人力资源管理规划PPT课件
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2024年第二章--人力资源战略与规划(共83张PPT)
C产品
300
60
18000
合计
——
——
31000
定员人数=31000 ÷ 0.97/250 ×8 ×0.95 ≈17（人）
46
练习题
某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为、2 .0、 小时/件，预计未来三年每类工作的工作量，如表：
类别 年度 1 2 3
第一年
12000 12000 10000
单位产品工时定额 （小时） 100
200
300
产品订单 （台）
30
50
60
45
▪ 定员人数= ∑每种产品总产量×单位产品工时定额/ 年制度工作日×8 ×出勤率
➢ 常用数：年制度工作日=250天
产品类型 A产品
单位产品工时定 额
（小时）
100
产品订单 （台）
30
总工时 3000
B产品
200
50
10000
49
按设备定员
▪ 根据上述资料： （1）核算出单台设备的看管定额（人/台）。 （2）核算出今年该类设备的定员人数。 答案： （1）计算单台设备定员人数，即看管定额。 由于多人一机共同进行看管的设备，其岗位定员人数，是
19
20
21
22
人力资源规划的根本原因：企业进行人力 资源规划的动因在于企业经营环境的动态性 和企业自身的发展。
23
华为基于战略的人力资源规划
24
华为基于战略的人力资源规划
华为1988年创建于深圳，短短20年时间已经发展成为全球优秀企业 之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即企业的人力资源 战略规划，制定了人力资源战略规划并大规模进行人才储备，在90 年代中期，华为的发展战略描述为：“华为将长期专注于通信网络，从 核心层到接入层，整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形 成向用户提供开放的业务平台，并关注宽带分组化、个人化的网络发 展方向。”
人力资源工作计划PPT
提供广阔的发展空间。
激励措施
03
采取相应的激励措施，如薪资提升、职位晋升、荣誉证书等，
鼓励员工不断学习和进步。
05 绩效管理与激励机制完善
CHAPTER
绩效管理现状及问题分析
1 2
考核标准不明确
现有考核标准过于笼统，缺乏具体、量化的指标 。
考核周期不合理
考核周期过长，无法及时反馈员工绩效。
3
考核结果运用不足
培训与发展
成功招聘并选拔了适应企业需求的优秀人 才，实现了人才队伍的快速扩充。
实施了全面、系统的员工培训计划，提高 了员工的专业技能和综合素质。
薪酬福利
绩效管理
优化了薪酬福利体系，提升了员工的满意 度和忠诚度，降低了人才流失率。
完善了绩效管理体系，实现了对员工绩效 的客观、公正评价，激发了员工的工作积 极性。
考核结果未与员工晋升、薪酬等挂钩，缺乏激励 作用。
绩效指标体系优化建议
制定具体、量化指标
根据岗位职责和工作目标，制定具体、可衡量的绩效指标。
缩短考核周期
将年度考核改为季度或月度考核，以便及时反馈员工绩效。
多维度考核
引入360度评价法，从上级、同事、下属等多个角度对员工进行 评价。
激励机制设计及实施措施
。
薪酬福利
评估公司薪酬福利体系的市场 竞争力和内部公平性，分析员 工满意度。
培训与发展
分析公司员工培训与发展计划 实施情况，评估培训效果与员 工发展满意度。
劳动关系与企业文化
评估公司劳动关系和谐度，分 析企业文化建设及员工认同感
。
03 人力资源需求预测
CHAPTER
业务发展战略对人力资源需求的影响
物质激励
人力资源规划方案-PPT
2
人力资源规划的目的
明确达成公司的经营目标需要投入多少人力成本 目前人力资源的质和量能否满足公司未来发展的需要 为企业的人员招聘、培养、人员调整等人力资源活动， 提供准确信息和依据 引导员工职业生涯规划和职业生涯发展 在分析内外环境的基础上，制定人力资源策略和工作计 划
3
人力资源规划的主要内容
➢ 未列入潜力人员名单，具备升正职条件的副职（条件参见干部 晋升管理办法）
潜力人员可以作为多个岗位的接班人 目前没有合适接班人的岗位空缺
16
副总经理：*** （年龄\司龄\本职龄） 副总经理：*** （年龄\司龄\本职龄）
总经理助理：***（年龄\司龄\本职龄） 总经理助理：
室主任1：*** （年龄\司龄\本职龄） 室主任1：*** （年龄\司龄\本职龄）
室主任2：
室主任2：*** （年龄\司龄\本职龄）
。。。。。
。。。。。
总经理： 副总经理： 总经理助理：***（年龄\司龄\本职龄） 室主任1：*** （年龄\司龄\本职龄） 室主任2：*** （年龄\司龄\本职龄） 。。。。。
