目标管理与绩效管理的区别与联系
绩效考核与绩效管理的区别与联系
绩效考评和绩效管理区分和联络绩效考评和绩效管理存在着显著区分：1.目标不一样绩效管理是为了达成一定绩效目标，是以“做事”为中心；绩效考评目标，则是为了给部分综合人事决议提供依据，如薪酬等级晋升，职位调整等，所以，绩效考评是以“人”为中心。
当然，绩效管理中也会包含部分包含到人方法，比如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。
不过，这些全部是围绕愈加好地达成结果目标和行为标准而进行；而绩效考评结果，则用于那些和具体工作结果和行为标准没有直接关系人事决议，如人员晋升、薪酬等级提升等等。
当然，也有组织利用绩效考评结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考评结果误用，其管理效果往往并不好。
2.对象不一样绩效管理对象是单项绩效，包含单项结果绩效和单项行为绩效。
绩效考评对象则是整体绩效，或说是发明这些绩效“人”。
3.内容不一样绩效管理包含目标和标准设定、监督和控制等活动。
绩效考评则关键包含绩效评价标准设计、绩效评定等活动。
4.周期不一样绩效管理周期通常来说比较短，而且伴随绩效项目标差异而很灵活。
比如，对于生产工人质量绩效管理，有时必需以小时为单位来进行。
对于科研项目这么本身周期较长工作，则通常要划分为若干较短周期，进行绩效管理；而绩效考评周期较长且却相对固定。
绩效管理和绩效考评联络在进行绩效考评时，一个简便易行方法是依据考评者总体印象对职员进行考评。
假如采取这种方法话，则绩效考评和绩效管理在形式上将没有直接关系。
不过，在那些含有很好绩效管理基础组织中，绩效考评常常是依据绩效管理过程中设置绩效目标和标准进行。
也就是说，在这些组织中，绩效管理中目标设定过程和绩效考评标准设定，已融合为一个过程。
绩效管理和绩效考评区分绩效管理不是：简单任务管理；评价表；寻求职员错处，记职员黑帐；人力资源部工作；经理对职员做某事；迫使职员愈加好或更努力工作棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次填表工作；绩效考评；对事不对人。
对绩效管理的认识
对绩效管理的认识绩效管理首先是管理。
因为它涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。
绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。
该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面相关的问题有明确的要求和规定。
对绩效管理的认识1.绩效管理不等于绩效考核绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。
但在这个关键领域，企业里却普遍存在一个误区，那就是把绩效管理等同于绩效考核，再把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。
所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。
实际上，这是一个错误的认识。
这种对绩效管理的理解是将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使得公司的绩效管理系统未与公司的战略目标联系起来。
绩效考核与绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。
绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织，群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。
绩效考核是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工工作行为，表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。
两者的区别是：绩效考核是管理过程中局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程;绩效考核侧重于判断和评估，绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高;绩效考核是事后评估，绩效管理是事先沟通与承诺;如果将绩效考核的目标表述为让人们用正确的方式做事，那么我们就可以将绩效管理的目标表述为让人们用正确的方式去正确的做事。
绩效管理离不开绩效考核，同时，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。
我们只有将绩效考核纳入绩效管理当中才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。
