第三章 激励与个体行为

F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑 境地，既苦恼又彷徨不知所措。
思考：宏观经济学中提出效率工资理论，那么症结在哪儿呢？
第一种解释适用于穷国的效率工资理论认为，工资影 响营养。 第二种适用于发达国家的效率工资认为，高工资减少 了劳动的流动性。 第三种效率工资理论认为，劳动力的平均素质取决于 它向雇员所支付的工资。 第四种效率工资理论认为，高工资提高了工人的努力 程度。企业可以通过高工资减少工人的道德风险，提 高工人的努力程度，进而提高工人效率。
奖金
评较高的职称
公费旅游、疗养 提升 有价值的奖品 带薪休假
思考保健因素 和激励因素国
别差异的原 因是什么？
评选劳动模范等
第三节 过程型激励理论
从连接“需要”和“行为结果”的中间心 理过程
整个认知过程，以及这种认识过程是如何 与积极的行为相关联的
期望理论、归因理论和公平理论
一、弗鲁姆的期望理论 （一）期望的概念
3、“受挫回归律”－当较高层次的需求一再遭到挫折，得 不到满足时，人们就会退而求其次，追求较低层次需要得 进一步满足。（与马斯勒理论不同，这是对需求理论得发 展和贡献）
三、双因素理论（Herzderg赫兹伯格）
（一）双因素理论的内容 ⒈外部因素（保健因素）：
工作条件、工资奖金待遇、福利设施、人事关系…… 外部因素不满足，人们不满意；外部因素满足了，只能消 除不满，而不能使人很满意。故称为保健因素。
第二节 内容型激励理论
“需要”是激发行为动机的原因，也是激励的 起点
一、马斯洛（Maslow）需要层次理论
1、含义： 人是由满足许多需求的欲望所激励的，这些需求可以
分成不同的类型。 马斯洛提出了需要层次理论，系统的阐述了人类需求
的规律。
⑴人类的多种需要可归纳为五类， 并有层次。如图:
四、激励与绩效的关系
积极性是取得高绩效的关键因素，但不是唯一因素。 高激励并不一定是高绩效。
努力
努力的持久 性
努力的指导
能力水平 技术水平 人际关系
激 励
对任务的 时机条件 理解
绩效
五、激励理论
内容型激励理论 着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容 马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论、麦 克利兰的成就需要理论和赫茨伯格的双因素理论
4.与下级及同事之间的人际 关系
5.工作环境或工作条件
3.工作本身的挑战性和兴趣 4.工作职务上的责任感 5.工作的发展前途 6.个人成长、晋升的机会
6.薪酬
7.个人生活、职务、地位
8.工作的安全感
双因素之间的关系
外部因素的扩大可能会引起内部动机的萎缩
传统观点
满意
赫茨伯格观点
激励因素
不满意 保健因素
为什么高工资没有高效率?

F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道
合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年
之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来
万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到大
家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 F公司的老总一贯注重思考
钱是怎么来的? 钱用来干什么? （5）忽视文化、历史及人的社会实践等其它因素的影 响
二、奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论
人的需要分为三类： 生存需要（Existence） 人类生存所必须的物质条件 关系需要（relatedness) 人际交往与和谐人际关系需要 成长需要(growth) 事业、前途的发展
什么叫激励机制？
激励机制是指企业按照积极性的运 动规律对职工施加一定的激励影响， 促使其积极性形成并按预定方向发 展的一套运行制度和管理方法。
是不是科学合理的？
企业为什么要建立激励机制？
1、人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了； 2、智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的 效能降低； 3、人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中 很难满足； 4、社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、 繁多。 5、对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化， 对企业的要求多样化。
尊重的需要
自我实现需要
需要的具体内容 综合得分率均值
工资奖金高
7．136
1
住房条件好
工作稳定
6．451
3
工作轻松
厂内人际关系好
领导办事公道
社会地位高
6．426
4
工作有意义
工作成绩得到承
认
个人有发展前途 7．032
2
工作能发挥自己
的才能
位次
3、马斯洛需要理论的实践意义
①Maslow提出人的需要有一个从低级向高级 发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要 发展的一般规律。
激励的出发一点、：满激足组励织的成员概的念各种合理需要
激励：奖励和惩罚并举； 激励应贯穿于员工工作的全过程 信息沟通贯穿于激励工作的始终 激励的最终目的是：在实现组织预期目标的同
时，也让组织的成员实现个人目标
P=f（M·Ab） 工作绩效=f（工作积极性·工作能力）
绩效函数： 工作成绩=工作能力×动机激发程度
⒉内部因素（激励因素）： 工作责任、事业发展、工作成就感、信任与认可、工作挑 战性…… 内部因素的满足，是人的行为的动力之源。故称之为激励 因素。
表：保健因素与激励因素
保健因素
激励因素
1.公司的政策与行政管理 1.工作上的成就感
2. 技术监督系统
2.工作中得到的认可和赞赏
3.与上级主管之间的人际关 系
二、激励模式
动机激发的过程就是通过外界的刺激（外因） 使人的内在动机（内因）发生强化作用，从 而增强人的内驱力。
角色 概念
激 励
努 力
绩
效 技术与
奖励 或
惩罚
公满 平足
能力
三、激励的作用与重要性
调动下属的积极性，激发创造性和主动性
吸引优秀的人才 开发员工潜能 留住人才 组织内的良性竞争
企业如何建立激励机制？
组织、引导
怎样才能干
好？
干劲往何处使？
考 核 、
实际干得如何、
干得好坏后果 3
的不同？
2
4
奖
15
干到什么程 度？
目 标 管 理
惩
积极性 如何？ 为什么？
为什么要好好 干？ 干到什么程度？
本章主要内容
激励概述 内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论 正激励、负激励与去激励 激励理论的综合运用
致
乐制度、教育训练制度
4 尊重需要
地位、名分、权力、责任、 人事考核制度、晋升制度、表 与他人报酬之相对高低 彰制度、奖金制度、选拔进修
制度、委员会参与制度
5 自我实现需要 能发展个人特长的组织环 决策参与制度、提案制度、研 境，具有挑战性的工作 究发展计划、劳资会议
中国企业员工需要的层次
需要的分类 生理需要 安全的需要