7
组织架构的调整与确定
组织架构 － 总公司、专业公司、二级机构 填列范围 — 所有经批准的B类以上职位都应在组织架构图 上反映出来 填列内容 — 目前在岗人员的姓名、年龄、司龄、本职龄
8
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
举例
组织架构图（专业公司）
总经理：***（年龄\司龄\本职龄）
14
关键岗位接班人计划
关键岗位——B类以上管理岗位及专业技术系列享受B类以上待遇的岗位 接班人分类
第一接班人：马上可晋升的人员 第二接班人：在一至二年内可以晋升的人员
人力资源规划的目的
明确达成公司的经营目标需要投入多少人力成本 目前人力资源的质和量能否满足公司未来发展的需要 为企业的人员招聘、培养、人员调整等人力资源活动， 提供准确信息和依据 引导员工职业生涯规划和职业生涯发展 在分析内外环境的基础上，制定人力资源策略和工作计 划
3
人力资源规划的主要内容
➢ 未列入潜力人员名单，具备升正职条件的副职（条件参见干部 晋升管理办法）
潜力人员可以作为多个岗位的接班人 目前没有合适接班人的岗位空缺
16
副总经理：*** （年龄\司龄\本职龄） 副总经理：*** （年龄\司龄\本职龄）
总经理助理：***（年龄\司龄\本职龄） 总经理助理：
室主任1：*** （年龄\司龄\本职龄） 室主任1：*** （年龄\司龄\本职龄）
室主任2：
室主任2：*** （年龄\司龄\本职龄）
。。。。。
。。。。。
总经理： 副总经理： 总经理助理：***（年龄\司龄\本职龄） 室主任1：*** （年龄\司龄\本职龄） 室主任2：*** （年龄\司龄\本职龄） 。。。。。
7
组织架构的调整与确定
组织架构 － 总公司、专业公司、二级机构 填列范围 — 所有经批准的B类以上职位都应在组织架构图 上反映出来 填列内容 — 目前在岗人员的姓名、年龄、司龄、本职龄
8
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
举例
组织架构图（专业公司）
总经理：***（年龄\司龄\本职龄）
14
关键岗位接班人计划
关键岗位——B类以上管理岗位及专业技术系列享受B类以上待遇的岗位 接班人分类
第一接班人：马上可晋升的人员 第二接班人：在一至二年内可以晋升的人员
管理学-人力资源管理ppt课件
一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大 厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接 待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后 也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点：
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
三、选聘程序与方法
机构、学校分配
ห้องสมุดไป่ตู้ （三）甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
如何使面谈更有效度、更为可信
设计一些固定的问题 加强对应聘者应聘工作的详细认识 减少对应聘者的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给与
详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈造成过早形成决策
人力资源工作计划ppt
人力资源工作计划ppt人力资源工作计划 PPT一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源已成为企业成功的关键因素之一。
一个有效的人力资源工作计划对于企业吸引、培养和留住优秀人才，提高员工绩效，实现企业战略目标具有重要意义。
本 PPT 将详细阐述我们的人力资源工作计划，以指导未来一段时间内的人力资源管理工作。
二、人力资源现状分析（一）人员结构1、年龄分布目前公司员工的年龄分布较为广泛，青年员工占比较大，但中年骨干员工相对较少。
2、学历层次本科及以上学历员工比例有待提高，专科学历员工占比较高。
3、部门分布不同部门之间的人员配置存在一定的不平衡，部分核心业务部门人员相对紧张。
1、绩效评估结果整体绩效水平中等偏上，但仍有提升空间，特别是在工作效率和创新方面。
2、绩效影响因素工作环境、激励机制、培训不足等因素对绩效产生一定的影响。
