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华为战略发展分析

华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主

要涉及通信网络中的交换网

络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无

线终端产品，为世界各地通信

运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方

案。华为于1987 年在中国深

圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170 多个国家，服务全球运营商

50 强中的 45 家及全球1/3 的人口。 2014 年《财富》世界500 强中华为排行全球第285 位，

与上年相比上升三十位。 2015 年，评为新浪科技 2014 年度风云榜年度杰出企业。

一．基于华为、小米、魅族三大国产品牌的swot 分析及华为竞争战略

品牌华为小米魅族

技术更新换代迅速；低廉强大的管理团队；良好的出色的UI 和特色服务；性

成本优势；进军海外后的融资来源；独特的营销风价比较高；

高人气的论坛

优势

品牌优势；领导及企业文格；价格优势明显互动

化优势

成本与效率不匹配；相比产品营销方式单一；核心品牌认知

度低；没有核心

劣势其他国际电信业财力不技术掌握不够；自主知识技术专

利；硬件设计仍有

足；领导个人主义色彩产权不高；无法规模生产差距；软件开发周期长

供应链存在较大机会；国各大通讯商合作；青年追材料的选

择余地比较大；

内移动设备需求与日俱逐潮流者多；知名度较高；数码产品

及智能手机的需

机会

增；国际国内市场尚未形技术的不断发展；产品更求量比较大；老顾客的忠

成垄断新换代迅速诚度比较高劣势

同行业竞争压力；价格优同行竞争压力；消费者喜同行竞争

压力；潜在客户

威胁势与另两者相比不突出；好转移；技术革新快淘汰流失；国内模仿外观；技

移动资费降低率高术革新淘汰率高

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利用机会发挥优势，在整合供应链的同时致力于技术研发，争取更多的知识产

SO 战略权；立足中国用户，采用定制化服务，扩大中国市场份额；利用成本优势整合

资源，寻求世界级电信制造企业的突破

利用机会避开劣势，改善成本和效率存在的问题；注重人性化管理，避免重大

WO 战略

决策的失误；转移重点方向，培养市场壮大财力加强技术合作，吸引对服务质量要求较高的经济实力强户；利用品牌知名度拉

ST战略拢忠诚客户，加速发展；利用低廉研发成本控制产品价格，打开市场销路，抵

御同行威胁

控制价格的同时克服供应链不足；合作生产合作经营，避免财力不足；规范人

WT 战略

力资源管理降低企业成本

二．基于华为手机的五力分析

1）华为公司的内部优势与劣势

优势

1.华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，

能提供业界最完整的端到端的解决方案和

“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问

题，不但提高了设备利用率，也节省了调试

时间，为客户创造了价值。

2. 产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售

额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储

备，同时，由于华为人力资源成本比发

达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵

活，员工高度敬业，能按时甚至超前完

成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个

性价比高、快速响应的形象。

3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，

提高了生产效率和生产质量。完整的供应

商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强

调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的

人力资源管理方法，包括新员工培训、员

工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献

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精神”提供了保证。

华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告

的费用拿来请客户和供应商参观华为

的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，

增强客户选择华为的信心。

劣势

1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价

廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的

销售很不利。此外，“农村包围城市”

的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，

不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创

新少。华为虽连续数年成为中国申请专利

最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产

品。通信设备制造行业中，“三流企业

卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市

场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投

入基础研究会带来的风险，但很难让华

为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的

销售队伍，采取与国内相同的直接与电信

运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美

之外的发展中国家比较有效，在发达国

家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场

拓展问题：一是加大投入，采取类似海

尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；

二是与国际著名企业达成深度合作。

这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才

能做到。

4 、接班人问题。“后任正非时代，华为的红旗能

扛多久

五力分析

进入威胁：就电讯产品市场而言，华为公司由于较早