帕玛拉特突然申请破产保护，在意大利引起轩然大波，被称为欧洲的“安然事件”。

帕玛拉特成立于1961年，是一家拥有40多年历史的家族企业，其创始人为卡利斯托.坦齐（Calisto Tanzi）。在被拘留后，坦齐承认在帕玛拉特的账面上大概有80亿欧元的亏空，并且他曾经将5亿欧元转移到了自己家庭成员所拥有的公司中。

帕玛拉特的主要治理问题是经营层捏造虚假财务信息欺骗股东，众多股东的权益被侵害。在初步调查之后，意大利检查人员表示，在过去长达15年的时间里，帕玛拉特管理当局通过伪造会计记录，以虚增资产的方法弥补了累计高达162亿美元的负债。欺诈的目的除了隐瞒公司因长期扩张而导致的严重财务亏空以外，另外一个重要目的是把资金从帕玛拉特（其中坦齐家族占有51%的股份）转移到坦齐家族完全控股的其他公司，掏空上市公司。

例如，帕玛拉特利用复杂的公司结构和众多的海外公司转移资金。据《华尔街日报》报道，帕玛拉特注册在荷属安德列斯群岛的两家公司——Curcastle和Zilpa是用来转移资金的工具。操作方法是，坦齐指使有关人员伪造虚假文件，以证明帕玛拉特对这两家公司负债，然后帕玛拉特将资金注入这两家公司，再由这两家公司将资金转移到坦齐家族控制的公司。到1998年，帕玛拉特对两家公司的虚假负债达到了19亿美元。另外，帕玛拉特还设立投资基金转移资金。帕玛拉特与注册在凯曼群岛一家神秘的证券投资基金Epicurum的关系扑朔迷离。Epicurum基金成立于2002年。在其成立两个月后，帕玛拉特就对它投资6.17亿美

元。这笔投资没有向投资者公告，甚至董事会的两名成员在接受采访时也称毫不知情。有证据显示，在坦齐的授意下，帕玛拉特的财务总监通纳（Fausto Tonna）和一名外聘律师兹尼（Zini）建立了这个基金，目的是向坦齐的家族企业转移资金。

-----资料来源：周伟：“帕玛拉特崩塌”，《财经》，2004年第2期。以及：纪乐航：“‘欧洲版安然’惨烈上演 帕玛拉特爆财务大丑闻”，《国际金融报》，2003年12月22日。 【案例讨论题13】日本索尼的公司治理改革

日本索尼(Sony)的公司治理存在许多弊端，因此得不到市场和全球投资人的信任。为此，索尼公司对公司治理进行了改革，包括取消法定审计人会(Statutory auditors)。

1．公司治理改革的依据

2002年5月，日本颁布修订后的新《日本商法》。新《日本商法》对日本公司治理作了重大改革，其主要精神是推广美国式的“具有专门委员会的公司体制”，即在董事会中设立提名、审计和薪酬三个委员会，并设立美国式公司治理中的CEO(即首席执行官)。新《日本商法》允许企业自愿决定是否采用这种体制。旧《日本商法》规定，董事会同时具有监督、日常经营管理两种职能。新《日本商法》的理论基础，是要把董事会现在同时具有的监督职能和日常经营管理职能区别开来，以使经营管理职能专业化和监督职能责任化。

2．公司治理改革的内容

2003年1月28日，索尼董事会决定，把目前索尼实行的公司管理改变为“具有专门委员会的公司治理体制”。新的公司治理结构的变化包括：一是取消法定审计人会、集团执行官会；二是将监督职能授权给董事会以及提名、薪酬和审计委员会；三是设立美国式公司治理中的CEO；四是保留现有的公司执行官会，其中设公司执行官常务会(representative corporate executive officers)。

在人员组成上有如下变化：一是董事会的组成。人数规模为10～20人；对董事任职所应有的独立性作了规定；在目前只有3个外部董事的基础上增加独立董事的人数，并增强外部董事的独立性。二是董事长。董事长和执行官常务会分设。三是董事会中专门委员会的组成。提名委员会不少于5个董事，其中至少要有2个内部董事，但大多数必须是外部董事。薪酬委员会不少于3个董事，其中至少要有1个内部董事，但大多数必须是外部董事，CEO 和COO(即首席运营官)不得参加该委员会。审计委员会不少于3个董事，大多是必须是外部董事，其中至少要有1名全职人员，其成员不承担经营管理责任，并且必须符合美国索克斯法案(即Sarbanes-Oxley Act, 简称SOX Act)有关独立性的要求，原则上也不得担任提名和薪酬委员会的成员。四是董事会中专门委员会的主席。提名、薪酬、审计委员会的主席，必须由外部董事担任。五是公司执行官会与公司执行官常委会。在董事会的指导下，公司执行官会负责整个索尼的管理和治理，其中设公司执行官常委会。

----资料来源：该案例引自何家成著，《公司治理比较——信息与通信业10家跨国公司案例》，经济科学出版社2003年版,第86～90页。

讨论问题：

1.索尼公司为什么要进行公司治理改革？

2.索尼公司改革后的公司治理结构在哪些方面类似于美国公司治理模式？

数字签名人 公司治理

辨别名：CN = 公司治理, C =

CN-中国, O = 南开大学, OU =

公司治理中心

日期：2005.06.12 03:48:35 +08'00'