072麦肯锡给上广电做的人力资源管理创新方案-中期精品资料

专业知识与学历、年龄、相关经验、品行 、能力、基本技能和其他特殊要求等
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薪酬设计流程－岗位分析
*******/020708/人力资源体系创新
职位： 总经理
相互关系
• 直接上级:董事会 • 直接下级:各分管副总
主要工作
• 每年滚动修订*******的战略规划，制订整体经营战略，在董
事会的领导下，实现上市公司业务的稳步增长，获得高于资 本成本的投资回报，实行股东价值的最大化
进入岗位调整程序
进入下年度培训程序
*******/020708/人力资源体系创新
人
事
批
部
准
汇
总
反馈
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360度考核
业
上级提出工作期望
绩
目
标
劳人部协调
*******/020708/人力资源体系创新
本人提出工作期望
自评
互评
上级评定
下级评定
考
核
核对劳人部考勤
核对财务部业务指标
劳人部汇总
上级审批 奖
励
、 晋
职位概况 职位职责 职位目标 工作性质和范围 任职资格
职位名称、所属部门、汇报关系、编写日 期、在职者签名等
工作任务、培训、指导、服务、计划和沟 通等方面的职能及各种责任 本职工作所要达到的目标及提供的服务， 如，工作数量、质量、时间要求等
本职位与相关职位的关系，以及与组织内 部、外部的沟通、协调、指导等
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*******/020708/人力资源体系创新
目前*******经营机制所存在的问题——薪酬结 构
•*******的付薪理念不清晰
•薪酬结构
–薪酬结构的模块化
‫*******א‬虽初步形成了技术、销售、管理、生产 等模块的薪酬分配制度,但缺乏系统的政策指导
–每一模块的内部结构
‫א‬固定工资与浮动工资比例不恰当
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薪酬设计流程－确定级别等级
*******/020708/人力资源体系创新
合理拉开级差对推行以业绩导向的理念非常重要
1000分
职位1
级别5
职位2
职位3
级别4
100分
职位4 …… 职位7
级别3
级别2 级别1
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*******/020708/人力资源体系创新
薪酬设计流程－参考市场数据，确定薪酬水平
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确定考核模式
业绩指标
关键业绩指标： 1. 2. 3. 4.
考核内容：客观的数据指标 •关键业绩指标的完成情况 •每一项指标与上一次考核指标的 对比
考核目的 •是对实际工作表现的直接反应 •作为最终考核的重要组成部分， 将与奖金和薪金的变化直接挂钩
*******/020708/人力资源体系创新
能力/素质考核
衡
较低比例的奖金
量
性
变动薪酬
20
低 固定工资 50
较高比例的奖金
变动薪酬
60
固定工资 40
较为平衡的比例
变动薪酬
50
固定工资 50
小
大
工作的职责
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绩效考核方案的主要思路
*******/020708/人力资源体系创新
•完善考核体系,加大奖惩方案的执行力度
–明确人力资源部的考核主体地位 –修订考核指标,使关键业绩指标充分反映考核对象职责,实施有效 的绩效管理 –推行严格的奖惩机制
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薪酬体系创新的主要思路
年薪制＋岗位技能工资制
*******/020708/人力资源体系创新
•年薪制：
是以经理人为实施对象，以年度为考核周期，根据经理人的经营业绩、难度与 风险，合理确定其年度基本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种 经营者收入分配办法。
•岗位技能工资：
从广义上与我国习惯上的认识来说，岗位工资即是职务工资。它按照岗位测评 的评分结果定级决定，与个人因素、行政等级无关。
+职能部门浮动比例约为10～20％ +工人全额浮动，缺乏固定工资保障
‫א‬级差很小
+不同岗位，不同工种级差没有拉开 +关键业务骨干薪酬差距没有拉开
•不能留住需要 的人才 •无法吸引需要 的人才
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*******/020708/人力资源体系创新
目前*******经营机制所存在的问题——考核体 系
•考核体系
技能和经验要求
• 卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹
能力
• 对*******下属业务的深入了解及丰富经验 • 敏感的商业意识及丰富的营销经验 • 对*******不同业务单位的统一协调能力 • 与股东、董事会的沟通能力
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薪酬设计流程－岗位评估