（三）人才流失情况1、离职率过去一年的离职率略高于行业平均水平，主要集中在新入职员工和工作 3-5 年的员工。
2、离职原因薪酬福利缺乏竞争力、职业发展空间受限、工作压力大等是导致员工离职的主要原因。
三、人力资源工作目标（一）短期目标（1-2 年）1、优化人员结构招聘高学历、有经验的人才，充实核心业务部门，降低青年员工比例，增加中年骨干员工数量。
通过培训、绩效管理等手段，提高员工的工作效率和创新能力，使整体绩效水平达到行业领先。
3、降低离职率完善薪酬福利体系，拓展职业发展通道，改善工作环境，将离职率控制在行业平均水平以下。
（二）中期目标（3-5 年）1、建立人才储备库培养和储备一批具有潜力的中高层管理人才，为企业的长远发展提供有力支持。
2、打造学习型组织营造良好的学习氛围，鼓励员工自我提升，使企业成为行业内的学习标杆。
3、优化人力资源管理流程建立高效、便捷的人力资源管理信息系统，提高管理效率和决策科学性。
（三）长期目标（5 年以上）1、成为行业内最佳雇主树立良好的企业形象，吸引和留住优秀人才，使企业在人力资源方面具有强大的竞争力。
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
人力资源规划ppt课件
预测未来人力资源需求，确保供给与 需求之间的平衡，避免人力浪费或短 缺。
2024/1/25
员工发展原则
重视员工个人发展，为员工提供多元 化的职业发展路径和培训机会。
灵活性原则
面对市场变化和企业战略调整，人力 资源规划应具有一定的灵活性，以便 及时调整策略和措施。
6
02
人力资源现状分析
2024/1/25
制定详细实施计划
明确各项任务、责任人、时间节点等要素，确保计划可操作性和可 监控性。
资源准备与配置
根据规划需求，合理配置人力、物力、财力等资源，确保实施过程 中的资源保障。
按计划推进实施
遵循时间表，按照既定的步骤和流程，有序推进人力资源规划的实施 工作。
2024/1/25
24
人力资源规划实施过程中的风险控制
降低人力成本
通过预测未来人力资源需求， 避免人力浪费和成本过高，降 低企业运营成本。
增强组织稳定性
合理规划人力资源，确保企业 在面对市场变化时能够保持相 对稳定，减少人员流动对企业
的影响。
5
人力资源规划的原则
战略导向原则
人力资源规划应以企业战略为导向， 确保人力资源策略与企业战略相一致 。
供需平衡原则
的技能和知识。
17
人力资源供给预测结果
供给总量
预测在某一时期内，企业内部和外部能够提供的人力资源总量。
2024/1/25
供给结构
分析供给的人力资源在年龄、性别、技能、经验等方面的分布情 况。
供需平衡
比较人力资源的需求预测和供给预测结果，分析是否存在供需不 平衡的情况，以及可能的解决方案。
18
05
26
THANKS
2024/1/25
员工发展原则
重视员工个人发展，为员工提供多元 化的职业发展路径和培训机会。
灵活性原则
面对市场变化和企业战略调整，人力 资源规划应具有一定的灵活性，以便 及时调整策略和措施。
6
02
人力资源现状分析
2024/1/25
制定详细实施计划
明确各项任务、责任人、时间节点等要素，确保计划可操作性和可 监控性。
资源准备与配置
根据规划需求，合理配置人力、物力、财力等资源，确保实施过程 中的资源保障。
按计划推进实施
遵循时间表，按照既定的步骤和流程，有序推进人力资源规划的实施 工作。
2024/1/25
24
人力资源规划实施过程中的风险控制
降低人力成本
通过预测未来人力资源需求， 避免人力浪费和成本过高，降 低企业运营成本。
增强组织稳定性
合理规划人力资源，确保企业 在面对市场变化时能够保持相 对稳定，减少人员流动对企业
的影响。
5
人力资源规划的原则
战略导向原则
人力资源规划应以企业战略为导向， 确保人力资源策略与企业战略相一致 。
供需平衡原则
的技能和知识。
17
人力资源供给预测结果
供给总量
预测在某一时期内，企业内部和外部能够提供的人力资源总量。
2024/1/25
供给结构
分析供给的人力资源在年龄、性别、技能、经验等方面的分布情 况。
供需平衡
比较人力资源的需求预测和供给预测结果，分析是否存在供需不 平衡的情况，以及可能的解决方案。
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05
26
THANKS
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源规划方案(PPT16)
人力资源规划方案(ppt16)
contents
目录
• 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给策略制定 • 薪酬福利体系设计 • 绩效考核与激励机制改革 • 员工关系管理与企业文化塑造
