第三章 新公共行政和政策科学 一、行为科学学派理论

超Y理论
在麦格雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊· 洛尔施和约翰· 莫尔斯对此进行了试 验。通过试验发现，采用X理论和Y理论的 单位都有效率高和效率低的。可见Y理论 不一定都比X理论好。那么，到底应在什么 情况下选用哪种理论呢？
洛尔施等人认为，管理方式要由工作性质、成员 素质等来决定，并据此提出超Y理论 。其主要观 点是，不同的人对管理方式的要求不同。有人希 望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作， 而不愿意参与问题的决策去承担责任。这种人欢 迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的 自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢 迎以Y理论 为指导的管理方式。此外，工作的性 质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同 的情况应采取不同的管理方式。
2、人际关系理论强调人都是具有安全感和归属感 的需要，强调非正式组织对于个人行为的制约作 用。关于这一点，有的管理家指出，人除了安全 感和归属感的需要之外，还有自主性，独立性， 创造性和自我实现的需要，这些要求对于人的行 为具有更大的刺激作用。而且，并不是所有的工 人都按企业的非正式组织的准则行事。 3、人际关系理论假定，企业的生产效率决定于工 人的士气，而这种士气又决定于工人社会需要的 满足程度。关于这一点，有的管理学家提出了一 个相反的假定，即只有当工人为满足这种需要而 采取一定的行动，因而生产效率不是决定于满足 程度，而是决定于为满足程度。 4、在梅奥那里，社会组织、正式组织、社会群体 和非正式组织等概念的使用是含混不清的。
（三）赫茨伯格的双因素理论
1959年，美国心理学家赫茨伯格在广泛调查的基 础上写作和出版了《工作与激励》一书，正式提 出了激励的双因素理论。 1. 保健因素。这类因素对职工行为的影响类似卫 生保健对人们身体的影响。当卫生保健工作达到 一定的水平时，可以预防疾病，但不能治病。同 理，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的 不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会 消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极 作用。
保健因素可以归纳为十项：企业的政策与行政管 理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下 级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条 件；地位。 2.激励因素。这类因素具备时，可以起到明显的 激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职 工的极大不满。这类因素有六种：工作上的成就 感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发 展的可能性；责任。
但是，必须指出的是，人际关系学说也有 片面性和局限性： 1、人际关系理论过分强调了人的社会需要， 而忽视了其他的需要。梅奥仅仅通过霍桑 实验便断言在所有的社会组织中人的社会 需要都是最重要的，未免有些武断。事实 上，人的需要是极其复杂和多层次的。人 既有与他人交往的社会需要，也有为使个 体存在下去而获得物质财富的生理需要。 究竟哪一种需要是第一位的，这不仅取决 于个体其他需要被满足的情况，也与个人 的价值观相联系。
马斯洛将需要分为五级：生理的需要，安全的需 要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。 马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果 都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足 其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到 了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当 前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显 出其激励作用。
（一）梅奥的人际关系组织理论
人群关系论或人际关系组织理论的代表人物是埃尔顿· 梅 奥。通过霍桑试验，梅奥向泰勒等的传统管理理论提出了 挑战，并逐步创立了人际关系理论。 其主要内容有： 1、职工是社会人。 “社会人”是人际关系理论对人 的本性的基本假设。这种假设认为人不单是“经济人”， 还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条 件以外，还有人的工作情绪。人的工作情绪又受人所在的 社会及本人心理因素的影响。正是基于对人的本性的这种 认识，人际关系理论认为，要调动工人的积极性，不但要 使工人的经济和物质方面的需求得到满足，还应该使其社 会和心理需求得到满足。
马斯洛的需要理论只是需要分类的理论之 一。这种分类方法是否科学虽然有待于进 一步讨论，但它为我们提供了一个研究人 类各种需要的参照样本。根据对这个样本 的研究，我们认为人类需要具有多样性、 层次性、潜在性和可变性等特征。
马斯洛的需要层次理论，虽然在资本主义 世界为不少人所接受，并在实际工作中得 到了应用，但对它的层次排列是否符合客 观实际还有许多争议，有人认为这一理论 对人的行为动机没有完整的看法，没有提 出激励的方法。它只说明了需要与激励之 间的一般关系，没有考虑到不同的人对相 同的需要的反映方式往往是不相同的。此 外，这一理论也没注意到工作和工作环境 的关系。
