非人力资源经理的人力资源管理(张晓彤)

人力资源是每个人的工作
非人力资源经理的人力资源管理
张晓彤
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也 不干，有人愿干却不让干
敬业精神弱化
士气不高
未来收入预期不明确
不公平感增强
缺乏激励人 上进的组织
气氛
人员不能合理流动
人才浪费
对自己的职 业生涯发展
期望低
两熊赛蜜—绩效大不同！
建立平衡计分卡举例
财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面
企业发展目标和策略
提高净资 产回报率
提高企业 盈利水平
提高资产 利用率
提高市场 份额
提高客户 盈利
提高经销 商满意度
提高最终客 户满意度
建立良好的企业 和品牌形象
控制合理的 财务结构
提高技术 创新水平
持续提高员工 技能水平
提高对市场的 洞察力
模块一：企业内部各部门 在绩效考核中的角色定位
人力资源部门在考核中是做什么 的？？？
• 写制度的？ • 收表儿的？ • 打分儿的？ • 警察？ • 救火的？ • HR是什么的缩写？ • 还是什么的缩写？
人力资源为什么而存在？？？
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加
员
持续成长
工 怎
忠诚的客户
样
出 绩
棕熊想:
–它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采 回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。
–它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁 产的蜜多。
–它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量 每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天 酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布
–它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最 多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个 月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结 果 保存考核记录
职能 培训 与 发展
薪酬 管理
部门经理的工作
根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推 荐管理人员 进行领导和授权，建立高效 的工作团队 对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议 向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数 量
传统 结果性指标 绩效 指标 财务面
过程性指标 客户面
新增 内部营运面 绩效 指标
学习与成长面
财务性指标是一般企业常用于绩效评 估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略 及其实施和执行是否正在为最终经营 结果(如利润)的改善作出贡献。但是， 不是所有的长期策略都能很快产生短 期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间 、生产率和新产品等)的改善和提高是 实现目的的手段，而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容：收入的 增长、收入的结构、降低成本、提高 生产率、资产的利用和投资战略等
提高应用系统的 应用水平
分解成KPI 表
目标项目 具体措施 衡量标准
完成 时间
权重 评价 计算 比例 分数 结果
模块四 绩效考核 实务练习
设定SMART目标 设定SMART行为标准 部门经理如何考核 让员工知道怎样做
练习
1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小 2 某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
• 选择评定者 • 确定评估的时间安排 • 保证评估公平
–管理层评审 –上诉系统
模块三 正确地做事
DO THE THINGS RIGHT
绩效考核的
流程与方法
绩效管理系统 大流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划:
活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
绩效反馈面谈：
绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动
技巧 •员工不知道怎样做
如何不瞎忙
一个中心
一个中心
两个基本点
绩效考核对谁好处最大？
第一个基本点： “人”对系统的支持
第二个基本点： 评估系统的公平性
如何不瞎忙
绩效考核流程
• 获取对该系统的支持 –管理层的支持 –员工的支持
• 选择适当的评估工具 –实用性 –成本 –工作性质
财务面 目标 考量
“我们在股东 眼里的表现？”
客户面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现？”
使命和策略
内部运营面
目标 考量
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
学习与成长面
目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
平衡计分卡 将战略落实到执行
平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以中层业务部门经理为例
平衡计分卡四个层面：学习与成长面
传统 结果性指标
的绩 效指
财务面
标
过程性指标
新增 的绩 效指
标
客户面 内部营运面
学习与成长面
提升人才力
学习与成长的目标为其他三方面的宏 大目标提供了基础架构，是驱使上述 计分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技 术和能力已无法确保其实现未来的业 务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽 然能在短期内增加财务收入，但由此 造成的不利影响将在未来对企业带来 沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相 互配合
提高经销 商满意度
提高最终客 户满意度
建立良好的企业 和品牌形象
控制合理的 财务结构
内部营运方面 学习与成长方面
提高技术 创新水平
持续提高员工 技能水平
提高对市场的 洞察力
提高客户关系 管水平
提高供应链管 理水平
建立并持续改善倍达流程和制度
提高整体劳动生产率
创建企业 文化
提高员工 满意度
提高职能 管理水平
确保职工在纪律、解雇、职 业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并 坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地 提供报告
人力资源部门的工作
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他 们了解和理解劳动合同条款及 法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一 线经理提出建议，帮助有关各 方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促 进上行及下行沟通