01 人力资源现状分析
企业战略与人力资源策略
01
02
03
04
明确企业战略目标和业务发展 计划
分析现有人力资源策略与企业 战略的匹配程度
评估人力资源策略对企业战略 的支持作用
提出改进和完善人力资源策略 的建议
组织结构与人员配置
01
02
03
04
分析现有组织结构的合 理性和效率
评估各部门和岗位的人 员配置情况
了解员工对组织结构和 人员配置的满意度
提出优化组织结构和人 员配置的建议
员工素质与技能评估
建立员工素质评估体系，包括知识、 技能、态度等方面
构建关键岗位胜任力模型，包括知识、 技能、能力和素质等方面的要求。
人才梯队建设规划
分析公司现有人才队伍的结构和质量，识别人才梯队建设的重点领域和关键岗位。
制定人才梯队建设规划，包括人才培养、选拔、激励和使用等方面的措施。
通过建立人才库、实施轮岗交流、开展内部培训等方式，促进人才的成长和发展， 为公司提供源源不断的人才支持。
ห้องสมุดไป่ตู้
01
根据公司战略目标和部门职责，制定量化的KPI，如销售额、客
户满意度等。
设定权重和评分标准
02
针对不同岗位和层级，设定合理的KPI权重和评分标准，确保公
平公正。
定期调整和优化
03
根据公司发展和市场变化，及时调整和优化KPI，保持考核体系
的时效性和有效性。
contents
目录
• 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给策略制定 • 薪酬福利体系设计 • 绩效考核与激励机制改革 • 员工关系管理与企业文化塑造
01 人力资源现状分析
企业战略与人力资源策略
01
02
03
04
明确企业战略目标和业务发展 计划
分析现有人力资源策略与企业 战略的匹配程度
评估人力资源策略对企业战略 的支持作用
提出改进和完善人力资源策略 的建议
组织结构与人员配置
01
02
03
04
分析现有组织结构的合 理性和效率
评估各部门和岗位的人 员配置情况
了解员工对组织结构和 人员配置的满意度
提出优化组织结构和人 员配置的建议
员工素质与技能评估
建立员工素质评估体系，包括知识、 技能、态度等方面
构建关键岗位胜任力模型，包括知识、 技能、能力和素质等方面的要求。
人才梯队建设规划
分析公司现有人才队伍的结构和质量，识别人才梯队建设的重点领域和关键岗位。
制定人才梯队建设规划，包括人才培养、选拔、激励和使用等方面的措施。
通过建立人才库、实施轮岗交流、开展内部培训等方式，促进人才的成长和发展， 为公司提供源源不断的人才支持。
ห้องสมุดไป่ตู้
01
根据公司战略目标和部门职责，制定量化的KPI，如销售额、客
户满意度等。
设定权重和评分标准
02
针对不同岗位和层级，设定合理的KPI权重和评分标准，确保公
平公正。
定期调整和优化
03
根据公司发展和市场变化，及时调整和优化KPI，保持考核体系
的时效性和有效性。
《人力资源三年规划》课件
关键目标与挑战
在未来的发展中，我们将面临新的挑战和目标，包括应对人口老龄 化、提高人才竞争力等。
持续改进与创新
为了实现可持续发展，我们将不断改进和创新人力资源管理模式， 以适应不断变化的市场环境和企业需求。
THANKS
感谢您的观看
总结词
建立完善的人才梯队，确保企业持续发展
详细描述
通过建立完善的人才梯队，确保企业在不同发展阶段都有 充足的人才储备，实现人才的持续供给和企业的可持续发 展。
人才队伍建设
总结词
强化人才队伍建设，提升人才竞争力
详细描述
制定针对性的人才培养计划，加强对关键岗位和核心人 才的培训、激励和管理，提升人才竞争力，打造高效、 稳定的人才队伍。
得了一系列显著的成果。
关键指标达成情况
在规划的关键指标方面，我们已 达成或超额达成了预定目标，包 括员工满意度提升、人才流失率
降低等。
人力资源优化措施
通过实施一系列人力资源优化措 施，我们提高了组织效率和员工 绩效，为公司的可持续发展奠定
了基础。
对未来的展望
未来发展方向
展望未来，我们将继续坚持以人为本的理念，致力于构建更加高 效、和谐的人力资源管理体系。
工潜力；优化工作环境，营造良好的工作氛围；强化企业文化建设，增
强员工归属感。
市场竞争挑战
市场竞争对企业人力资源的影响
市场竞争加剧可能导致企业招聘难度加大，人才流失率提高，薪酬福利压力增大等。
市场竞争原因分析
经济发展、行业变化、竞争对手策略调整等因素都可能加剧市场竞争。
应对策略
建立完善的人才招聘和培养体系，提高企业核心竞争力；加强市场分析和预测，制定合理 的人力资源规划；优化薪酬福利体系，吸引和留住优秀人才。
在未来的发展中，我们将面临新的挑战和目标，包括应对人口老龄 化、提高人才竞争力等。
持续改进与创新
