民营企业薪酬管理探讨

民营企业薪酬管理探讨

李明辉(中南大学商学院湖南长沙410083)

知识经济时代的高创新性与快速发展,使现代企业正处于一种全新的竞争环境之中——不间断的变革和高度的不确定性。企业为求生存和发展,必须从战略上实施灵活性转变,推行新型的管理方式。企业管理的重心,必须实现由物流向知识信息流的转移。而知识的产生、传播与应用的载体是人,人力资源被推到了前所未有的高度,成为企业持久竞争优势的来源。薪酬制度是人力资源管理中一个永恒的难题。企业的薪酬体系是企业吸引人才、激励人才和留住人才的关键。如何建立具有竞争力、激励性的有效薪酬体系,是企业面临的重要课题,民营企业的薪酬管理问题尤其突出。

一、民营企业薪酬管理问题分析

1、付酬观念的冲突致使劳动效率降低民营企业老板与员工在付酬观念上存在矛盾和冲突,作为需求方的企业老板基于降低成本和规避风险的考虑,总是强调员工要多做工作,才能考虑给予高报酬,而员工基于自我利益的保护,更强调老板付出多高的薪水就干多少事情。因此,双方思维角度的不同、观念的冲突导致劳动效率下降。

2、薪酬制度缺乏长期激励和稳定效应在一些民营企业,老板观念中只承认物质资本,忽视人力资本,认为员工付出劳动的收入已从其所得工资中完全体现,只要支付高工资,就能吸纳、激励和留住人才,而未从资本高度来看待人力资源,没有认识到人力资本与物质资本一样,甚至比物质资本具有更高的增值力,。在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及时性薪水,缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

3、薪资政策不合理导致薪资竞争效应难以体现在市场竞争,由于受企业规模的限制,民营企业又难以承受过高的工资成本,整体薪资水平本来就缺乏市场竞争力,加之薪资政策的不合理,不能根据人才市场稀缺程度和员工对企业的贡献来分配工资成本,尽管有些民营企业为吸纳优秀人才,不惜支付较高的人工成本,但由于没有分配好,企业薪资仍缺乏市场竞争力,因而难以吸纳和有效运用优秀人才。

4、内部薪资的不公平性挫伤员工积极性大多数民营企业没有科学和完善的薪资标准体系,员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定,随意性较大,很难保持前后的一致性,结果导致企业内部员工薪资标准的混乱。人力资源专家在研究中发现,人们不仅关心工资水平,而且还关心工资差别,并且对后者的重视往往甚于前者。企业内部薪资标准的不规范,使员工产生不公平感,极大地挫伤了员工的积极性,出勤不出力的现象比较普遍。

5、薪资晋升渠道不畅,不利于员工的有效激励民营企业员工薪资确定后,是否能加薪,仅凭老板的意志,没有规范的薪资晋升机制,员工对自己的薪资增长的预期不明确,损伤了员工的积极性,从而致使员工缺乏工作动力。

6、薪资表现为刚性,使薪资的激励功能受损现代薪资制度趋向于将员工的收入与个人绩效相结合,发挥薪资的激励效用,而大多数民营企业的薪资表现为刚性,薪资主要体现了其保健作用,员工的工作干好干坏都一样,不会影响个人收入,这种行为导向致使员工不关心工作绩效,员工抱着每天只需按时上下班,做完份内的事情就了事的心态,工作缺乏积极性和创造性。这种状况的出现,又导致老板认为员工工作不负责任,觉得付出的工资成本不能得到应有的效益,从而失去对员工的信任。而由于老板对员工的不信任,员工在工作中更加敷衍了事,缺乏积极性,形成恶性循环。

7、忽视基本福利使员工稳定性不足民营许多企业由于支付成本的压力,忽视了员工的基本福利,基本的社会保险得不到保障,对企业内部的福利措施考虑也不够,员工临时打工的心态比较严重,没有安全感和对企业的归属感,使员工的心理稳定性降低。

二民营企业薪酬管理优化对策

1、重视人力资本效应工业经济时代是物质资本时代,物质资本是企业发展的动力。知识经济时代,人力资本的地位日益显现,人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。人才的竞争是现代企业竞争的核心。建立企业与员工的合作关系,树立员工与企业同荣共损的观念是一种发展趋势。企业应充分认识人力资本的作用,考虑人力资本的增值效应,强调劳资双方之间的利润分享,将企业利润的一部分用于员工的奖励,设置员工年度奖励计划,让员工分享企业发展成果。对于高级管理者、核心技术骨干可设置股权、虚拟股票、绩效单位、份额奖励等激励计划,使他们的利益与企业的利益紧密联系在一起。

2、确立具有外部竞争性的薪资政策有竞争力的薪资是企业在市场上争夺人才的重要武器,而企业要提高整体薪资水平,势必增加人工成本。如何将有限的人工成本合理分配,充分发挥其效益,是企业应着重考虑的问题。重要程度不同的工作岗位,知识结构、工作能力和市场供求关系不同的人员给企业带来的效益是有差异的,企业可根据以上因素分配人工成本。对于高级管理人员、高级技术人员,市场需求大于供应的人员、企业急需的人员,可在薪酬政策上给予倾斜,其薪资水平定位在市场薪资水平之上,甚至定位在高端水平。对于一般岗位的人员,由于人数众多,市场上的供应大于需求,替代成本较低,如果企业支付市场平均水平以上的薪资标准,则企业所支付的人工成本很大,在企业支付能力有限的情况下,是没有必要的。因此,可将这些人员的薪资水平定位于市场平均水平或以下,以保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪资水平。另外,为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬,又不至于与其他人员的薪资制度相冲突,可设置配套的特殊人才薪酬制度,如实行谈判制,可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。

3、科学测评岗位价值,设计具有内部公平性的薪资标准公平是薪酬系统的基础,一般来说,只有员工认为薪酬的支付是公平的,才会产生激励作用。公平理论认为,个体对自己收入的感受与对自己投入的感受之比,和个体对比较对象收入的感受与对比较对象投入的感受之比相比较,只有当比值相等时,才会感到公平。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评,准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准,以保证薪资的内部公平性。为减少企业内部测评人员感情因素的影响,可邀请外部管理顾问参与测评,或委托管理咨询公司,以增强测评的科学性、规范性和公平性。

4、设置以绩效为导向的薪资结构企业的薪资结构能反应企业薪资的导向作用,企业鼓励员工何种行为,可以通过薪资结构的设计来体现。薪资兼具保健效应和激励效应,采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应,强化出工不出力的行为。设计薪资结构时应设置绩效工资,使员工收入与工作业绩挂钩,通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少,充分发挥薪资的激励效应。在设计绩效工资所占工资比例时应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。绩效评价目标应清楚的表现行为与结果之间的关系,与企业的经营目标相关联,并且是可实现和可衡量的。对于经营不稳定、风险较大的企业,可将企业整体薪资水平与企业的经营效益直接挂钩,根据企业某一时期内实际完成的经营指标与企业经营目标相比照,确定企业的效益系数,企业员工薪资标准采用薪点制,薪点基值随企业效益系数的变化而变动。

5、设置正常的薪资晋升渠道设置正常的薪资晋升机制,使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收入水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异,对企业所做出的贡献不同,为激励员工努力工作,在岗位工资级别内设置多个档次,对那些年终考核为优秀的员工,在一定的比例范围内予以晋升工资,使员工对工资晋升有一个明确的预期,强化薪资的激励效应。

6、重视薪酬制度的实施,确保薪资方案的有效性目前有各种各样的薪酬制度可供选择,