高级财务管理分析案例

中国粮油集团及其发展战略

1.中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集

贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团于2007年4月10日更名为中粮集团有限公司。1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(香港上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。

2.集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化有限度；集团今后不过度多元化，第一要务

是发展好主营业务。相关多元化：是指集团的业务虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关性、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成专业化的业务单元。“相关系”是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生的协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势。（2）降低成本。将不同经营业务的活动合并在一起，从而降低成本。（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。3.作为中国最大的粮油食品集团，中粮近年开始打造"全产业链粮油食品企业"，致力于从源头到终端对

产品进行有效控制，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。按照打造食品全产业链的发展战略和思路，中粮集团目前积极督促和指导各下属单位构建从农场（牧场）到餐桌的全过程控制体系，辨识和控制包括从种植、养殖到原料进厂，从生产加工到出厂检验，从销售到流通等各个环节可能出现的食品安全风险，采取积极有效的措施，提升对全产业链、全过程的掌控能力，真正确保食品安全。

美国通用汽车公司各级财务管理机构的基本职能定位

1.组织结构：通用汽车的组织架构是典型的事业部制。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外交大的联合公司所采用的一种组织形式。通用公司由以下几个部门组成：

* GMAP - Asia-Pacific 亚洲太平洋部

* GME - Europe 欧洲部

* GM LAAM - Latin America, Africa and the Middle East 拉美、非洲和中东部

* GMNA - North America 北美部

* GMAC Finance and insurance services 金融保险服务部

* SPO Service, Parts and Operations 服务、配件和业务部

* Other Operations 其它部门

特点：在国内销售的克莱斯勒系列的目前只有300C一款，这是一款花不多的钱却能给你赚足面子的车。外观大气，美国车的厚重，并且高级别的型号中还配有可根据所需功率大小自动调节起门开闭数的发动机。通用是一个美国汽车集团公司，并不是某一个汽车品牌。栖霞拥有雪弗莱，林肯，霍顿等品牌。

福特也是典型的美国汽车品牌。不过像蒙蒂欧、傅克斯等车从性能和乘驾感上已经开始向欧洲车转变，具有操控性较强，耗油量小的特点。

2.企业集团财务管理体制：是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排，集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。

3.书43页。

华润集团及其“6s”管理体系

1.在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，并探索出一套管理多元化集团的系统

模式——“6s”管理体系。它的战略定位最大特点就是强调整合管理：（1）全局性，企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。（2）高层导向，企业集团战略管理的主体是企业集团高层，它是高层导向式的管理。（3）动态性，企业集团战略管理不是一时一地式的管理，它具有长期性。同时企业集团战略管理师动态的，它需要随环境因素的重大改变而进行调整。

2.利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，

它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。2003年后，在华润集团推进利润中心战略执行力的背景下，其“6s”管理体系加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡积分卡（BSC）理念的引入时主要推动因素，把关键业绩的评价指

标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使集团的“6s”体系称为一个战略管理系统。

3.6s是将多元化业务与资产划分为战略业务单元,并将其作为利润中心进行专业化管理,同时推进业务战

略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。6s管理体系涵盖战略管理的基本思想，其目的是使公司的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。它们彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是制度化、规范化；清扫指绕开,保持3S水平；素养是养成习惯，遵守纪律、规则、严谨认真；安全是基础，尊重生命，杜绝违章。

整理：区分要与不要，现场只适量留要的，不要的清理掉，节约空间；整顿：对要的东西进行依规定定位，尽量摆放整齐，并准确标识，节约时间；

清扫：对工作场所脏污清除，并防止脏污的发生，保持工作场所干净，对设备点检，保养保证品质、效率的技术；

清洁：将3S的工作标准化、制度化，并保持成果，持之以恒；

素养：人人养成依规定行事的好习惯，追求的最高境界。

安全：严禁违章，尊重生命。

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