为了实现可持续发展，我们将不断改进和创新人力资源管理模式， 以适应不断变化的市场环境和企业需求。
THANKS
感谢您的观看
总结词
建立完善的人才梯队，确保企业持续发展
详细描述
通过建立完善的人才梯队，确保企业在不同发展阶段都有 充足的人才储备，实现人才的持续供给和企业的可持续发 展。
人才队伍建设
总结词
强化人才队伍建设，提升人才竞争力
详细描述
制定针对性的人才培养计划，加强对关键岗位和核心人 才的培训、激励和管理，提升人才竞争力，打造高效、 稳定的人才队伍。
得了一系列显著的成果。
关键指标达成情况
在规划的关键指标方面，我们已 达成或超额达成了预定目标，包 括员工满意度提升、人才流失率
降低等。
人力资源优化措施
通过实施一系列人力资源优化措 施，我们提高了组织效率和员工 绩效，为公司的可持续发展奠定
了基础。
对未来的展望
未来发展方向
展望未来，我们将继续坚持以人为本的理念，致力于构建更加高 效、和谐的人力资源管理体系。
工潜力；优化工作环境，营造良好的工作氛围；强化企业文化建设，增
强员工归属感。
市场竞争挑战
市场竞争对企业人力资源的影响
市场竞争加剧可能导致企业招聘难度加大，人才流失率提高，薪酬福利压力增大等。
市场竞争原因分析
经济发展、行业变化、竞争对手策略调整等因素都可能加剧市场竞争。
应对策略
建立完善的人才招聘和培养体系，提高企业核心竞争力；加强市场分析和预测，制定合理 的人力资源规划；优化薪酬福利体系，吸引和留住优秀人才。
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
人力资源管理战略规划ppt课件
HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
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. 8
Hale Waihona Puke 文化战略： 企业文化
企业长期形成的并为全体员工认同的价值观和行为规范。
价值观 制度文化 物质文化
企业文化的洋葱模型
. 9
企业文化的类型
奎因(Quinn)：
灵活 家庭式企业文化 内向 官僚式企业文化 市场式企业文化 发展式企业文化 外向
迪尔和肯尼迪：
稳定
硬汉型文化，这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业 文化特点。 努力工作尽情享受型文化，这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。 竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。 赌注型文化，它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文 化特点。
.
2
1 企业战略
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业战略：为了长远的发展，在对企业内外部环境进行有效分析的基础上，
根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划。
全局性。它指以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的 总体行动，追求企业的总体效果。 长远性。企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长 远利益而不是眼前利益。 纲领性。原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，是对企 业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。 抗争性。企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行 动方案。 风险性。未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。
.
3
企业战略的层次
公司总体战略（集团战略）
多元化企业的长期、宏观的战略规划
事业战略（子公司/事业部战略）
发挥自身优势；与总体战略协调
职能战略（业务模块）
人力资源、营销、生产、财务
.
4
企业战略的类型
竞争战略 发展战略 文化战略
.
5
竞争战略：独特性与顾客价值 成本领先战略
内部获取：培养时间周期长 外部获取
也要有适应时间 对内部的冲击 不一定找得到
人力资源规划是招聘与培训的基础 确保人力资源的合理开发利用 确保战略目标的实现
. 18
企业的战略计划与人力资源规划
企业的战略目标 企业战略目标的实施
.
