泰盈项目经理人培训：布施高绩之道,化解颓废之术

知 行 合
一 ， 在
乎 于 心
“理论是灰色的”
差
实战者与理论者的差距
差
这说明了
距
距
管理不在于知
是
而在于行
明
显
的
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实践者
理论家
“实践出真知”
差 距 的 本 质 是 这 样 的
李嘉诚、张瑞敏
黄光裕、GATES
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差 距
将理论赋予实践
辅 2、你给这个秘书打多少分？为什么？
导 3、假如你是这个经理你怎样处理？
4、假如你是这个秘书你怎样处理？
要效果，不要借口
有效的处罚
内在上想好=求发展 想
法
与
做
法
为
什
么
对
抗
而行为上总是相反
？
问题比答案更重要，答
案对不对，要看你的问题
解 决
对不对，如果答案是按规
问 定做的，但规定是错的，
题 的 这样只会使真正急待解决
核心内容
第
四 部 分
主管的角色认知 经理人自我管理
：
经理人的五维管理
执
责任管理
行
授权与控制
经
理
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第 五 用人哲学不同，执行力就不同
部 人，一定可以分类
分 员工职业生涯设计与管理平台
： 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系
经 营
人员执行力素质解决方案
人
力
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核心内容
第
问题比答案更重要——执行为什么不力？
一
部
（成败案例测评与分析）
分 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？
： 为什么完美流程的不可信？
现 想干，为什么不去干？
象 会干，为什么干不好？……
与 认知比事实更重要;
本 质
成败案例自我测评;
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经理与客户谈判没有成功，回来后，写
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核心内容
第 问题比答案更重要——“执行”为什么不力？
一
部
（成败案例测评与分析）
分
： 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？
现 象 与 本 质
为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评
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核心内容：
心态决定一切——什么决定心态呢？
第
二
部
成败案例分析
分 企业是如何走向灾难的？（发现之道）
： 如何解决问题—3种措施 （解决之道）
执 执行经理的6大问题意识 （卓越之道） 行 执行经理的每天5个必须 （修炼之道） 之 执行4意识、执行4步骤 （成功之道） 术 习惯——人力的第一资源（塑造之道）
干什么工作都要考虑5W3H1S
日 5W----Why
目的
清 管 理
What Where
标准 地点
的
Who
责任人
九 个 控
When 3H----How
进度 方法
制
How much
数量
要 素
How much cost 1S----Safety
成本 安全
日清工作方法模型
why
P
what
where
who
了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘
书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。
经理又写了一封信。重新说明要求，并有道
案 歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： 例 “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 分 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 析 工资，给我走人。
·
练
互动内容：
习 1、你给这个经理打多少分？为什么？
部”的镜子。 4. 掩盖问题，就是制造危机。 5. 重复发生的问题就是作风的问题。 6. 没有问题，就没有机遇。
每天5个必须与３个机制
1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。
解决问题三种措施
紧急措施： 过渡措施： 根治措施：
解决问题的三步曲
现场 路线 试点
现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。
路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。
试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。
“非典”机制
“道场”机制
“狼羊”机制
核心内容：
经典的一定是简单的——简单的
第
背后是什么？
三
成败管理案例分析
部
分 高效提升执行力的8+1行为流程; ： 变人的劣根性为积极性的魔术;
执 彻底的全息的沟通魔术; 行 激发人们创造力的魔术; 之 78%的执行经理是如何将自己的 力 愚蠢合理化的;
作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。
标准都是总体不走样。 ▪ 第二个目标可实现，公司确定的各种各样的目标，包
括成本目标、效益目标、市场目标都能够得到实现。 ▪ 第三个方面，工作有激情，每一个工作员工因为在岗
位上得到心理方面的物质方面两方面的激励，得到三 个方面的推动，报酬的推动、晋升的推动和精神的推 动，从而使相当一部分员工在工作岗位上表现出很大 的创造性的激情。
变人的劣根性为积极性的魔方
“
做 “做”——受制于人 “管”——操之在我
” 我已无能为力
与 “ 管
我就是这样一个人 他使我愤怒 他们不会接受的 我被迫、不得已
” 我不能
试试看有没有其他可能性 我可以选择不同的作风 我可以控制自己的情绪 我可想出更有效的表达方式 我能选择恰当的回应 我选择
的 我必须
我情愿
第
心态决定一切——什么决定心态呢？
二 部 分 ：
成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题—3种措施 （解决之道） 执行经理的6大问题意识 （卓越之道）
执 执行经理的每天5个必须 （修炼之道）
行 执行4意识、执行4步骤 （成功之道）
之 习惯——人力的第一资源（塑造之道）
如 一件事从头到尾抓出一个模式来，
何
再把这个模式推而广之。
抓 每天只抓好一件事等于抓好了一批
小
事，因为每一件事都不是孤立的。
事
抓好了一件事会连带着把周围一批
事都带动起来。
“小事成就大事，细节成就完美。”
细
——戴伟·帕卡德
节
“成功是细节之子。”
是
—— 哈 维 · 费 尔 斯
认
通
真
“在艺术的境界里，细节就是上
会 严格的按标准做为什么也会失败？ 做 努力为什么不出绩效？
， 再问工作的目的是什么？
为 为什么说经理人是员工的助手？
什 如何布置任务？
