中国企业的领导力问题

商业
中国企业的领导力问题
——专访清华大学经管学院领导力研究中心主任杨斌
本刊记者刘晓崔文官
（引言）清华大学经济管理学院领导力研究中心主任杨斌日前编辑出版了“麦肯锡学院”丛书，该丛书包括《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》、《麦肯锡工具》。

借推广这套丛书的机会，本刊对杨斌进行了独家专访，请他就如何提升企业领导力等问题发表自己的看法。

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国企“双失”问题的解决之道
Q：就中国的国有企业来说，最容易出现哪些管理和领导力问题？
A：沃伦·本尼斯等美国著名的领导力研究专家有一个基本看法，美国的组织，不管是政府还是企业，都存在一个明显的弊端，就是管理过度、领导不足，所以他们呼吁应该重视提升领导力。

如何来区分管理和领导问题呢？可以这么认为，管理更多依赖于制度，而领导则更多依赖人和人之间的互动。

在中国，民营企业的突出特点，是领导过度、管理不足；外资企业往往存在管理过度、领导不足的问题。

在国有企业当中，则存在领导和管理“双失”的情况。

Q：为什么在国企中会存在领导和管理的“双失”？
A：管理跟不上是因为国企的管理基础薄弱。

1979年之前中国没有企业，1992年之前中国没有像样的公司；而领导力缺失，最主要的原因在于其领导者一人戴着两顶帽子，一方面可以认为他是一个企业领导者，另一方面他又是一名国家干部，一纸调令可以将他此前的业绩全部抹掉。

形成和维护领导力最重要的因素是领导者与被领导者之间，要有长期的心理契约。

但在国有企业，领导者很难在一家企业做到“三长”，即“长期任职、长足思考和长远布局”。

很多国有企业换了领导者之后，新任领导者不能自己搭班子，企业领导班子是上级为了寻求某种制衡，提前安排好的。

这样会带来很多问题，公司的一把手可能与副手们的意见完全不一致，让一把手做什么都束手束脚，很难提升公司的领导力。

所以我说国有企业存在“双失”的情况。

Q：国有企业当中，有没有在提升领导力方面做得比较好的企业？
A：中粮集团是一个，招商银行也是其中之一，招商银行这些年在提升领导力方面也做了大量工作，非常注重对分行长、支行长，进行领导力的提升培训。

如果企业不注重提升领导力，那他们就只能依赖于少数几个明星企业家。

一位青岛的著名企业家曾经比喻，青岛有特别大的大树，也有很小的小草，但缺少灌木。

一家企业如果只有一棵大树，缺少灌木，将是一件岌岌可危的事情。

假设这家国有企业的领导者到年龄退休了，这家企业的领导力将无法得到传承。

Q：您刚才提到正在帮一些国有企业提升领导力，能不能介绍一下这些企业为了提升领导力，具体在做什么？
A：主要在做三件事，第一件事，开始认同领导力的提升。

例如，中国移动在人力资源部设立了高管能力提升处，致力于提升高管领导力。

第二件事情，聘请咨询公司，做一个领导者胜任素质模型，而且在公司员工的聘用、提升、培训、奖励和流动五个方面，认真贯彻领导胜任素质模型的要求。

这种模型外企几乎都有，然而在国企里却很少能够看到。

国有企业以前对干部的要求是“德、廉、勤、绩、能”，但与领导者胜任素质模型完全是两回事。

不同企业所处的行业不同，所需要的领导者胜任素质框架也是不一样的。

举例来说，一家水务公司的胜任素质模型中，一定要包含政商敏感性，因为这家企业的很多业务都依赖于地方政府审批。

而政商敏感性对一家服装企业的高管就不那么重要了，因为服装行业充分竞争，政府管制也比较弱。

第三件事情，叫领导者继任计划，包括明日之星计划、管理培训生计划，还有轮岗计划、外派计划等。

别小看外派计划，现在很多国有企业都规定，外派是员工将来能够被提拔成为公司高管的前提之一。

在中国银行，一名员工如果没有在驻外分行工作过一年以上，就没有资格被提拔为分行行长。

现在很多民营企业也有类似的规定，一名员工如果没有在地方分公司担任过一把手，就不能从部门经理直接提升为公司副总。

因为部门领导者很多时候不会成为最终决策者，他的领导力是不全面的。

而地方分公司负责人的领导力相对更全面。

中国共产党的做法非常值得学习，就是将总部的原则和地方的实际相结合，也就是所谓政策基础上的经验与灵活，而这最能够锻炼一个人的领导力。

民企“人治”泛滥的应对之策
Q：您刚才说民营企业存在的主要问题是领导过度、管理不足，这是否是全球民企的普遍问题？
A：这是中国民营企业在未来十年必须解决一个难题。

