浅谈医院全面预算管理方面的研究

浅谈医院全面预算管理方面的研究

摘要：随着经济体制改革的深化，医院的产权发生了很大的改变，变成了自负盈亏、自我发展和自我约束的独立法人。随后，医疗市场进一步开放，各种形式的医院相继出现，且越来越多。同时，政府对医院的财政补助力度却逐年下降，医院面临严峻的挑战。如何降低医疗成本，优化资源配置，提高服务质量和竞争力，走“优质、低耗、高效”的质量效益发展道路，成为医院管理者所重视的问题。自此，全面预算管理作为一种先进的经济管理和内部控制手段，逐渐被应用到医院管理工作中去。

关键词：医院；全面预算管理；应用

全面预算管理是一种先进的管理手段，目前已在企业广泛应用，为企业降低成本，提高收入，增加效益做出了巨大的贡献。近年来，由于医院提高自身经济管理水平的需要，全面预算管理逐步被引入医院。然而，目前少有人对全面预算管理在医院中的应用进行深入系统的探讨，医院预算管理中出现的许多问题也得不到实质性的解决。因此，有必要结合全面预算管理在企业的理论及应用经验，和目前医院经济管理者或实际工作者的初步研究，对全面预算管理在医院中的应用进行深入系统的研究。

一、传统医院预算管理模式存在的问题

在市场经济的今天，医院处于激烈的行业竞争中，若使医院在竞争中立于不败之地，医院管理水平的高低是关键，而全面的预算管理更是关键中的一环。所以，如何编制预算，预算的审批、执行与监控等具体的操作过程更是重中之重。

随着医院体制及医院财务管理体制的改革，特别是近年来，卫生事业迅速发展，传统的医院预算管理模式已不能适应当前形势的需要，其弊端与问题也不断显现出来。主要表现为以下方面：

预算管理意识

编制预算仅随着医院体制及医院财务管理体制的改革，特别是近年来，卫生事业迅速发展仅是为了完成上级部门布置的任务，或作为向上级部门要钱的手段，没有把预算作为一种管理的手段。作为事业单位，向上级部门编报年度预算是医院必须完成的工作。但许多医院仅仅将编制预算当作向上级主管部门申请经费的一种手段。预算工作基本是财务部门年初根据上级部门规定的格式编报预算，年末将当年实际发生数与预算做对比，预算工作就算完成了，没有把预算当作一种管理的手段应用于医院管理中。

预算管理体系

完整的预算管理体系包括预算的编制、预算的执行、预算的分析与评价、预算的考核与激励。为保证预算管理的有效实施，还应设立专门的预算管理组织。目前绝大多数医院没有建立起完整的全面预算管理体系，从而保证不了全面预算管理的实施。

预算的编制应当包括院级预算和责任预算，但目前的医院预算仅仅以单位为主体，按照会计科目编制单位预算，没有将医院预算分解到各责任主体，预算完成与否、完成的程度如何，与各部门、各科室及医院员工没有直接关系，保证不了预算目标的实现。

预算内容

目前的医院预算仅包括业务收支预算。但近年来，随着人民群众收入水平的增加和生活水平的提高，对就医环境的要求越来越高。为了适应这种趋势，医院不断改造、装修房屋和各项基础设施，美化环境。各种新技术、新设备、新的治疗手段层出不穷，医院的设备不断增加，不断更新换代。大购、大修增加了医院的资金流出，许多医院入不敷出，资金缺口非常大。但是，医院目前的预算内容中没有筹资预算，给资金管理带来很大风险。

随着医院的发展，医院的经济活动变得越来越复杂，住院预交金的管理和结算，医保病人费用的管理与结算，材料、

药品的采购与结算，仪器设备采购与付款，房屋建设与改造等等，都涉及到往来款项的管理，有些医院应付款项和应收款项达到上升到相当大的数字，但是目前的医院预算内容中没有往来款项预算。

医院药品成本约占医院成本总额的30-40％，近几年卫生材料，尤其是高值卫生材料越来越呈现出快速增长的趋势，占医院成本总额的17-18％。但是许多医院不做采购预算，没有库存限额管理，给医院的资金管理带来很大隐患。

医院的业务活动是由众多的临床医技科室共同完成的。这种多个临床医技科室各有各的业务范围和特点，如果不编制责任预算，医院很难预计各临床医技科室预算年度的业务收支情况。没有各临床医技科室的收入和支出预算，医院的业务收支预算则是无源之水，无本之木，预算的落实与执行也是得不到保障的。但是，目前的医院预算仅限于院级预算，少数医院将个别项目按定额分解到职能部门和业务科室，如办公费、差旅费、会议费等，很少有医院编制责任预算。

预算编制

1、预算编制缺乏广泛的参与性。预算编制应当是全员参与的一项工作，通过编制预算，让广大职工了解医院的事业计划和发展目标，但目前医院编制预算基本是财务部门和个别几个部门的事情。财务部门根据上级的要求，布置设备

管理部门编制预算年度设备采购计划，布置后勤部门编制维修项目计划，布置人事部门拿出预算年度的进人计划，财务部门根据上述计划和往年的业务收支情况，编制预算年度的业务收支预算。

2、编制方法不尽科学。目前医院基本上采用“基数法”编制预算，即根据去年的基数加本年增减因数来确定年度的预算收支规模。但近年来，医院的收入、支出和投资规模大幅度提高，职工福利待遇稳步增长，收入和支出金额不能与往年同期相比，若还用“基数法”编制预算，则有可能使预算成为空头支票。另一方面，有的职能部门用以前年度日常支出作为编制标准，有可能故意扩大日常支出，以便以后年度获得较大的预算支出标准，也容易造成资源浪费。

预算执行

当前，医院的预算执行表现为预算约束力软化。医院预算只编制到院级预算，没有进一步分配到部门和科室，对部门和科室没有任何约束力，保障不了预算收支目标的实现。有些项目尽管做了预算，实际执行过程中也往往不按预算执行。由于预算约束力不强，资金支出无计划、无重点，使有限的资金得不到充分的利用，有些急需要资金解决的项目却又无资金启动，继而进一步加剧资金供需矛盾。

预算的评价监督

目前，医院基本没有建立起预算评价监督机制。预算编制的如何，预算执行情况如何，基本没有评价与监督。

综上所述，目前的医院预算管理无论在预算管理的意识方面，还是在预算的编制、执行、及评价监督等具体的实施过程中，都还存在许多问题，预算管理机制还很不完善，预算管理效益远没有发挥出来，需要在医院强化预算管理意识，建立并完善预算管理机制，使预算管理真正发挥其作用。

医院全面预算管理体系应当包括全面预算的编制、执行、预算执行结果的分析及对责任单位预算执行情况的考评和奖惩。本文主要阐述全面预算管理的组织模式及预算的编制。

二、医院全面预算管理的组织模式

全面预算管理作为一种管理控制系统，需要有相应的组织机构才能得以顺利实施。全面预算管理组织体系在全面预算管理活动中起主导作用，它是全面预算管理实施的主体。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈，预算执行组织是预算执行过程中的责任单位。

三、医院全面预算的内容体系

预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理，因此，