奖励与惩罚并用所谓是“一手胡萝卜，一手握大棒”。那 么哪种手段使用多一些，还是平均使用呢？管理专家发现， 奖励与惩罚的比例最好是3：1，惩罚更多的是警示和威慑， 而非动不动就处罚、罚款或漫骂指责。主管要注意，慎用惩 罚，小心你会成为众矢之的“南霸天”，不得“好下场”。
第一节 激励概述
一、激励的概念 激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环 境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来 激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现 组织及其成员个人目标的系统活动。
㈢双因素理论的实际应用 ⒈ 激励要及时； ⒉根据不同人的不同需要，运用不同的激励方式； ⒊在工作设计中，注意使工作丰富化和扩大化； ⒋注重工作中的内在激励。
我国员工需要分析
在西方国家被认为是保健因素的，在中国可能是很重 要的激励因素，如工资等
不同奖励措施的激励效率（从高到低）
调工资
优先考虑分配住房或改善住房条件
ERG理论的特点： 并不强调需要层次的顺序； 当较高层次需要受到挫折时，可能会将而求其次； 某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能 会增强
ERG理论的三个规律
1、“愿望加强律”－各层次的需要得到的满足越少，则满 足这种需要的渴望越大。（与马斯勒需求理论相同）
2、“满足前进律”－较低层次的需要得到满足则会衰减， 出现对较高层次需要的渴求（与马斯勒需求理论相同）
和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来
研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营
的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可
能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率
摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，
满意
没有满意 没有不满意
不满意
满意因素与不满意因素比较
使员工非常不满的因素
企业政策 监督
与主管的关系 工作条件 薪酬 与同事的关系 地位 安全
使员工非常满意的因素 成就
认可 工作自身 责任感 发展 成长
50％ 40 30 20 10
0 10 20 30 40 50％
来自百度文库
㈡基本结论 为了真正调动人人们的积极性，不能仅仅在外部因素上做 文章，更应该在内部因素上下功夫。
[故事]
拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩， 一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不 宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎 枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬 上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救 无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地 奋力自救，终于游上岸。
[分析]
对待自觉性比较差的员工，偶尔利用你的权威对他们进行 威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自 身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候， 也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重 新激发新的工作斗志。
然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待
遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质
人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了
员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的 人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精 神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒 洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？
需要的层次
诱因（追求的目标）
管理制度与措施
1 生理需要 2 安全需要 3 社交需要
薪水、健康的工作环境、 身体保健（医疗设备）、工作
各种福利
时间（休息）、住宅设施、福
利设备
职位的保障、意外的防止 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
友谊（良好的人际关系）、 协谈制度、利润分配制度、群
群体的接纳、与组织的一 体活动制度、互助金制度、娱
过程型激励理论 着重研究动机的形成和行为目标的选择 弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论和韦纳的归 因理论
行为改造型激励理论 着重研究激励目的，为了改造和修正人的行为 斯金纳的强化理论和挫折理论
综合激励理论 将内外激励因素归纳综合 波特—劳勒的“综合激励模型”和迪尔的“综合激励 模型”
5
4
成就需要
3
尊重需要
精神
2
社交需要
1
安全需要
生理需要
物质
Maslow的需要理论
⑵人的需要是逐级上升的，低层次需要满足以后就会产 生更高一级的需要。只有未满足的需要才能影响人的行为
⑶人的五类需要又分为物质和精神二个方面
⑷人的需要有主导性，人的行为是由主导需要决定的。
2、需要层次理论与管理措施相关表
②Maslow认为人的需要要有主导性，这对企 业管理工作是有启发意义的。
③Maslow认为人有物质与精神二类需要，而 且两者只能互相促进转化而不能互相代替。
4、对需要层次理论的分析与评价
需要层次理论的缺点：
（1）注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物 质的反作用 （2）建立在自我为中心的假定之上 （3）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向 联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机 间的冲突。各种需求有强弱之分,并不是0-1变量。 （4）并不是低层次的需求才需要钱
怎样激励员工的问题，曾使几代管理人困惑乃至失败。 这个问题即使不算神秘，但也确实难于解决。其原因 之一在于激励主要来源于个人内部，而不能被直接观 察。再者，大多数管理人员无力改变雇员的基本个性 特征。他们所能做的不过是采用各种刺激（或建立一 种机制）将员工的潜力引向组织目标。
这种机制就叫 “激励机制”