迷信或者受制于某个明星级创业者，是这些民营企业未来的炼狱，哪怕是现在的明星级民营企业，也可能会中途夭折。

民营企业既需要练管理基本功，又需要妥善处理好领导者的传承问题，这两个问题都必须解决。

在华人社会，组织领导者通常是以生理的方式传承，说白了就是不死不传。

美国企业通常采取治理的方式完成领导者的传承，老一辈的领导者在恰当的时候，先从一线退居二线，然后再从二线变为企业顾问，继任者逐步上位。

Q．那么，中国民营企业的人治的问题，又该怎么解决？
A：民营企业的解决方案只有大浪淘沙，坦率的说必须由第一代创业企业家向第二代企业家过渡。

过渡好了，这家企业就有可能走得更远；过渡得不好，这家企业有可能衰落甚至死亡，这方面没人能帮助他们。

但我也注意到，有一些民营企业，比如万科，非常重视领导力的培养，为下一次传承打下了非常好的基础。

Q：万科是怎么做的？它能够给民营企业提供哪些思路？
A：万科曾经从中海集团挖了很多骨干人才，并且让这些人才在企业当中真正发挥作用。

民营企业在发展的过程当中，非常渴求人才。

但引进人才之后，创业企业家还必须足够包容，在驾御企业的同时，让这些人才真正能够独当一面。

Q：其实一些民营企业也意识到了传承问题。

并且看上去也已经提前储备好了人才，找到了合适的人来辅佐他的下一代。

A：我个人并不认为中国民营企业的人治问题、传承问题已经找到了很好的解决办法。

在中国民营企业里，只要创业企业家肉体上没有消亡，他所建立起来的很多企业制度，甚至是他的办公室，他的桌子、椅子，都不能轻易调整，谁要这么做，肯定会冒风险。

有一个明星职业经理人曾经告诉我，他去过一家民营企业。

每一次他走进那家企业总部大楼的时候，都仿佛看到总部大楼上飘扬着一面旗帜，旗帜上写着这家企业老板的名字，他时刻都能感觉到老板的存在。

这名职业经理人后来能够全身而退，是因为他意识到了这一点。

有一些人错误地估计了形势，以为在民营企业做CEO就可以当家作主了。

华人文化讨厌人走茶凉，热衷于不在其位、而谋其政；当然我们还应该看到，1975年以后出生的人，受到西方文化的影响更大，他们会比老一代人做得更好。

外企“集权通病”的医治之方
Q：那么。

在中国的外资企业的又存在着哪些问题？
A：你们杂志里有“时代”两个字。

我觉得可以在2010年去花一点时间去考虑，在本世纪20年代中国企业面临的最主要的管理挑战有哪些？外企过去三十年在中国的经营过程中，存在巨大的灰色区域。

可以肯定，在未来十年，外企在这个领域将会面临巨大挑战。

这里的灰色区域最主要是指三个方面，第一，此前外企得益于中央和地方政府狂热的引进外资冲动，得到了大力扶持；第二，外企入乡随俗，导致政商关系模糊；第三，中国民众曾经对外企盲目尊崇。

而现在外企不再受宠，国企获得了政府的大力扶持。

同时由于民族主义情绪上升、反商业贿赂力度的加大，未来十年，外资企业面临的生存环境将发生很大变化。

Q：您刚才提到在华的外资企业存在管理过度、领导不足的问题，具体是怎样一种情况？A：最大的问题就是在华的外资企业CEO多数是总部的木偶，总部在那边拉拉绳子，这边就必须要给予回应，如果不予回应的话，这个CEO就得担心自己的饭碗。