2.绩效管理不只是人力资源部门的事情企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部门来做，我们的一些管理者只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部门，做的好坏都是人力资源部门的事情，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
绩效管理中的目标管理
未来目标管理的发展趋势与展望
随着科技的不断进步，目标管理将更加注重数据 分析和智能化工具的应用，以提高绩效评估的准 确性和效率。
随着员工自我发展意识的提高，目标管理将更加 注重个人成长和职业发展，以激发员工的内在动 力。
随着组织结构的灵活化和多元化发展，目标管理 将更加注重适应性和创新性，以应对不断变化的 市场环境。
目标管理在绩效管理中的地位与作用
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目标管理在绩效管理中占据核 心地位，它为组织和个人提供 了明确的工作方向和衡量标准
。
通过设定目标，组织能够更好 地分配资源，优化工作流程，
提高工作效率。
目标管理有助于激发员工的积 极性和创造力，促进个人和团
队的成长。
目标管理能够促进组织内部的 沟通与协作，增强团队凝聚力
随着时间的推移，目标管理理论不断 得到完善和发展，逐渐成为现代企业 管理的重要工具之一。
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目标管理的原则与步骤
SMART原则
M easurable
目标可量化或可度 量，以便于评估和 跟踪进度。
R ealistic
目标符合实际情况 ，考虑资源和时间 的限制。
S pecific
目标具体明确，能 够准确衡量和评估 。
目标评估与反馈
1. 设定评估标准
明确评估目标完成情况的标准和指标。
2. 进行评估
根据设定的标准对员工目标的完成情况进 行评估。
3. 提供反馈
4. 激励与改进
向员工提供关于目标完成情况的反馈，指 出优点和不足。
根据评估结果进行激励或提供改进建议， 促进员工绩效提升。
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目标管理在绩效管理中的应用
目标与个人绩效的关系
目标管理与绩效管理的关系
应用PDCA管理解决问题的八步法
1界定 问题
2分析 原因
8遗留 问题
7总结 经验
解决 问题 八步法
3确认 原因
4制定 对策
6检查 效果
5实施 计划
PDCA循环反复，管理水平逐步提高
再进步
P
A
D
C
进步
P
A
D
C
P
A
目标管理与绩效管理
目标管理（MBO）
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义 的概念——目标管理（Management By Objectives， 简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最 有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组 成部分。
目标管理定义：目标管理是以目标的设置和 分解(P)、目标的实施(D)及完成情况的检查(C)和 反馈改进(A)为手段，实现企业的经营目的的一种 管理方法。
划
工作目标
实
施
定
年
期 检 讨
是否达 成目标
度 工 作
报
告
PDCA反复过程
SWOT分析方法
——优势、强项
(Strengths) ——劣势、弱点
(Weaknesses) ——机遇、机会
(Opportunities) ——挑战、威胁
(Threats)
劣势 Weaknesses
挑战 Threats
优势 Strengths
路线图
各部门应根据局战略目标和年度工作重点
制定本部门的工作计划
处室单位
工作计划
科室班组船舶
任务安排
局战略目标
目标管理与绩效管理
关系：目标管理是绩效管理的基础，绩效管理是实现目标管理的手段。
目标管理的定义和内容：《中国企业管理百科全书》是这样定义的：“目标管理：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行‘自我控制’并努力完成工作目标的管理制度。
”《最新企业管理大辞典》则是这样定义的：“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序。
在此程序下，上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。
目标管理并不仅仅是一种方法，首先应是一种管理哲学，它特别适用于对高级管理人员的管理，所以，它也是“管理中的管理”。
目标管理的理论哲学精髓就是它的主动性、创造性和条理性。
目标管理优点集中于“计划的有效工具”、“使组织明确”、“诱导工作执行”、“控制的最佳指南”、“使管理绩效的评价成为可能”、“个人承诺”、“展开有效的控制工作’等方面。
德鲁克的目标管理理论注重发挥员工的才干和热情、重视人的行为、尊重人格，并且假设人是愿意工作和愿意取得成就的。