提高客户关系 管水平
提高供应链管 理水平
建立并持续改善倍达流程和制度
提高整体劳动生产率
创建企业 文化
提高员工 满意度
提高职能 管理水平
提高应用系统的 应用水平
建立关键成功因素与绩效指标举 例
财务方面 客户方面
企业发展目标和策略
提高净资 产回报率
提高企业 盈利水平
提高市场 份额
提高客户 盈利
提高资产 利用率
• 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个 蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看 谁的蜜蜂产的蜜多。
• 黑熊想: –蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” –它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 –在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。 每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； –同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 –但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让 蜜蜂比赛访问量。
人力资源部门的工作
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就 管理人员的发展计划向总经 理提出建议 在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建设方面 充当信息源
实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平 在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商
2.主观评价 3.德能勤绩
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
4.量化目标
EVA经济附加值考评法
• 1992年2月“哈佛商业评论”发表 • 1993.10及1996.2发表实证后的经验 • 2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，
逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。
高度 速度 耗油 量
电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超
过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册
职能
劳 动 关 系
员工 保险 与 安全
部门经理的工作
营造相互尊重、相互信任的氛 围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳 动合同和有关法规执行，申诉 的最终裁决在对上述情况进行 调查后作出 跟HR 一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道 畅通，使员工能了解公司大事 并能通过多种渠道发表建议和 不满
人力资源部门的工作
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写 出工作说明
汇总并协调各部门的人力资 源计划 制定企业人力资源总体计划
开展招聘活动，不断扩大应 聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候 选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
考核
运用公司的评估表格对员工 进行绩效考核 绩效考核面谈
绩效考核战略
如何不茫然
自
上
企业的战略目标
而
企业的目标
下
层
分公司的目标
层
落
部门的目标
实
小组与个人
的目标
资源需求
如何不盲目 员工为什么绩效不高？
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准 •不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
开发确保员工能受到公平对待 的程序并对一线经理进行培训， 使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规 程并就机械防护装置等安全设 备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出意 见并向“职业安全与健康管理” 组织提交必要的报表
共 赢
模块二 做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
平衡计分卡的四个层面：内部营运面
传统 的绩 效指
标
结果性指标 财务面
过程性指标
客户面
新增 的绩 效指
标
内部营运面
学习与成长面
建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制 定财务和客户方面的目标与指标后，才 制定企业内部流程面的目标与指标，这 个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量 那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和 实现财务目标影响最大的业务流程为核 心 内部运营指标既包括短期的现有业务的 改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创 新过程、2)经营过程和3)售后服务过程
财务方面
–…
客户方面
–…
平衡计分卡
–…
（BSC） – …
内部流程方面
学习与成长方面
为达到他的考核目标，他必须做……
财务方面行动计划
客户方面行动计划
–1
–1
–2
–2
–3
–3
–4
平衡计分卡 – 4
–1
（BSC） – 1
–2
–2
–3
–3
–4
–4
内部流程行动计划
学习与成长行动计划
平衡计分卡的四个层面：财务面
建议的绩效考评 小流程图
设
立 目
绩效管理
标
打分及绩效面谈
͚
ឰ
Ϫ
㘭
ँ
䃴
ᆅ
Ѡ
正确地做事—绩效考核的类型和方法
• 中国企业的绩效管 理发展阶段
•与国际接轨
Management By Objective: MBO目标管理
1.平均主义下的赏 Key Performance Indicator
罚调剂
KPI关键绩效指标
平衡计分卡的四个层面：客户面
传统 的绩
结果性指标
效指 财务面
标 过程性指标
客户面
新增 的绩 效指
标
内部营运面
Baidu Nhomakorabea学习与成长面
平衡计分卡要求企业将使命和策略诠 释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向 ：企业应当关注于是否满足核心顾客 需求，而不是企图满足所有客户的偏 好 客户最关心的不外于五个方面：时间 ，质量，性能，服务和成本。企业必 须为这五个方面树立清晰的目标，然 后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份 额、老客户挽留率、新客户获得率、 顾客满意度、从客户处获得的利润率
效 ？
员工 入
市值的增加
员工的投入和敬业 的
的
职能
部门经理的工作
工作 分析
对所讨论的工作的职责范围 作出说明，为HR提供数据 协助工作分析调查
人力资 了解企业整体战略和计划并在 源计划 此基础上提出本部门的人力资
源计划
招聘 与 录用
说明工作对人员的要求，为 人力资源部门的选聘测试提 供依据 面试应聘人员并作出录用决 策