14
奎因：
竞争战略
成本领先战略 产品差异化战略 高品质产品战略
文化战略
官僚式企业文化 发展式企业文化 大家庭式企业文化
人力资源战略
诱引式人力资源战略 投资式人力资源战略 参与式人力资源战略
冯布龙，蒂契、迪维纳（1984）：
集中式单一产品战略——家长式人力资源战略 纵向整合式发展战略——任务式人力资源战略 多元化发展战略——发展式人力资源战略
. 15
第二节
人力资源规划的概念与作用
人力资源规划：根据企业的人力资源战略目标，科学
预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满 足这些需要的程度，确定供求之间的差距，制定人力资 源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、 晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需 求的活动。
过程型文化，这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的 工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点 。
. 10
2 企业人力资源战略
人力资源战略：企业为实现其战略目标而制定
的一系列有关人力资源开发与管理的总体规划。
.
11
人力资源战略的类型
从使用的角度
人力资源规划
Human Resource Planning
本章主要内容 企业战略与企业人力资源战略 人力资源规划的概念与作用 人力资源规划的内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源规划的编制
.
1
第一节
企业战略与人力资源战略
企业战略 企业人力资源战略 人力资源战略与企业战略的整合
发展战略： 维持战略
大型、成熟的企业 GE的Top2战略 力拓、必和必拓、淡水河谷的战略联盟
收缩战略
转向：IBM放弃硬件生产，主攻整体解决方案 转移：80’日本出口到中国的电视机；桑塔纳 破产：GM出售Hammer 移交：政府接管，国有化
重组战略
兼并：中集，青岛啤酒 联合：四川大学 收购：东航收购上航
13
咨询式为主， 指令式为辅 指令式为主， 咨询式为辅 指令式+高压 管理
发展式战略
任务式战略
总体改革
转型式战略
.
3 人力资源战略与企业战略的整合
人力资源战略从属于企业战略，且必须配 合、支持企业战略。 配合式：总体战略为主，配合 互动式：双方互动，支持与沟通 完全整合式：直接融入整体战略的制定中
丰田汽车
产品差别化战略
独特功能与高品质，美国车与德国车
市场焦点战略
市场细分、专业化：有模有样手印泥
.
6
发展战略： 成长战略
集中式成长
长虹、凤凰
多元化
集中成长
纵向整合式成长
希望 汇源、中铝 Google，Microsoft
多元化成长
现代、中粮
纵向成长
.
7
明确需求、发现差距、制定计划、配套方案
. 16
HRP的必要性
人力资源的紧缺性：竞争激烈（国企、民企、 外企、合资企业等） 人力资源的流动性：人往高处走，水往低处 流 人力资源信息的交换速度加快：市场调查、 猎头公司、人才公司、网络和招聘等
.
17
人力资源规划的作用
充足的人力资源是企业发展的保证 人才的获取需要一定的时间
从企业变革的角度（史戴斯、顿菲，1994）
管理方式
指令式
变革程度
基本稳定， 微小调整 循序渐进， 不断变革 局部改革
人力资源战略
家长式战略
特点
集中控制，强调程序，强调控制和 监督，明确的奖惩规则 注重员工发展、团队，内激励、企 业文化灌输、绩效管理 注重绩效和物质激励，内部培养和 外部引进结合，流程再造 空降兵，组织结构变革，企业文化 再造，裁员，HRM体系再造
软性人力资源战略：员工是企业最宝贵的资源 硬性人力资源战略：员工和企业其他资源一样应服从企业的盈利 目标 中性人力资源战略：企业与员工伙伴关系
从获取的角度(康奈尔大学)
诱引战略：高层次、高成本、高风险 投资战略：长期培养和投资，双赢 参与战略：授权、团队、自我管理
.
12
人力资源战略的类型
Hale Waihona Puke 文化战略： 企业文化
企业长期形成的并为全体员工认同的价值观和行为规范。
价值观 制度文化 物质文化
企业文化的洋葱模型
. 9
企业文化的类型
奎因(Quinn)：
灵活 家庭式企业文化 内向 官僚式企业文化 市场式企业文化 发展式企业文化 外向
迪尔和肯尼迪：
稳定
硬汉型文化，这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业 文化特点。 努力工作尽情享受型文化，这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。 竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。 赌注型文化，它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文 化特点。
.
2
1 企业战略
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业战略：为了长远的发展，在对企业内外部环境进行有效分析的基础上，
根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划。
全局性。它指以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的 总体行动，追求企业的总体效果。 长远性。企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长 远利益而不是眼前利益。 纲领性。原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，是对企 业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。 抗争性。企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行 动方案。 风险性。未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。
.
