浅议企业全面预算管理中存在的问题及对策

浅谈皖北煤炭企业全面预算管理现状、问题及建议

内容提要：本文阐述了全面预算管理在企业中实施的重要意义，简要介绍了皖北大型煤炭生产企业全面预算的编制方法、编制流程、执行过程监控、执行结果考核等预算管理环节的具体做法，并就皖北煤炭企业实行全面预算管理存在的问题进行分析，针对问题提出了相关的措施建议，以期全面预算管理制度能更好地发挥对企业发展的保驾护航作用。

关键词：全面预算管理问题建议

一、全面预算管理在企业中实施的意义

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业实行全面预算管理具有十分重要的意义。

1.利于提升企业战略管理能力。企业要实现稳健发展，就需要将后续经营目标提高到战略高度，企业的“短安排、长计划”应依靠企业的预算制度并有效执行。将战略目标通过全面预算流程加以固化与量化，可以确保最大程度地实现企业战略目标。

2.利于对日常的经济活动进行控制，提高企业的管理水平。实施全面预算管理，把企业的经营责任和经营目标全面地落实到

企业的各个单位、各个部门和各个环节。对预算和实际完成情况进行对比分析，利于及时地发现预算与实际产生差异的原因，反馈给每个责任中心，使各个责任中心能够及时地采取相关的措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算活动的顺利实施。

3.有利于高效使用企业资源，增强企业的市场竞争力。预算过程和预算指标数据是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效率使用，激励相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，从而提升企业的市场竞争能力。

二、皖北煤炭企业全面预算管理现状

1.预算使用的方法。生产预算、销售预算、投资预算采用零基预算法编制。其优点：(1)有利于提高员工的“投入—产出”意识；(2)有利于合理分配内部资源；(3)有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性和创造性；(4)有利于提高预算质量和管理水平。其缺点：(1)编制工作量大、时间较长；(2)分层、排序和要素分配时，难以避免受主观影响，容易引起部门之间的矛盾；(3)煤矿生产受地质条件变化影响较大，产生预算偏差的可能性也较大，调整较频繁；(4)基层单位工作项目“轻重缓急”都是相对的，过分强调零基预算，可能会导致基层单位相关人员只注重短期利益，不重视煤炭开采布局和水平延深，忽视本单位整体和长远利益。

费用预算中的管理费用预算、销售费用预算采用增量预算法

编制。其优点：（1）预算编制工作量较少；（2）费用测算有基础，有较强的说服力；（3）可以避免各项生产经营业务和日常各级、各部门的各项管理工作产生剧烈的波动。其缺点；（1）年度经营活动、劳动组合以及工作方式都以相同的方式继续下去为假设前提；（2）不利于激励基层单位、部门创新工作方法及持续改进；（3）容易造成基层单位、部门无限夸大工作量，缺乏降低成本的动力；（4）客观上鼓励将费用预算全部用光以便于明年可以争取预算增量；（5）针对性和时效性不强，不可能因职能调整、工作量增减、人员变动及时调整预算。

在预算制行过程中，针对上述预算方法在实际工作中存在的缺陷和不足，辅以滚动预算法编制季度、月度预算，有利于对预算的执行情况进行监控，根据生产经营情况及时调整、修正预算，以利于保证预算的准确性及预算目标的实现。

2.预算编制流程。

预算编制流程图如下：

年度全面预算采取“两上两下”的编制方法：

每年第四季度之初，企业董事会提出下一年度财务预算方案，包括煤炭生产计划目标、开拓掘进目标、销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的假设条件及会计政策作为预算编制依据。

生产预算（包括开拓进尺、掘进进尺）由企业总工程师牵头，组织生产技术、通风防水地质、机电运输等部门，根据各生产矿井预算年度地质条件变化、井下生产布局、采场条件等确定；收入预算由分管经营的副总经理牵头，组织销售部门、经营管理部门、财务等部门，充分调研分析市场及掌握市场信息动态，并结合对未来市场需求趋势作出研判的基础上确定；投资预算由财务总监牵头，组织经营管理部门、工程管理部门、财务等部门，根据预算年度投资规划以及资金筹措方案研究确定；费用预算通常采用增量预算法，由经营副总经理牵头，组织经营管理部门、人力资源部门、财务等部门，根据预算年度机构设置、职能调整、人员变动、工作量增减等因素研究确定。上述各项预算由财务部门汇总、平衡后提交总经理办公会研究讨论，确定后下达公司各基层预算部门、单位；各部门、单位结合自身特点、内外部因素以及预算设定条件，提交详细的本部门、单位的财务预算方案；财务部门对上报的财务预算方案进行审查、汇总、综合平衡后，反馈各有关部门单位予以修正；各部门单位在修正调整的基础上再次上报；

总部汇总后，编制出企业财务预算方案草案，提交总经理办公会议讨论研究，审定并通过后，财务部门对经批准的公司年度预算，分解成系列指标体系，逐级下达各部门、单位执行。

3.预算执行监控。在执行预算过程中，通过预算执行监控程序发现预算执行偏差，及时纠正存在的问题，积极有效地整合企业内部资源，确保实现年度预算目标。

在监控主体上，一方面通过内部激励约束机制，促使各预算执行者(预算责任主体)自主分解财务预算指标，便于自主监控其预算执行情况，保证各自目标的完成；另一方面，每季度结束后，由企业经营副总经理牵头，组织有关职能部室组成预算检查小组(即预算监控责任主体)，对预算执行单位进行经济运行质量大检查，主要监控财务预算的执行情况。

在监控时间上，采取定期与不定期结合，检查预算单位的重要预算项目，比如成本、煤质、薪酬、工程、资金、材料管理等方面，以及资本性支出与经营性支出是否按照统一规定列支，突破成本预算的原因，监控经营管理存在的问题。企业根据预算执行情况，结合每季末经济运行质量大检查发现的问题，由经营副经理主持召开公司季度经营分析例会，找出差距，分析原因，严格按照政策规定兑现奖惩，及时纠正预算执行过程中出现的偏差。

4.预算考核评估。企业经营管理部门主要负责对下属单位的月度考核，重点监控煤炭产量、进尺、煤炭质量、利润指标完成情况，并负责向总经理、经营副总经理提交月度预算考核报告；