1．德鲁克目标管理的主要内容。
德鲁克认为，“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。
”因此，目标管理是以目标为基础或以目标为指导的一种管理体系。
德鲁克从三个方面阐述了目标管理模式的结构。
(1)全单位、全过程、多层次的目标管理体系。
目标管理是吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程。
(2)运用四大原则，在八大领域中确立目标。
“确立目标”是目标管理中非常重要、而且不易解决的一个问题。
德鲁克对此提出了一种有效的方法，即分别确定每个领域内要衡量的是什么以及衡量的标准。
八个需要设定具体的目标领域是：市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任和利润要求。
德鲁克分析了制定目标时需要坚持的主要原则：一是制定目标要具体化：二是制定目标要具有超前性；三是制定目标要具有平衡性；四是制定目标还要注意目标之间的逻辑顺序。
(3)目标管理注重整体绩效和自我控制。
绩效管理中的目标管理与绩效评估
绩效管理中的目标管理与绩效评估绩效管理是现代组织管理中的关键环节之一，它旨在提高员工的工作绩效，促进组织的可持续发展。
在绩效管理中，目标管理与绩效评估是两个至关重要的组成部分。
一、目标管理目标管理是一种以目标为导向的管理方法，通过明确、具体的目标来引导员工的行为，帮助他们理解组织的愿景和战略，并将其转化为个人工作目标。
目标管理使员工明确工作重点和优先级，激发工作动力，提高工作效率。
目标管理的核心是制定SMART目标，即具有以下特征：具体性（Specific）：明确且具体的目标比模糊的目标更容易实现，员工可以清楚地知道自己需要达到什么样的结果。
可衡量性（Measurable）：目标应该是可以度量和评估的，这样才能判断员工是否实现了目标，为绩效评估提供依据。
可实现性（Attainable）：目标应该是真实可行的，符合员工的能力和资源，不可过高或过低。
相关性（Relevant）：目标应该与员工的角色和工作相关，对员工的个人发展和组织发展都具有意义。
时间性（Time-bound）：目标应该设定明确的截止日期，以确保员工在规定时间内完成工作。
目标管理需要与员工进行有效的沟通与协商，帮助他们明确目标，并提供支持和资源以实现目标。
同时，目标管理也需要设定一定的激励措施，以鼓励员工为实现目标而努力。
二、绩效评估绩效评估是对员工绩效的定性与定量评价，是绩效管理的重要环节。
通过绩效评估，可以及时了解员工的工作情况，找出问题并提供有针对性的培训与发展机会。
绩效评估应该基于具体的工作目标和评估标准，采用客观、公正、公平的方法进行。
评估的标准可以包括工作成果、工作行为、工作态度等方面。
为了确保评估结果的准确性，评估过程中应该采集多源性的数据，包括员工自评、上级评估、同事评估以及客户评估等。
绩效评估的结果可以用于薪酬调整、晋升、奖励与激励等方面的决策，同时也可以为员工的个人发展规划提供依据。
对于绩效表现较好的员工，可以提供更高的晋升机会和奖励措施；而对于绩效表现较差的员工，可以采取培训、辅导等方式给予支持和改进机会。
2014年目标管理与绩效考核培训
目标管理与绩效考核
目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
总经理目标
主任目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
班组、员工目标
16Leabharlann 目标管理与绩效考核总 目 标
一、总目标的重要性
即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还 要有长期的（3年或5年）
二、总目标的种类
• 利润目标 • 销售目标 • 产量目标 • 成本目标
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目标管理与绩效考核
目标管理的修正
一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标；
3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时；
二、目标修正时机：半年
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目标管理与绩效考核
目标修正程序
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在公司例会中 组织讨论
二、协助部属设定目标的步骤
1. 2. 3. 4. 5.
主管将目标、方针告知部属
部属提出自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作 分配〔职责范围、工作内容〕 修改后定稿，建立目标体系图
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6.