Z理论
美国加州大学管理学院日裔美籍教授威 廉· 大内在研究分析了日本的企业管理经验 之后，提出了他所设想的Z理论。该理论的 主要内容： 1.企业对职工的雇佣应是长期的而不是短 期的。 2. 上下结合制定决策，鼓励职工参与企业 的管理工作。
3.实行个人负责制，要求基层管理人员创 造性地执行上级的命令。 4.上下级之间关系要融洽。 5.对职工要进行知识全面的培训，使职工 有多方面工作的经验。 6.准备评价与稳步提拔。 7.控制机制要较为含蓄而不正规，但检测 手段要正规。
2、在正式组织中还存在着“非正式组织”。 人际关系 理论认为，在正式组织中还存在着各种“非正式组织”。 这些非正式组织亦称非正式群体或非正式团体，是以感性 的逻辑为行为准则的。正式组织与非正式组织在本质上是 不同的。正式组织以效率和成本为主要标准，非正式组织 以感情为主要标准。梅奥发现，人们只要是一起活动，就 会自发地形成“非正式组织”。如果管理人员、技术人员 仅仅依据效率与成本的要求来进行管理而忽略工人的感情， 那么两者之间必将发生矛盾冲突，妨碍企业目标的实现。 因此，管理者应力求在正式组织和非正式组织之间保持平 衡，避免冲突。 3、工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。 通过霍桑试验，梅奥认识到，工作条件，工资报酬并不是 决定生产效率高低的首要因素，首要的是工人的士气，而 工人的士气又同其满足感有关。工人的满足程度越高，士 气也就越高，生产率也就越高。因此，梅奥认为，提高生 产率的主要途径是提高工人的满足感。这要求新型管理者 应通过满足工人复杂的需要来激励工人的行为。
激励因素是以工作为中心的，即以对工作 本身是否满意，工作中个人是否有成就， 是否得到重用和提升为中心的；而保健因 素则与工作的外部环境有关，属于保证工 作完成的基本条件。研究中还发现，当职 工受到很大激励时，他对外部环境的不利 能产生很大的耐性；反之，就不可能有这 种耐性。
赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层 次理论有很大的相似性。马斯洛的高层需 要即赫茨伯格的主要激励因素，而为了维 持生活所必须满足的低层需要则相当于保 健因素。可以说，赫茨伯格对需要层次理 论作了补充。他划分了激励因素和保健因 素的界限，分析出各种激励因素主要来自 工作本身，这就为激励工作指出了方向。
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（二）马斯洛的需要层次理论
行为科学认为人的各种行为都是由一定的动机引 起的，而动机又产生于人们本身存在的各种需要。 人们为了满足自己的需要，就要确定自己的行为 目标。人都是为了达到一定的目标而行动的。这 种从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行 动，进而实现需要的满足，而后又为满足新的需 要产生新的行为的过程，是一个不断的激励过程。 只有尚未得到满足的需要，才能对行为起激励作 用。尚未得到满足的需要是些什么需要，需要之 间的关系怎样？这就是马斯洛的需要层次理论探 讨的问题。
4、企业应采用新型的领导方法。新型的领 导方法，主要是要组织好集体工作，采取 措施提高士气，促进协作，使企业的每个 成员能与领导真诚持久的合作。例如，建 立邀请职工参加企业各种决策的制度；实 行上下意见交流；建立面谈制度；美化工 作环境等。
人际关系理论的建立，对传统的管理理论 无疑是一个重要的补充，引导人们重视对 企业生产中人的因素的研究，重视影响人 群行为的社会环境的研究，从而为西方管 理理论开辟了一个新的领域----关于人的心 理和行为研究领域。后来在梅奥等人的早 期研究的基础上，逐步形成了一门新的管 理学科。
（四）XYZ理论
美国麻省理工学院教授道格拉斯· 麦格雷戈于 1957年首次提出X理论和Y理论。 X理论主要有以下观点： 人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能 逃避工作的特性；由于人又厌恶工作的特性，因 此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜 其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、 并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去 完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常 满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压 迫感”的创造性的困难工作。
第三章
新公共行政和政策科学
一、行为科学学派理论 1949年在美国芝加哥大学召开了一次有哲 学家、精神病学家、心理学家、生物学家 和社会学家等参加的跨学科的科学会议， 讨论了应用现代科学知识来研究人类行为 的一般理论。会议给这门综合性的学科定 名为“行为科学”。1953年，芝加哥大学 成立了行为科学研究所。“行为科学”的 发展是从人群关系论开始的。
Y理论的主要观点是： 人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决 定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚； 在正常情况下人愿意承担责任；人们都热 衷于发挥自己的才能和创造性。
可见， X理论和Y理论的差别在于对工人的 需要看法不同，因此采用的管理方法也不 相同。按X理论来看待工人的需要，进行管 理就要采取严格的控制、强制方式；如果 按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造 一个能多方面满足工人需要的环境，使人 们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好 地实现组织和个人的目标。