总部不但不放权，而且热衷于搞制衡，这也有大企业病的因素在里面。

Q：外资企业应该如何规避或者解决这一问题？
A：从全世界范围来看，这也是个难题，面对的是人性的困境。

企业领导者一方面希望下属能够努力工作，另一方面又不能完全信任下属，也没有时间去回应“你”的很多请求。

我的一个大学同学，曾经在微软中国区工作过。

他告诉我，当时微软中国区的要求，需要一层层上报微软全球总裁，对方完全感受不到要求的紧迫性，而且一些合理要求也经常得不到回应。

有两个办法有助于缓解这一难题，一是寄希望于各种信息技术手段的提高，二是大力压缩组织间的层级，使企业内部的沟通更为便捷、畅通。

过去15年当中，跨国公司都在压缩层级。

以前跨国公司总裁之下，有一个非美业务总裁，非美业务总裁其下又设有亚太业务总裁，亚太业务总裁又管着大中华区总裁，大中华区总裁又管着中国区总裁。

现在很多跨国公司已经把非美业务总裁去掉了，直接设亚太区总裁。

另外，一些跨国公司的亚太区总裁和中国区总裁之间已经没有上下级关系了。

Q：我们发现很多中国企业，领导比员工忙，特别是很多民营企业。

这些老板能否通过提升领导力的方式，让自己变轻松一些，让中层甚至是下层员工忙起来？
A：这不是一个小问题，对企业而言是一个极大的问题。

就是员工缺乏主人翁精神。

其实一定程度上国有企业、外资企业也同样存在这类问题。

在政治挂帅的年代里，企业并不缺乏主人翁精神。

但到了以物质激励为主的今天，主人翁精神的缺失却成了一个大问题。

为什么会出现这种情况？因为责、权、利都在老板手里。

在民营企业里面，如果老板注
意力的流动性比较强，很多公司事务都会被表面化。

老板这三个月想这件事想比较多，全公司人都在想这件事，但三个月之后他的注意力发生了变化，原来那件事情在整个公司内就会被淡忘。

西方企业组织现在更习惯于采用合伙人制度来调动员工积极性，增强员工的主人翁意识。

就是老板分权，让工作积极，业绩突出的员工，担任公司的合伙人，分享权力和利益，同时承担更多的职责。

而这些合伙人又被项目经理们所调动、指挥。

管理学家德鲁克曾经说过，组织未来将经历一次非常重要的变革，以医院为例，医院组织将不再是伞形结构或树形结构，院长不再是医院的一把手，它只是一个支撑，院长支撑着多个大专家，由大专家为患者提供服务。

孙振耀在惠普大中华区做CEO的时候，我去惠普做过一个案例研究。

惠普当时正在做两个大项目，一个项目组向邮电总局销售产品，另一个项目组向奥组委销售产品。

奥组委项目组约定孙振耀的16分之一的时间；邮电总局项目组约定孙振耀八分之一的时间，孙振耀就这样被大客户项目经理调动，时间也被他们瓜分。

德鲁克认为未来知识型组织都将往这个方向发展，知识性组织将再不是上下的结构，而是由项目经理作为中枢，调动公司合伙人的结构，而这种组织设置将更有利于调动员工的工作积极性。

导语：在政治挂帅的年代里，企业并不缺乏主人翁精神。

但到了以物质激励为主的今天，我们却发现主人翁精神的缺失成了一个大问题。

为什么会出现这种情况？
插文一：中国共产党的做法非常值得学习，就是将总部的原则和地方的实际相结合，也就是所谓政策基础上的经验与灵活，而这最能够锻炼一个人的领导力
插文二：在中国民营企业里，只要创业企业家肉体上没有消亡，他所建立起来的很多企业制度，甚至是他的办公室，他的桌子、椅子，都不能轻易调整，谁要这么做，肯定会冒风险插文三：最大的问题就是在华的外资企业CEO多数是傀儡，总部不但不放权，而且热衷于搞制衡，这也有大企业病的因素在里面
杨斌简介
管理学博士，清华大学经济管理学院党委书记、领导力研究中心主任，中国管理现代化研究会副秘书长。

曾为中国移动、中国建设银行、中国银行、招商银行、中国人寿、国家体育总局、北京2008奥组委、中石油、中石化、光大银行等公司与机构设计和实施领导力提升为主的内训项目。