3
企业战略的层次
公司总体战略（集团战略）
多元化企业的长期、宏观的战略规划
事业战略（子公司/事业部战略）
发挥自身优势；与总体战略协调
职能战略（业务模块）
人力资源、营销、生产、财务
.
4
企业战略的类型
竞争战略 发展战略 文化战略
.
5
竞争战略：独特性与顾客价值 成本领先战略
内部获取：培养时间周期长 外部获取
也要有适应时间 对内部的冲击 不一定找得到
人力资源规划是招聘与培训的基础 确保人力资源的合理开发利用 确保战略目标的实现
. 18
企业的战略计划与人力资源规划
企业的战略目标 企业战略目标的实施
.
14
奎因：
竞争战略
成本领先战略 产品差异化战略 高品质产品战略
文化战略
官僚式企业文化 发展式企业文化 大家庭式企业文化
人力资源战略
诱引式人力资源战略 投资式人力资源战略 参与式人力资源战略
冯布龙，蒂契、迪维纳（1984）：
集中式单一产品战略——家长式人力资源战略 纵向整合式发展战略——任务式人力资源战略 多元化发展战略——发展式人力资源战略
. 15
第二节
人力资源规划的概念与作用
人力资源规划：根据企业的人力资源战略目标，科学
预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满 足这些需要的程度，确定供求之间的差距，制定人力资 源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、 晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需 求的活动。
过程型文化，这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的 工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点 。
. 10
2 企业人力资源战略
人力资源战略：企业为实现其战略目标而制定
的一系列有关人力资源开发与管理的总体规划。
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11
人力资源战略的类型
从使用的角度
人力资源规划
Human Resource Planning
本章主要内容 企业战略与企业人力资源战略 人力资源规划的概念与作用 人力资源规划的内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源规划的编制
.
1
第一节
企业战略与人力资源战略
企业战略 企业人力资源战略 人力资源战略与企业战略的整合
发展战略： 维持战略
大型、成熟的企业 GE的Top2战略 力拓、必和必拓、淡水河谷的战略联盟
收缩战略
转向：IBM放弃硬件生产，主攻整体解决方案 转移：80’日本出口到中国的电视机；桑塔纳 破产：GM出售Hammer 移交：政府接管，国有化
重组战略
兼并：中集，青岛啤酒 联合：四川大学 收购：东航收购上航
13
咨询式为主， 指令式为辅 指令式为主， 咨询式为辅 指令式+高压 管理
发展式战略
任务式战略
总体改革
转型式战略
.
3 人力资源战略与企业战略的整合
人力资源战略从属于企业战略，且必须配 合、支持企业战略。 配合式：总体战略为主，配合 互动式：双方互动，支持与沟通 完全整合式：直接融入整体战略的制定中
丰田汽车
产品差别化战略
独特功能与高品质，美国车与德国车
市场焦点战略
市场细分、专业化：有模有样手印泥
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6
发展战略： 成长战略
集中式成长
长虹、凤凰
多元化
集中成长
纵向整合式成长
希望 汇源、中铝 Google，Microsoft
多元化成长
现代、中粮
纵向成长
.
7
明确需求、发现差距、制定计划、配套方案
. 16
HRP的必要性
人力资源的紧缺性：竞争激烈（国企、民企、 外企、合资企业等） 人力资源的流动性：人往高处走，水往低处 流 人力资源信息的交换速度加快：市场调查、 猎头公司、人才公司、网络和招聘等
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17
人力资源规划的作用
充足的人力资源是企业发展的保证 人才的获取需要一定的时间
从企业变革的角度（史戴斯、顿菲，1994）
管理方式
指令式
变革程度
基本稳定， 微小调整 循序渐进， 不断变革 局部改革
人力资源战略
家长式战略
特点
集中控制，强调程序，强调控制和 监督，明确的奖惩规则 注重员工发展、团队，内激励、企 业文化灌输、绩效管理 注重绩效和物质激励，内部培养和 外部引进结合，流程再造 空降兵，组织结构变革，企业文化 再造，裁员，HRM体系再造
软性人力资源战略：员工是企业最宝贵的资源 硬性人力资源战略：员工和企业其他资源一样应服从企业的盈利 目标 中性人力资源战略：企业与员工伙伴关系
从获取的角度(康奈尔大学)
诱引战略：高层次、高成本、高风险 投资战略：长期培养和投资，双赢 参与战略：授权、团队、自我管理
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人力资源战略的类型