凯洛格-领导力培养项目沟通材料学习资料

1 领导力素质建模
BEI行为事件访谈（示例）
行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追 究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法，人以往表现出来的 行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标
介绍访谈 10分钟
阶段1
了解对职业发 展和当前岗位 职责
20分钟
领导力现状评价
照镜子
培
建
养
立 领 导
建
2 绘
标1
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内 容 和
力准
标
4
图方
式
准
规
促行动
划
协助项目实施
按照以上框架，领导力开发的通常流程如下 通常培训部门所关注的内容 只是领导力开发的一部分
建标准：领导力 照镜子：领导力 绘地图：培养内 促行动：项目
1 标准梳理
2 现状评价
3 容和方式规划 4 实施
重点 内容
关键 产出
工具 方法
• 收集相关材料， 设计研讨会 • 最佳实践研究 • 研讨对层级管理 者能力要求 • BEI访谈 • 领导力建模 • 高层管理者研讨会 • 最佳实践研究报告 • 管理者分层领导力 标准（素质词典）
• 研讨会 • KeyLogic S-C工具 • 素质建模 • 最佳实践研究
阶段2
事件 1 事件 2 事件 3 事件 4
1.5-2小时 阶段3
访谈结束 5分钟 阶段4
1 领导力标准梳理
同时，我们可以利用自身的资源，对行业内或跨界企业进行标杆研 究，寻找可以供客户借鉴的案例
行业内领导力 培养最佳实践
在转型中领导力如何与 战略联动的最佳实践
如何以多样化的方式开 发领导力的最佳实践
添加行业标杆企业Logo
1 领导力标准梳理
KeyLogic结合自身的咨询经验和对领导力的理解，认为杰出的管理者 应该具备以下四个方面的素质，此通用模型可以作为客户领导力标准 的参考
领导业务
业务敏感 Business Acumen 战略 思维 Strategic Thinking 变革管理 Change Management 客户导向 Customer Oriented 概念思维 Conceptual Thinking 风险尝试 Calculated Risk Taking
领导力培养项目沟通材料
凯洛格（北京）咨询有限公司
中国企业在领导者培养中面临巨大挑战
1
领导力培养无法支撑 组织战略目标实现
如何有效评价领 2 导者能力与组织
要求的差距
领导者培养方法单 一，效果不明显 3
难以做到“以人源动”， 优秀领导者供给不足
4
一般来讲，构建一个完整的领导力培养体系需要完成四方面的工作
素质模型是领导力培养的基础，每个组织由于外部环 境、战略、内部文化等诸多因素的不同，会形成独有的 素质要求，进而形成素质模型。凯洛格的通用素质模型 是在大量咨询经验积累的基础上，通过对优秀管理者与 普通管理者行为差异的研究，总结提炼出包含四个维度 的通用素质模型。通用素质模型具有广泛的适用性，它 的价值在于为组织提供了一个可供选择的素质库，组织 可以根据自身的需求，有选择的使用。
不足，影响分析的结果 周期较长，
长（10周）
投入高
1 领导力标准梳理
战略导向法通常会以研讨会的方式进行， KeyLogic的顾问将扮演引 导者的角色，客户高层管理者是重要的内容贡献者
客户未来2-3年 战略目标
可能存在的挑战
实现战略目标的 关键举措
对领导者的挑战
为了实现目标，我们 需要什么样的领导者
• 领导力学习地图 • 领导力学习地图使 用手册 • 重点学习项目方案
• KeyLogic C-L工具 • 学习地图 • 教学教法
• 重点学习项目实施 • 课程与师资时间安排 • 集中授课 • 项目总结
• 面授课程资源列表 • 在线课程资源列表 • 讲师资源列表 • 学习项目实施方案 • 项目总结报告/培 训PPT/工具表格 • 教学教法
领导组织
绩效导向 Performance Oriented 促进创新 Embracing New Ideas 跨团队协作 Team Cooperation 应对不确定性 Deal with Ambiguity 资源整合 Resource Integration
领导团队
组织意识 Organizational Awareness
，从中挑选适用于本公 司的标准。
3Βιβλιοθήκη Baidu行为访谈法： 通过对大量人员进行行 有充实的行为数据来支撑，非常客观、准确
往往是基于现状来进行分析，对未来
为访谈，收集不同 类人员的行为数据， 可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析 考虑不充分
进行统计分析后得出 关键能力要求
参与访谈的人员有限，会造成样本量
时间周期过
影响力 Influence Others 发展他人 Develop Others
激励员工 Energizing Others 团队领导 Team Leadership
领导自我
自我意识 Self Awareness 情绪成熟 Emotionally Mature 同理心 Empathy
积极乐观 Positive Thinking 成就导向 Achievement Orientation
式得出针对领导者能 力的要求。
员的要求和大家的想法
有一定的主观性
2、标杆研究法： 收集并分析研究其它同 形成的标准具有广泛地适用性，可参考性高
所建立的标准与其它公司共性过多，
时间周期较 行业或同发展阶段 的类似公司的领导力 所有的标准经过分析、比较和研究后，相对来 个性不足 说较
短（4周） 标准，通过小组讨论 或者研讨会的方式 成熟，可操作性强
1.建标准：领导力标准梳理
1 领导力标准梳理
帮助客户梳理领导力标准是找出领导者能力差距和盘点领导人才的基 础，具体选择何种方式，需要考虑到客户的时间和投入
方法
优点
缺点
1、战略导向法： 根据公司的战略进行逐 能体现出未来战略的导向性和牵引性
实际的行为数据较少
步分解，通过小组 讨论或者研讨会的方 比较符合公司的现状，可以集中反映战略对人 容易受到建模人员个人想法的影响，
• 360度测评问卷设计 • 360度测评实施 • 问卷统计分析 • 各层管理者能力现 状总体评价
• 360度测评问卷 • 个人360度测评统 计报告 • 分层管理者领导 力综合评价报告
• 360度在线测评系统 • 调研问卷设计 • 组织领导力盘点
• 学习内容分解 • 学习方式规划 • 学习资源整合 • 学习地图设计 • 重点学习项目设计