目标管理与绩效考核
7
目标管理与绩效考核
目标管理执行过程
２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 3.执行目标管理计 划的各项工作， 三级检查等
1．设立总目标
4.考核执行成果
5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象
目标绩效管理绩效管理是什么
目标的总结和评估
注意：目标绩效评估是为了提高绩效，不是拷人
目标管理的绩效评估过程
员工明确责任、职责范围 员工和上级共同审查目标责任书 员工制定一个时期的工作目标 员工和上级共同审查这些目标 制定量化的目标评估标准 书面记载，明确各自承诺，同时以便公司有关方面了解 到达完成时限，员工和上级对员工进行正式评估，并考虑员工的 个人发展问题 上级根据员工的工作业绩和发展潜力对他们进行评分 重新设置目标，进入下一轮循环
员工最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。
目标绩效管理的功能
使你不必陷入各种事务中（过细管理）； 帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。
绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！
经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。
员工在绩效管理中的角色及责任
积极的参与者
理解自己应该为组织做出怎样的贡献 了解组织对自己的期望 认识到自己应该在多大程度上满足这些期望 不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组 织发展的要求 制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 主动从主管、同事处寻求绩效反馈
目标管理与绩效考核
目标调查案例
• 调查小故事：美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人 做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为规划对人生的影响，结果发现：毕业时， 27%的人没有人生目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的 人有清晰而长远的目标。25年后的跟踪调查显示：
• 定期进行绩效面谈，及 时了解员工的工作进展 情况 • 通过定期的报告、报表 和有关记录等，收集和 积累员工的绩效数据 • 在必要的时候，直接上 级给予员工指导或帮助 • 对员工偏离目标的行为 及时进行纠偏
• 直接上级依据绩效 计划阶段制定的考 核指标和标准对员 工的绩效表现进行 评价
• 员工和直接上级共同 回顾员工在绩效期间 的表现 • 共同制定员工的绩效 改进计划和个人发展 计划，帮助员工提高 自己的绩效表现
目标管理特点
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度， 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。 在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、 支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自 治的。 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级 分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到 经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目 标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对 称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协 调统一的目标体系。 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为 终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事 考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。 至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多 干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而 控制目标实现的能力却很强。
绩效考核 • 管理过程的局部环节 和手段 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估
管理制度和绩效方案的区别
