中国企业的领导力问题

商业

中国企业的领导力问题

——专访清华大学经管学院领导力研究中心主任杨斌

本刊记者刘晓崔文官

（引言）清华大学经济管理学院领导力研究中心主任杨斌日前编辑出版了“麦肯锡学院”丛书，该丛书包括《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》、《麦肯锡工具》。借推广这套丛书的机会，本刊对杨斌进行了独家专访，请他就如何提升企业领导力等问题发表自己的看法。）

国企“双失”问题的解决之道

Q：就中国的国有企业来说，最容易出现哪些管理和领导力问题？

A：沃伦·本尼斯等美国著名的领导力研究专家有一个基本看法，美国的组织，不管是政府还是企业，都存在一个明显的弊端，就是管理过度、领导不足，所以他们呼吁应该重视提升领导力。如何来区分管理和领导问题呢？可以这么认为，管理更多依赖于制度，而领导则更多依赖人和人之间的互动。

在中国，民营企业的突出特点，是领导过度、管理不足；外资企业往往存在管理过度、领导不足的问题。在国有企业当中，则存在领导和管理“双失”的情况。

Q：为什么在国企中会存在领导和管理的“双失”？

A：管理跟不上是因为国企的管理基础薄弱。1979年之前中国没有企业，1992年之前中国没有像样的公司；而领导力缺失，最主要的原因在于其领导者一人戴着两顶帽子，一方面可以认为他是一个企业领导者，另一方面他又是一名国家干部，一纸调令可以将他此前的业绩全部抹掉。

形成和维护领导力最重要的因素是领导者与被领导者之间，要有长期的心理契约。但在国有企业，领导者很难在一家企业做到“三长”，即“长期任职、长足思考和长远布局”。很多国有企业换了领导者之后，新任领导者不能自己搭班子，企业领导班子是上级为了寻求某种制衡，提前安排好的。这样会带来很多问题，公司的一把手可能与副手们的意见完全不一致，让一把手做什么都束手束脚，很难提升公司的领导力。所以我说国有企业存在“双失”的情况。

Q：国有企业当中，有没有在提升领导力方面做得比较好的企业？

A：中粮集团是一个，招商银行也是其中之一，招商银行这些年在提升领导力方面也做了大量工作，非常注重对分行长、支行长，进行领导力的提升培训。

如果企业不注重提升领导力，那他们就只能依赖于少数几个明星企业家。一位青岛的著名企业家曾经比喻，青岛有特别大的大树，也有很小的小草，但缺少灌木。一家企业如果只有一棵大树，缺少灌木，将是一件岌岌可危的事情。假设这家国有企业的领导者到年龄退休了，这家企业的领导力将无法得到传承。

Q：您刚才提到正在帮一些国有企业提升领导力，能不能介绍一下这些企业为了提升领导力，具体在做什么？

A：主要在做三件事，第一件事，开始认同领导力的提升。例如，中国移动在人力资源部设立了高管能力提升处，致力于提升高管领导力。

第二件事情，聘请咨询公司，做一个领导者胜任素质模型，而且在公司员工的聘用、提升、培训、奖励和流动五个方面，认真贯彻领导胜任素质模型的要求。这种模型外企几乎都有，然而在国企里却很少能够看到。国有企业以前对干部的要求是“德、廉、勤、绩、能”，但与领导者胜任素质模型完全是两回事。

不同企业所处的行业不同，所需要的领导者胜任素质框架也是不一样的。举例来说，一家水务公司的胜任素质模型中，一定要包含政商敏感性，因为这家企业的很多业务都依赖于地方政府审批。而政商敏感性对一家服装企业的高管就不那么重要了，因为服装行业充分竞争，政府管制也比较弱。

第三件事情，叫领导者继任计划，包括明日之星计划、管理培训生计划，还有轮岗计划、外派计划等。别小看外派计划，现在很多国有企业都规定，外派是员工将来能够被提拔成为公司高管的前提之一。在中国银行，一名员工如果没有在驻外分行工作过一年以上，就没有资格被提拔为分行行长。现在很多民营企业也有类似的规定，一名员工如果没有在地方分公司担任过一把手，就不能从部门经理直接提升为公司副总。

因为部门领导者很多时候不会成为最终决策者，他的领导力是不全面的。而地方分公司负责人的领导力相对更全面。中国共产党的做法非常值得学习，就是将总部的原则和地方的实际相结合，也就是所谓政策基础上的经验与灵活，而这最能够锻炼一个人的领导力。

民企“人治”泛滥的应对之策

Q：您刚才说民营企业存在的主要问题是领导过度、管理不足，这是否是全球民企的普遍问题？

A：这是中国民营企业在未来十年必须解决一个难题。迷信或者受制于某个明星级创业者，是这些民营企业未来的炼狱，哪怕是现在的明星级民营企业，也可能会中途夭折。

民营企业既需要练管理基本功，又需要妥善处理好领导者的传承问题，这两个问题都必须解决。在华人社会，组织领导者通常是以生理的方式传承，说白了就是不死不传。美国企业通常采取治理的方式完成领导者的传承，老一辈的领导者在恰当的时候，先从一线退居二线，然后再从二线变为企业顾问，继任者逐步上位。

Q．那么，中国民营企业的人治的问题，又该怎么解决？

A：民营企业的解决方案只有大浪淘沙，坦率的说必须由第一代创业企业家向第二代企业家过渡。过渡好了，这家企业就有可能走得更远；过渡得不好，这家企业有可能衰落甚至死亡，这方面没人能帮助他们。但我也注意到，有一些民营企业，比如万科，非常重视领导力的培养，为下一次传承打下了非常好的基础。

Q：万科是怎么做的？它能够给民营企业提供哪些思路？

A：万科曾经从中海集团挖了很多骨干人才，并且让这些人才在企业当中真正发挥作用。民营企业在发展的过程当中，非常渴求人才。但引进人才之后，创业企业家还必须足够包容，在驾御企业的同时，让这些人才真正能够独当一面。

Q：其实一些民营企业也意识到了传承问题。并且看上去也已经提前储备好了人才，找到了合适的人来辅佐他的下一代。

A：我个人并不认为中国民营企业的人治问题、传承问题已经找到了很好的解决办法。在中国民营企业里，只要创业企业家肉体上没有消亡，他所建立起来的很多企业制度，甚至是他的办公室，他的桌子、椅子，都不能轻易调整，谁要这么做，肯定会冒风险。