企业战略咨询项目建议书(全面详细)

2014-6-30
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如何竞争
公司与五组市场参与者的关系： 为顾客提供“价值方案” 防止公司在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商的良好关系 建立与分销商的良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
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价值方案
利益
客户认为重要 的东西
价值
=
价格 客户为取得产 品所付出的东 西
组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
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战略制定金字塔
主要责任人 公司层次的管 理者 公司 战略 双向影响 业务战略 双向影响
主要责任人 执行层次的管 理者 业务 战略 双向影响
业务层次的总 经理
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人 力资源等
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战略制定的目的
建立公司在市场领域中的地位 成功地同竞争对手进行竞争 满足顾客的需求 获得卓越的公司业绩
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战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命 设置目标体 系：战略目 标和财务目 标 制定战略， 完成目标 执行和实 施制定的 战略 业绩评估
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域， 公司计划发展 的能力。
随时变化的，优势来源快速转换的行 业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如 胜败主要取决于一系列优秀的市场动 作，而不是建立一、两项长期竞争优 势。
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何时竞争
决定何时进入或退出一个市场
何时竞 争的量 度
决定何时施行不会改变行业竞争 基础、但会带给公司在现行行业 竞争基础上的暂时优势的投资或 运作选择（如：建造新工厂、移 动生产基地 ）。
供应商
决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、 供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对 成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁
产业竞争者
竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、 转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒
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公司的战略应包含哪些内容
如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
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行业/产品生命周期
销售额
导入期
成长期
成熟期
衰退期
开始吸引竞争，
最早的进入者， 产品的价格很高 而表现不佳
出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场 份额困难 为增长市场中 的份额而战
购买者
决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转 换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能 力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策 者的激励
决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向
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波特五力模型
供应商议价力量
企业间竞争
波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起 来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的 内部各个职能部门。
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波特五力模型考虑因素
潜在新竞争者
入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优 势、政府政策、预期的反击
• 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
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影响公司战略的因素
关键因素： –社会、政治、经济、管理及社会责任 –竞争环境和整体行业吸引力 –公司的市场机会及外部威胁 –公司的资源优势、能力及竞争力 –管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 –共有价值观 –公司文化
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展 •描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争 者的计划 • 列出一系列举措以 提供产品或服务， 创造高于其成本的 价值 • 描述公司战略选择 的“价值方案” • 随市场分析、消费 者经验、试验而不 断改善 • 最好严格限制在内 部使用
―相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
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对竞争者的 行为约束
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何时竞争
第三个业务战略的轴 表示：公司有时会有 许多互不影响的选择， 必须排列这些举措的 时间次序；或是在不 同的阶段有不同的战 略选择机会。这时， 我们必须决定战略动 作的时间性
何时竞争并不是一个在所有行业都 必须重视的轴，但它在如下行业很 重要：
潜在替代品
互补品
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行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响
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五力模型与战略
通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需 要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与 能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能 不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业 的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进 的可能性。
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一系列与战略紧密联系的举措
运营系统
采购
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
将战略分解成的一系列业务举措将分配在业务流程 的各个环节
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制定战略的步骤—宏观环境和行业分析
宏观 环境 分析
建立资源 能力构造 组织
企业 资源 与能 力评 价
提出 战略 展望
设立战略 目标和财 务目标
双向影响
业务范围内主 要职能活动的 领导 生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人 力资源等
双向影响
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
经营运作战略
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战略管理的原则
任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打 败一家被认为行业中在某一领域做得最好的竞争对手 建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的赢利能力 能够更长期地为股东带来收益
公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
竞争对 手的价 值
顾客选择公司 的产品而不是 竞争对手
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
价格明确 利益清楚、 独特、显而易见 是几个可能 的价值方案 中最好的 革新方案在 当前经营环境 中是可行的 有明确的 目标消费者
可以对顾客形 成影响的价值 方案的特征
在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行
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社 会 文 化
生活方式 就业预期 保护消费者运动 企业 结婚率 人口增长率 人口迁移 文化及亚文化 政治制度、体制 …… 政府的稳定性
特殊经济政策 国际政治 外贸立法 对外国企业的制度 就业立法
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……
政治法律
制定战略的步骤—宏观环境和行业分析
宏观 环境 分析
建立资源 能力构造 组织
战略咨询 项目建议书模块
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目
录
• 战略管理 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
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战略管理
• • • • • • • 战略制定的目的 战略管理的五项任务 使命、远景和战略的区别 影响公司战略的因素 公司的战略包含哪些内容 战略管理的原则 战略制定金字塔
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制定、评 价和选择 战略
战略 实施
预算决策 实践奖励
评价业绩 监测环境 采取调整 措施
行业 结构 分析
创建支 持战略 的文化， 行使战 略领导 权利
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战略制定
战略实施
战略评价
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分析市场环境
分析市场环境应从以下四个方面入手：
– – – – 科技变革 政府政策变更 社会变革 宏观经济环境
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如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯
结构性优势
良好声誉
竞争优势种类
业务系统优势
内在技能
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性
对创新及随后的创新战 略的决定取决于公司业 务在两个轴上的位置： a.所需的创造本身和 b. 经营单元的相关能力。
决定在什么情况下可以施行改变 竞争基础或创造性的举措。
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决定是否在现有的暂时优势基础上 竞争，这些优势中的每一个都是会 被模仿的，但也会被客户的下一个 优势所取代。（这是个不断增加创 新的战略）
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
多元化公司
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单业务公司
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目
录
• 战略管理问题概述 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
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战略思考的核心问题
• 战略构架 • 运营系统
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战略构架
战略构架的三轴模型：
何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
成功的创新需要一个依 据现有资源的创新战略、 一个组织、一个令创新 成功的文化，和令创新 风险最小化、回报最大 化的管理流程
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一系列与战略紧密联系的举措
公司必须将战略概念转化为一系列有形的举 措，使得：
顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，为公 司创造财富，或 改变公司的成本结构和/或资产使用以在任何给定的 产出水平上提高利润。
战略构架
在哪儿竞争
选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。
如何竞争 列举可能竞争方式，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如， 采用新技术，或不同的基本手 段以满足顾客需求）。
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在哪儿竞争
在五个相互协调的子轴上定义的业 务活动：
Baidu Nhomakorabea

顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度
企业 资源 与能 力评 价
提出 战略 展望
设立战略 目标和财 务目标
制定、评 价和选择 战略
战略 实施
预算决策 实践奖励
评价业绩 监测环境 采取调整 措施
行业 结构 分析
创建支 持战略 的文化， 行使战 略领导 权利
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战略制定
战略实施
战略评价
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行业分析的内容及方法
• • • 波特五力模型 行业/产品生命周期及相应的战略选择 外部因素评价矩阵
价值方案对于 目标细分市场 是优秀的
显然有充足 的需求
显然有足够 的回报
顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因
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形成持久竞争优势的条件
•公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： –顾客能感到公司与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显 的不同（即公司创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。 –这种不同直接来自于公司与竞争者的“能力差别”。 –竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 •第三个条件可能是最难达到的。
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
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使命、远景和战略的区别
使命 远景 战略
公司为什么存在？
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宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响
经济
GDP的变化 利率 货币供给 通货膨胀率 工资/物价控制 可任意支配收入 行业需求 市场需求 国家研发支出 …… 行业研发支出 科技研究重点 专利保护 新产品 新技术的商品化 ……
企业战略环境 对企业的影响： 1、企业战略环 境对企业的影 响是全局性的 而非局部性的。 技 术 2、企业战略环 境对企业的影 响是现在和未 来的而不是过 去的。 3、企业战略环 境是动态的而 不是静止的。