管理制度和绩效方案的区别一、管理制度（一）定义管理制度是企业为实现自身战略目标，明确组织内各部门的职责、权限、工作流程以及决策程序等方面确定的规范化制度。
管理制度是企业内部管理的基本规则和制度，它是一种管理行为联系，强行约束行为的制度。
（二）特点1. 稳定性强：管理制度是企业运营和管理的基本准则，因此具有一定的稳定性，不会轻易改变。
2. 统一规范：管理制度还必须统一规范，以确保企业所有部门和员工都能按照相同的标准和规定行事。
3. 强行执行：管理制度是企业对员工行为的约束和规范，因此需要强行执行，不能随意违反。
（三）作用1. 保障企业正常运营：制度规范和约束作用可以确保企业运营的有序性和效率性，减少内部纠纷，避免混乱。
2. 提高工作效率：管理制度能够规范工作流程，减少决策时间和资源浪费，从而提高工作效率。
3. 维护企业稳定：统一规范的管理制度可以维护企业内部秩序和稳定，降低管理风险，减少内耗。
（四）制定管理制度的步骤1. 调研和分析：了解企业现状，找出管理制度需要的改善和建设。
2. 设立激励制度：企业管理制度中应当设有激励机制，让员工更好地遵守制度。
3. 审议和批准：制度的审议和批准需要由企业管理层进行决策，并确保其合法性和有效性。
4. 推广和落实：制度的推广和落实需要全员参与，员工培训和制度宣传是必要的步骤。
二、绩效方案（一）定义绩效方案是企业为保证员工能够有效地为企业创造价值，着眼于对员工个体和小组的工作目标和工作表现进行明确定量、评价、激励和管理的安排和规划。
（二）特点1. 灵活性强：绩效方案必须具有一定的灵活性，以适应企业的发展和员工个体的差异。
2. 目标导向：绩效方案需要着眼于员工的工作目标和工作表现，以实现企业战略目标。
3. 激励性强：绩效方案的目的在于激励员工，因此需要有一定的激励机制和奖惩措施。
（三）作用1. 激发员工工作热情：绩效方案的实施能够激发员工对工作的热情和积极性，提高工作效率。
绩效管理中的目标管理与绩效监控
绩效管理中的目标管理与绩效监控绩效管理是组织中的重要管理工具之一，通过设定明确的目标和实施绩效监控，可以提高员工的工作质量和效率，从而推动组织的整体发展。
在绩效管理中，目标管理和绩效监控是两个核心环节。
本文将从目标管理和绩效监控两个方面进行探讨。
一、目标管理目标管理是绩效管理的起点，也是实现绩效管理目标的重要步骤。
目标管理的核心是通过设定明确的目标，引导员工朝着组织核心价值和战略方向努力工作。
在制定目标时，需要遵循以下原则：1. SMART原则目标应该具备SMART的特性，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、和谐（Relevant）以及时限（Time-bound）。
具体的目标能够帮助员工清晰地了解自己的任务和责任，而可衡量的目标能够方便绩效监控和评估。
2. 顶层目标与分解目标组织的顶层目标应该与各级员工的目标相衔接，形成层级关系。
目标分解是将组织目标逐级分解并分配给个人或团队，确保各个层级的目标相互一致和协调，实现整体绩效目标。
3. 目标沟通与参与目标设定过程中的沟通和参与是提高员工绩效的关键。
组织需要与员工进行有效的沟通，让员工明确目标的意义和重要性，并鼓励他们参与目标的制定过程，提高目标的可接受性和可行性。
二、绩效监控绩效监控是绩效管理的重要环节，通过对员工工作表现的观察和评估，及时了解和跟踪绩效，并采取相应的措施进行调整和提升。
有效的绩效监控需要注意以下几个方面：1. 定期沟通与反馈定期沟通和反馈是绩效监控的基础。
组织需要与员工进行周期性的绩效沟通，明确绩效评估标准和方法，并及时反馈员工的绩效表现。
通过及时的反馈，员工可以了解自己的工作表现，及时调整和改进，提高绩效水平。
2. 绩效数据的收集与分析收集和分析绩效数据是绩效监控的重要手段。
组织可以采用各种手段收集员工绩效的相关数据，如工作量、质量、效率等指标，并对这些数据进行科学分析和比较，了解绩效表现的优劣以及产生原因。
目标管理和部门绩效考核实施方案目标管理与绩效考核的关系
目标管理和部门绩效考核实施方案目标管理与绩效考核的关系目标管理和部门绩效考核是企业管理中非常重要的两个方面。
目标管理主要是指企业在制定业务计划和执行过程中，通过设立具体的目标和指标，来实现对业务过程和结果的有效掌控和管理；而部门绩效考核则是通过对部门的绩效进行量化和管理，来进行激励、控制、改进和优化。
目标管理与部门绩效考核之间存在着紧密的关系，具体体现在以下几个方面：一、目标管理是绩效考核的基础部门绩效考核是一种管理工具，主要是以目标为基础。
如果没有明确的目标，就没有什么可以考核的了。
因此，在制定部门绩效考核计划的过程中，必须有清晰的目标，有具体可行的实现方案和执行计划。
二、绩效考核是目标管理的反馈绩效考核可以反映出目标管理的实施效果。
在实际应用中，绩效考核常常被用来衡量目标的实现情况和部门的绩效表现。
对于某些超时完成的目标，应该进行总结分析，从中找出原因，以便调整目标的设定和执行方式；对于那些未能达到的目标，应明确原因，及时纠正偏差，以实现目标管理的完善。
三、目标管理与绩效考核是相互促进目标管理和绩效考核之间是相互促进发展的。
