部门管理如何设定绩效管理

部门管理如何设定绩效管理

一、绩效管理介绍

1、何谓绩效管理？

绩效管理是指管理者与职员之间在目标与如何实现目标所达成共识的过程，以及增强职员成功达到目标管理方法以及促进职员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高职员的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：

a.如何确定有效的目标？

b.如何使目标在管理者与员工之间达成共识？

c.如何引导员工朝着正确的目标发展？

d.如何对实现目标的过程进行监控？

e.如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

简而言之，就是“三加一”，即为前期设定目标、过程沟通辅导和最后业绩评价三步走的过程，外加一个控制环节，即绩效文档。

绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的PDCA循环的原则（又称戴明环，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的），可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。

P（Plan）为计划；

D（Do）为执行；

C（Check）为检查；

A（Action）为行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免在同一地方摔倒两次；未解决的问题放到下一个PDCA 循环。PDCA图示如下：

2、进行绩效管理的准备工作

（1）要让部门经理明确绩效考核的意义和实施方法。

（2）要将考核原则公开，考核方法公开，让员工认同。

二、设定绩效目标

1．经理应如何为职员设定绩效管理目标：

（1）职员本年度的主要职责是什么？

（2）为什么要从事他做的那份工作？

（3）完成任务时有哪些权力？

（4）哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？

（5）工作的好坏对部门和公司有什么影响？

（6）如果一切顺利的话，应何时完成这些职责（对某一个特定的项目而言）？

（7）如何判断其是否取得了成功？

（8）如何才能帮助其完成工作？

（9）是否需要学习新技能以确保完成任务？

（10）在执行工作任务过程中如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？

值得注意的是：

（1）绩效目标一定是直线经理和职员共同制定的。在这个过程中一定要充分发挥职员的主观能动性，充分听取他的意见，因为最后实施这个目标的主体是职员而非经理。

（2）职员的工作职责是由公司整体战略目标和部门工作目标分解下来的，但并非意味将部门的工作目标平均分摊至每个职员。制定工作职责应根据其《职位说明书》的要求，而非个人的能力，不能因某职员的能力特别强，而增加其额外的工作内容；因某职员的能力差，而减少其工作内容。{《职位说明书》中包含：岗位基本信息、工作内容描述、任职资格（教育背景、经验、技能要求、个性特质、培训经历）、责权范围（责任、权力）}

2.如何设定KPI

绩效目标确定后，需要设定KPI（Key Performance Indication，即关键业绩指标）。

绩效管理中导入KPI，是基于管理学的“二八原理”。（其核心思想是：对企业而言，20%的骨干人员创造了企业80%的价值；对个人而言，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。(续致信网上一页内容)）

将KPI划分为定量和定性，并对具体的工作目标进行权重的划分。

（1）KPI具有如下特征：

纵向分解。KPI将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。使每一岗位员工个人绩效、部门团队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。

横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他部门的目标相连接，共同为实现目标努力，最终保证企业整体目标的实现。

整体考虑。KPI的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。

简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，KPI更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。

（2）KPI应符合SMART（聪明）的原则：

S（Specific）：具体的（反映阶段性比较详细的目标）

M（Measurable）：可衡量的（量化的）

A（Attainable）：可达到的（在保证一定挑战性的基础上，员工

在现有资源下经过努力可以实现的）

R（Relevant）：相关的（与公司、部门目标相一致）

T（Time-based）：以时间为基础的（阶段时间内）

值得注意的是：

可达到和挑战性是一对矛盾体，需要运用管理的艺术予以解决。指标不能太低，否则职员将失去工作的热情；也不能太低，否则打击工作积极性，最关键的是太高或太低都将影响最终考核的结果。最完美的组合是“跳一跳，可以达到”。

三、绩效管理过程中的沟通辅导

在明确了绩效目标和KPI指标后，经理的工作重点就是与员工进行沟通，对员工进行辅导。辅导的方式有两种：

（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程；

（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

经理在辅导过程中既要认可员工的成绩，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况及时修正目标，朝着实际的目标发展。这也是对怎样实现目标的过程实行监控。需要强调的是：良好的沟通是有效辅导的基础。

在这个过程中要求员工能积极参与，要求其描述自己所要达到的目标并对要实现的目标进行评估。

有效的辅导应该是：

（1）随着目标的实现过程，沟通辅导是连续的；

（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；

（3）明确并加强对实现目标的期望值；

（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）