*******/020708/人力资源体系创新
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*******/020708/人力资源体系创新
目前*******经营机制所存在的问题——奖惩方 案的执行力度
•考核体系
•奖惩方案的执行力度急需加强
–薪酬未能与考核有效挂钩 –奖惩兑现的力度需要加大
‫א‬销售人员奖金封顶，严重限制了销 售人员主动性的发挥 ‫א‬缺乏有效的淘汰机制
• 未能起业绩导向作用 • 未能识别绩优者 • 未能淘汰绩差者
衡量工作所需特定领域的专业知识 衡量工作所需具备的公司所属产业的运营 知识 衡量领导及领导他人所需担负的责任
衡量数据分析及问题判断所需的能力
衡量职位对营运效益所需承担的责任
衡量职位对营运效益影响的范围
衡量职位执行工作所需的人际关系能力的 复杂程度
*******/020708/人力资源体系创新
权重
15% 15% 15% 15% 15% 15% 10%
上级
同事
被评估人
同事
下属
考核内容：主要的软性指标 •管理领导才能 •个人素质
考核目的 •是最终考核成绩的组成部分 •作为升降职或工作调换的参考
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主管考核制流程
下属员工
面谈商定本年 度工作计划和
考核指标
主管
自评打分
20%
人
事
面谈对打分和
部
各项工作看法
汇
总
对下级打分
80%
进入下季（年）度考核程序
进入绩效奖授予程序
设计目标：
•设计一个灵活 的，基于技能的 职等职级系统
•该职等职级系 统与市场接轨
*******的不同 序列：
•高管序列
•职能部门序列
பைடு நூலகம்
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职位等级评定的基本要素(例)
评级要素
A：专业知识
B：运营知识
C：领导责任
D：解决问题 复杂程度
E：对运营的 影响程度
F：对运营的 影响范围
G：人际关系 困难度
描述
*******人力资源体系创新
*******股份有限公司
第三阶段汇报会 二OO二年七月八日
报告内容
¶ 前期诊断结论 ¶ 希典建议
-薪酬 -绩效考核
¶ 下一步工作安排
*******/020708/人力资源体系创新
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*******/020708/人力资源体系创新
经营机制创新的依据是我们对*******的诊断结 果
–考核主体模糊
‫*******א‬中层以上由党委负责考核 ‫א‬员工由劳人部与企管部共同考核,责任难 以明确
–考核指标未能充分反映考核对象的业绩 –考核对象的参与程度不够
‫א‬业绩目标的设定为单向,未与考核对象充 分沟通
•奖惩方案的执行力度急需加强
• 未能起业绩导向作用 • 未能识别绩优者 • 未能淘汰绩差者
•*******尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值 导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系
–*******内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励 –业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行
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*******/020708/人力资源体系创新
目前*******经营机制所存在的问题——薪酬理 念
确定绩效 考核目标
建立期望 达成承诺
设计评 价体系
业绩评价
绩效面谈
绩效改进
明确目标 沟通讨论
沟通讨论 建立合约
关键业绩指标 建立评估方法
总经理审批
淘 汰
升
、
、
转
培
考核材料、结果归档考核
岗
训
结果反馈
依据考核结果，制定绩效改进计划，进行奖惩、培训等
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绩效管理的关键要素
绩效管理原则
考核模式
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关键业绩指标
评估方法
1有助于实现公司目 标 2反映公司价值导向 3客观公正，有效激 励 4有助于员工发展
薪酬水平
1确定薪酬水平的根据 －岗位评价 －行业和市场薪资水平
调查 －竞争激烈的程度
2原则 －按业绩付酬 －按能力付酬 －岗变薪变等
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薪酬设计的具体流程
*******/020708/人力资源体系创新
岗位分析
质量控制
岗位评估
职等职级
市场数据 分析
薪构酬设结计
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薪酬设计流程－岗位分析
*******/020708/人力资源体系创新
• 负责股份公司关键岗位人员的任用和升迁，并积极培养
*******的主要经营者及优秀后备人才
工作要求
• 确保公司业务的稳步增长,并获得高于资本成本的投
资回报
• 确保公司预算计划的实现 • 确保遵守上市公司的各项规章制度和国家的法律