良好的目标管理制度可以促进绩效考核的推广和实施，而有效的绩效考核则可以提高目标管理的精确性和可行性。
因此，在企业管理中，目标管理和绩效考核需要相互配合，相互促进，才能达到双赢的局面。
基于以上的认识，以下是目标管理和部门绩效考核的实施方案：一、目标管理的实施方案1.确定目标的设定人和目标的制定时间制定目标的过程必须要有一个负责目标设定的人员，一般是部门负责人或者业务经理，对整个目标的设定过程进行管理和监督；同时，设定目标的时间应该提前安排，不应该过于急促。
2.可量化目标制定目标的量化可以有效的提高目标达成的度数，增强考核指标的精确性。
目标的设定应该是明确、确切的，而且最好是能够度量和可视化的，以方便后期的考核和监控。
3.目标制定的动态管理制定目标不是一成不变的，随着时间和业务形势的发展，目标需要持续的进行调整和完善。
目标管理对现代绩效管理思想的影响
目标管理对现代绩效管理思想的影响1.目标管理为现代绩效管理带来自我管理思想大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是情愿负责的，是情愿在工作中发挥自己的聪慧才智和创造力的。
目标管理的主旨在于用“自我掌握的管理”代替“压制性的管理”，使管理者和员工能够掌握自己的成果。
这种自我掌握可以成为更剧烈的动力，推动员工尽自己最大的力气把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
现代绩效管理借鉴了目标管理中自我管理思想，通过事前沟通、事中调控、事后考核等一系列工作，让每一个人都自觉动起来，自总经理到基层员工，就像齿轮一样，实现自我计划、自我执行、自我确认和自我调整的“自我管理”的最高境界。
这样，既实现了据此可以进行科学考核的绩效标准，又实施了真正的动态绩效管理。
2.员工参与管理为现代绩效管理思想在企业成功运作供应支持目标管理强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的和可衡量的。
目标管理强调把组织的整体目标转化为组织单位和员工个人的详细目标，在这个转化的过程中，组织的总体目标是逐层分解的，由组织总体目标先转化为分公司目标，再转化为部门目标，最终到员工个体目标。
所以，目标管理体制不是由上而下制定的，也不是由下而上制定的，而是一个各层次目标相衔接的目标层次。
对个体员工来说，目标管理提出明确的个体绩效目标。
假如全部人都实现了自己的目标，那么他们单位的目标就能实现，组织的总体目标也就成为现实。
因此，每个人都可以为他所在单位的绩效做出明确而详细的贡献。
这种员工参与式的管理理念不仅提高了员工的积极性，同时也使制定的目标更具操作性。
现代绩效管理思想引入了员工参与管理，尤其是关键绩效指标考核法。
在关键绩效指标考核法的目标设置过程中，各个层次的管理者和员工共同制定关键业绩指标。
关键绩效指标考核法认为，通过员工与管理者在关键绩效指标上达成的承诺，他们之间可以在工作期望、工作表现和将来发展等方面进行良好沟通。
3.目标管理的系统思想使绩效管理能自我发展、自我提高目标管理汲取了系统论的精华，强调企业的目标管理要具有集合性、层次性和相关性。
正确理解预算管理与绩效管理的关系
正确理解预算管理与绩效管理的关系从企业综合价值管理的角度理解预算管理与绩效管理的关系随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。
企业期望通过预算解决目标分解、经营预测、成本控制、提升管理基础等现实目的，更多的管理者则把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上。
那末，预算应如何实现这一功能呢从企业综合价值管理的角度理解，预算本身并非最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
要理解这一观点，我们首先要搞清晰预算管理和绩效管理在企业综合价值管理中的功能和所处的位置。
从企业综合价值管理模型中，能够很清晰的看出他们之间的关系：战略规划反馈调整经营计划绩效激企业综合价值预算管业绩评价分析报告企业将一系列以实现战略目标为导向的管理活动进行有机的融合，使其在价值管理循环中发挥自身功能的同时，又起到承接上下游管理活动的作用，为达到这一目标而采取的一系列管理整合活动，就是企业综合价值管理的内涵。
从模型中我们看出：预算管理和绩效管理是构成企业综合价值管理的重要环节，其中预算管理处于上游，联接企业战略和绩效管理，绩效管理处于下游，联接预算管理和薪酬激励。
企业从中长期战略规划到年度的经营计划，是对战略规划的分解过程和落实到年度经营策略的产生过程，在这个过程中，环绕着战略目标，企业需要制定出下一经营年度需要做哪些事情，做这些事情要达到什么样的经营效果等内容，接下来，企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期望达到企业制定的年度总目标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。
为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促使企业发展向战略目标靠拢。