么 做 不
如何控制过程？ 如何辅导员工？……
好 ？
只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理
如何理解发展？
换 一 个 词 解 释 发 展 ？
核心内容：
的
帝。”
态
——米开朗基罗
度
向案例学习 比向理论学习更重要
向经验请教意识
我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。
——达芬奇
向经验借鉴意识
全息而彻底的沟通魔术
案例解决了 沟通的人性障碍
挖掘潜力
理解 参与 投入
快乐 激情 主动
什 企业的成功不取决于严格的管理制度， 么 而在于员工的自觉的参与意识和自主 决 管理水平。 定 不能自我控制、不能自我管理的员工 员 不是好员工。 工 缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的 的 企业不是好企业。 自 领导者最重要的一个任务，创造一种 觉 机制，把员工培养成自觉、自动自发 ？ 能力。
高效执行力塑造工程
训练有素的
人
第5级经理人
先人后事
训练有素的
思想
直面残酷的人
刺猬理念
训练有素的
行为
训练有素的文化
技术加速器
积蓄力量
实现跨越
飞轮
革命意味着转动车轮
——伊戈尔·斯特拉文斯基
推本 广课 的程 原未 因做
本课程教学程已被清华大学、
北京大学、中国企业家协会、中 国职业经理研究中心、时代光华、 中华企管网、中华管理培训网、 中国培训师大联盟、海尔国际培 训中心等权威培训机构广泛认同 并作为长期培训资源。
好 如何跟踪控制？ ？ ……
善
者
一旦犯了错误，检讨的意义就
善
比处罚大的多。
从
错
如果解雇了犯了错误的人，也
误
就否定了这个教训的价值。
中
获 得
——微软执行副总裁 迈克尔·迈普斯
智
慧
会 做
完美的流程为什么也会失败？ 严格的按标准做为什么也会失败？
， 努力为什么不出绩效？
为 再问工作的目的是什么？
什 为什么说经理人是员工的助手？
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核心内容
第
经典的一定是简单的——简单的背后是什么？
三 部
成败管理案例分析
分 ：
高效提升执行力的8+1行为流程; 变人的劣根性为积极性的魔术 ;
执 彻底的全息沟通魔术;
行 激发人们创造力的魔术 ;
之
78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化
力
的;
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高
效
执 行 力 塑 造
第 六 部 分
工
程
核心内容 人的本性决定一切——什么决定人性呢？
“文化发展”比“利润增长”更重要 卓越领导力的基础-强势企业文化 师法自然，重塑人性的魔方 颠覆现行管理悖论的9大变革 提升执行力的10字方针 执行不需要高手，而产生高手
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when
横到边
D
竖到底 激励到位
目标就是凝聚力
计划就是管理
质 量
A
业绩
办公 设备
思 路
的问题得不到解决，最终
转化为危机。
为什么工作——目的是什么？
简 单 的 ，
一问三不知——应知？应会？应做？ 基本的职位意识——责任心在那里？ 基本的团队意识——协作精神如何体现？
为 沟通与表达的基本能力表现？
什 岗位职责呢？
么 经理人如何管理自我？
做 如何指挥部属？
不 如何带领队伍？
术
企
业 如
问题隐藏起来
何
问题不了了之
走
问题越来越多
向
问题越来越大
灾
直到企业没有问题
难 的
——企业死了！
？
敢于面对问题的本质
有事就找人 没有不对的事 只有不对的人
问题——数——人——观念——树立正确的观念 复审
发现问题三不放过
1. 找不到具体责任人不放过 2. 找不到问题的真正原因不放过 3. 问题得不到解决决不放过
课
从人的本性中揭密——“人性的本质
程
与管理的价值取向和方法论”。从 而，使经理人豁然开朗，并倍数提
升执行力及其潜能。
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谁 应
企业中高层管理者
该
学 渴望成为优秀管理者的后备人才
习
本
课
管理顾问、管理培训师
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最高效执行的流程——7大思维流程
么 如何布置任务？
做 如何控制过程？
不 好
如何辅导员工？……
？
只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理.
执 行
想干，不一定去真干；
为 会干，不一定能干好；
什 认真，不一定能做对； 么 不 说对，不一定能做对；
力 …… ？
是什么原因？ 让我们看不到问题的本质
完美的流程为什么也会失败？
通 过
最有力的激励机制——3大法则
本 最简单的执行策略——10字策略
课 颠覆现行管理悖论——9大变革
程 最有力的战略武器——强势企业文化
将 掌
执行4思路
握 执行4意识
到 执行4步骤
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案例分析
培
情景互动
训
角色扮演
方
专题演讲
式
练习辅导
问答参与
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哲 如果
我打算
学 我很难做到
我一定努力去完成
日清管理的三个构成体系
目标体系
日清体系
激励机制
首先确立目标； 日清是完成目标的基础； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
不
日清管理的三个基本原则
在 与
闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
做
，
比较分析的原则：纵向与自己的过去比，
的
执行功力
某些执行理论型博士
激烈竞争的环境中，是执行力的差
为
异化淘汰着一个又一个企业，同时， 更因为执行力的差别，淘汰着一个
什
又一个经理人。不幸的是，管理理
么
论的泛滥和执行的悖论又使一个又
学 习
一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫……
于是，我们应该从管理深处的哲学
本
来揭密——“人的本性决定一切”；
而
横向与同行业比，没有比较就没有发展。
在
于 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄
变
弱项，并及时整改，提高全系统水平。
人人都是管理=没有被管理者
人人 都管事
事事 有人管
管事 凭效果
管人 凭考核
标准 不走样
目标 可实现
工作 有激情
执行管理的基本目标
通过这样一套系统，做到三个方面： ▪ 第一个是标准不走样，任何一个工作，任何一个效果
执行4的意识 执行意识16字
1. 全 力 以 赴 2. 专 家 意 识 3. 细 节 功 夫 4. 到 位 理 念
执行四步骤 执行16字口诀
如
何 干
一一计划
好
环环讲细
？
（
步步落实
办
法
事事到位
）
执行经理的六大问题意识
1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “事”是人的“镜子”，“员工”是“干