关键业绩指标
• 股份公司的投资资本回报率 • 股份公司的净利润 • 股份公司的自由现金流 • 人均销售收入增长率 • 控股和全资企业销售收入占公司总收入比重 • 新业务营业收入占公司总收入的比重
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年薪制结构和实施对象
*******/020708/人力资源体系创新
经营管理人员 的基本劳动所得
年薪 ＝ 基本年薪 + 绩效年薪 + 奖励年薪
实施对象:
•股份公司高管 和子公司经营 者
•关键人才
根据经营成果和岗位业绩指标 完成情况，照一定办法计核的
经营管理人员的年度收入
经营管理人员完成 特殊目标后所授予
•*******的付薪理念不清晰
–互相冲突的薪酬体系基础 ‫א‬管理岗位的薪酬体系以职务等级为基础 ‫א‬生产岗位的薪酬体系以绩效为基础
–关键岗位的价值没有得到体现 ‫א‬销售人员、技术人员的薪资水平低于生产一线 ‫א‬生产一线的关键岗位(如高级技工)价值未充分 体现
•薪酬结构
•不能留住需要 的人才 •无法吸引需要 的人才
• 积极实施*******从传统制造业向“产业运作+资本运作”的
转型，开拓新业务领域
• 拥有并制订*******的年度经营、预算计划，指导下属业务单
位的战略规划和预算计划，并对上市公司预算计划的完成负 全责
• 对下属和业务单位的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在
经营问题及时介入。主持每月的经营业绩评审会议，揭示并 解决潜在经营问题
标 三）岗位职责 2关键业绩指标分类 一）财务指标 二）重要工作指标 三）绩效改进指标 四）组织发展指标
1根据企业特点和指 标特性，选择合适 的评估方法 一）5点标尺法 二）排序法 2考核结果分布 一）强制分布 二）体现公司在员 工晋升、奖惩方面 的导向
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绩效管理流程
*******/020708/人力资源体系创新
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希典建议
*******/020708/人力资源体系创新
针对上述问题, *******应从薪酬和考核两方 面对现行经营机制进行创新
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薪酬体系创新的主要思路
*******/020708/人力资源体系创新
•建立以价值为导向的薪酬体系,不同岗位拉开差距,增加薪 酬结构中的浮动比例
–明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构 –通过岗位评估,分别建立合理的岗位价值序列 –合理拉开级差
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薪酬设计的关键要素
*******/020708/人力资源体系创新
薪酬策略
1薪酬策略的选择 －确定薪酬结构
不同薪酬的比例 －确定薪酬水平
薪酬在市场中的位置
2薪酬政策的制定 －确定具体的薪酬形式 －对薪酬结构和水平的管理 方式
薪酬结构
1不同级别人员的策略 －一般职员 －高管 －业务人员
2原则 －激励对称 －留住关键人才 －员工满意
主管考核制 一）考核内容
－业绩指标完成状况
二）目的
－实际工作表现的直接 反映
－最终考核重要组成部 分与奖金、薪金挂钩
360度考核 一）考核内容 －业绩指标完成状况
－管理与领导才能 －个人品德
二）目的
－最终业绩考核的组成 部分
－升降职和工作调换的 参考
1确定关键业绩指标 的根据 一）公司价值导向 二）公司和部门目
*******职位等级系统
层1 2 3 45 6 级
职等 职级
市场薪酬水平
公司财务状况
薪酬水平
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*******/020708/人力资源体系创新
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*******/020708/人力资源体系创新
变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同 而不同
工 高 较为平衡的比例
作
的
可
变动薪酬 50
客 观
固定工资 50
依据各职位的技能要求和公司的价值导向，根据付酬因素的要求将各职位 排序，建立岗位价值序列。这一排序反映了该职位对公司的重要性.
设计原则：
•根据工作所需的技能评级， 而不是基于工龄
•统一*******薪酬体系,使 岗位价值序列系统能够在 *******内跨业务单元保持 一致
•与同类型公司的同等职位 薪酬保持可比性
的奖励收入
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岗位技能工资制结构和实施对象
*******/020708/人力资源体系创新
岗位工资
•与个人的技能或经验有关 •可作为基本工资的组成部分 •有最高限额
岗位技能工资 ＝ 基本工资 + 辅助工资 +
奖金
实施对象:
•职能部门 员工
•员工超额劳动所获得的报酬 •浮动比较大 •创利业务部门奖金与利润挂钩 •非直接创利部门奖金与目标任务挂钩