然而许多企业管理者在推行预算管理的过程中，虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理之间的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。
绩效管理与目标考核的区别
绩效管理与考核的区别
到国税工作已经20年了，目标考核始终贯穿在整个税收工作中，每年年终都为目标考核而努力，征管质量、增值税税负、所得税贡献率等一系列指标整的税务人员疲于应付。
2014年伊始省局推行了绩效管理系统，正式在国税部门推广绩效管理，从总局领导到省市局领导都比较重视，开始我以为绩效管理与以前的目标考核一样，换的只是一个马甲而已。
随着绩效工作的逐步开展，我渐渐提高了认识，理顺了工作思路，终于明白绩效管理是一个全面的过程，目标考核只是绩效管理中的一个非常重要的部分，只是绩效管理工作取得的成果体现。
绩效管理的目的在于通过一个系统的工作，把一个组织的工作业绩提升上去。
总体来说，我理解的绩效管理与目标考核有以下几点不同之处：1、税务人员参与程度不同
绩效管理工作中，税务人员扮演着至关重要的地位，全程参与到绩效管理的整个过程之中；而目标考核则不同，税务人员只是在目标制定环节和成果评比环节进行参与，失去了对劳动成果的过程控制，只是注重结果。
2、时间段不同
绩效管理是一个闭环的循环过程，严格说，绩效管理没有什么开始和结束的概念，税务人员在整个工作过程中始终进行绩效管理；目标考核是指的某一时间段内的工作成果。
3、二者关注的内容不一致
绩效管理具有前瞻性，侧重与对未来的目标进行管理，侧重与对税务人员的能力培养；而目标考核只是对过去一个阶段习惯的工作成果好坏的检查评价。
4、二者对税务人员的积极效果不同
绩效管理注重的税务人员的业绩考核，绩效目标中有重点工作工单，多劳动者能取得更高的绩效考评得分，提升税务人员积极性；而目标考核，则容易出现干活越多责任越大，而消极怠工不努力工作者则产生不了错误，没有执法责任，容易打击税务人员工作积极性。
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绩效管理与目标管理的关系
绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
目标管理的概念最早由著名的管理大师德鲁克提出的，其基本思想是，企业的使命和任务必须转化为目标，公司目标分解转化为部门目标，部门目标分解为个人的目标，部门和个人有了明确的目标后，在适宜的约束激励机制下，部门和个人会朝着完成目标的方向努力，管理者根据部门和个人目标完成情况进行考核评估和奖惩，这种机制下保证了组织目标的实现。
二者关系可以这样说：目标管理是绩效管理推行的前提之一设定绩效目标是绩效管理的第一步，目标设定的合理与否直接决定着评价结果的好坏，很多企业绩效考核推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理，有的很容易达到绩效目标，有的因为受到外部环境以及企业内部条件的限制无论如何努力也达不到绩效目标。
在薪酬与绩效挂钩的薪酬体系中，往往会产生内部不公平。
那么如何科学合理的制定绩效目标并使目标得到贯彻执行呢？目标管理不失为一个非常有用的工具，目标管理构成了有效绩效管理的基础。
目标管理的优越性体现为使各级员工更加清楚了组织的目标，对企业的长期发展充满信心，另外使各级员工能清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献，激发员工创造更大的价值，其次通过长短期目标的平衡，促使部门或个人维护企业长期利益与短期利益的平衡。
目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，一般如下操作：首先预定企业的经营目标。
目标提出可以采用从上而下法，也可采取从下而上法。
从上而下法，目标由上级提出，再同下级讨论；从下而上法，目标由下级提出，由上级批准。
总之无论哪种方法，企业领导必须根据企业的使命和长远发展战略，正确评估企业经营面临的外部环境以及内部条件后，和各级管理者协商确定企业目标。
重新审议组织结构和部门分工。
目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此预定企业的目标之后必须重新审视现有的组织结构，明确目标责任者以及其他部门的协调关系。
确定部门的目标。
在确定下级目标时，上级要尊重下级，耐心听取下属的意见和建议，帮助下属制定完成目标的具体措施；同时下级也要体会上级的难处，充分理解企业的发展战略及远景目标，克服一定的困难，群策群力，保证组织目标的实现。
各部门的目标要具体、可衡量便于评估，同时要有挑战性，又有实现的可能。
每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。
签订目标责任书、绩效计划及奖惩协议。
各级目标确定后，上级和下级就目标实现与否达成奖惩协议，同时明确实现各项目标所需的前提或条件。
分目标确定后，要赋予下级相应的资源配置权利，实现责权利的统一。