波士顿矩阵法

波士顿矩阵法
多数公司同时经营多项业务，其中昨日黄花，也有明日之星。

为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。

在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。

一．方法介绍
波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了市场成长率--相对市场份额矩阵的投资组合分析法。

如图所示。

20% 明星业务STAR问题业务QUESTION 现金牛业务CASHCOW瘦狗业务
DOG 相对市场份额波士顿咨询公司的市场成长率--相对市场份额矩阵
图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。

横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。

用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。

需注意的是，这些数字范围可能在
运用中根据实际情况的不同进行修改。

矩阵图中的八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。

波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。

问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

问题非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。

图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两面三刀项，集中投资发展。

明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。

但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。

这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

现金牛业务指低市场成长率，高相对市场份额的业务，审成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。

由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。

企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。

图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。

因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。

一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。

瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍高放弃。

其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。

图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。

二．方法应用
波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。

如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。

一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。

如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。

在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。

通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。

主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。

维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。

收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。

放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。

这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。

三．方法的评价。

波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各
项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员的之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展
前景的业务中投资。

同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于个象限中；其次，由于评分等级
带有折衷性，使很多业务位矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务平衡。

因此中使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。

波士顿矩阵法是一种“成长—份额矩阵”分析方法，是最常见的业务投资组合分析方法。

它将企业战略业务单位分为四种：（1）问题类（高市场增长率、低相对市场份额）；（2）明星类（高市场增长率、高相对市场份额）；（3）现金牛类（低市场增长率、高相对市场份额）；（4）狗类（低市场增长率、低相对市场份额）。

波士顿矩阵法的方法应用：
1、问题类。

该业务通常处于最差的现金流状态。

一方面所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面相对市场份额较低，能够生成的资金较少。

因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。

2、“明星”类。

该业务具有很大的市场份额。

在企业的业务中，“明星”类在增长和盈利上有着极好的长期机会，但需要大量的投资。

为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。

3、“现金牛”类。

该业务处于成熟的低增长市场中，盈利率很高，本身不需要投资，它能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

4、“瘦狗”类。

该业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。

如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。

波士顿矩阵法提高了管理人员的分析和决策能力，具有一定的指导意义。

然而，它在实际使用中存在很大的局限性。

一、具有一定的滞后性。

在用波士顿矩阵分析之前除了准确了解自己的销售情况之外，还需要详细地了解竞争对手的同类产品的销售状况。

公司本身的销售额能够及时准确的统计到，但要统计到竞争对手的销售情况却相当困难。

首先，竞争对手所报出的数据不一定真实。

其次，竞争对手的销售状况不能及时地了解到，需要经过很长时间才能了解到其详细情况。

在这个科技高速发展的时代，技术时刻都在更新，商机转瞬即逝。

能够抓住时间的人往往能够赢得商机、获得成功，从而超越竞争对手。

如果运用波士顿矩阵来制定公司的战略，在这个过程中会消耗大量的时间。

所制定出来的战略是适合之前某个时间段的，但未必适合现在，尤其是那些技术更新非常快的行业（如电脑、通讯等）。

所以，运用波士顿矩阵制定出来的战略具有一定的滞后性。

二、具有一定的片面性。

波士顿矩阵仅仅用了销售额增长率和相对市场占有率作为依据而忽略了其他因素的影响。

公司在决定发展、维持还是放弃某项业务时应该以该产品所带给公司的利润为前提，而不应该以销售额增长率和相对市场占有率为主要依据。

如果没有利润作保证，销售额增长率和相对市场占有率再高也没用。

2000年长虹集团采用价格战获取了大量的市场，在当时它的相对市场占有率和销售额增长率是非常高的。

但它这种牺牲利润的做法最终还是失败了。

劳斯莱斯每年限量销售汽车，所以它的相对市场占有率和销售增长率都是较低的。

按照波士顿矩阵的分析，劳斯莱斯汽车应该是一个狗类产品，该公司应该缩小或放弃这种产品。

但是劳斯莱斯公司并没有这样做，事实上证明它的限量销售是非常成功的，因为该公司是以利润为前提的，虽然它的销量并不大，但利润是非常丰厚的。

三、波士顿矩阵忽视了狗类产品的发展。

波士顿矩阵对狗类产品的结论是缩小或放弃。

对狗类产品，应该分析其成为狗类产品的原因，看能否通过一些努力使其重新转化为明星或现金牛。

比如，在这个技术更新很快的时代，很多产品之所以论为狗类产品很大程度上是因为技术跟不上时代的发展。

针对这种情况，公司应该在技术上下功夫，而不是简单地收缩或放弃。

四、利用现金牛产品所创造的资金支持明星和问题类产品并不符合现代理财观念。

波士顿矩阵法认为，公司的资金主要来源于现金牛，为了使公司各类产品都能协调发展，公司会把现金牛创造的资金用于明星和问题产品的发展。

然而，波士顿矩阵却忽视了现金牛产品自身的成长。

虽然现金牛产品处于一个相对稳定的成熟阶段，但它所面临的竞争仍然是非常激烈的，因此公司需要投入资金以维护其已有的市场形象并进一步巩固其市场地位。

如果过度地抽走现金牛产生的现金可能使得留给现金牛的利润不足，现金牛自身
的发展缺乏后劲，被竞争对手超越，致使本来可以进一步发展壮大的现金牛不仅未发展壮大，反而未老先衰。

现代理财观念认为，企业的发展不能完全靠自有资金，而是要进行融资，比如利用银行和资本市场。

通过银行借款，发挥财务杠杆效应，以提高自有资本收益率，或者利用资本市场，通过发行股票吸引新的投资者，从而迅速筹集企业发展所需资金，突破企业自有资金不足的瓶颈，迅速把企业做大。

百事可乐在饮料领市场占有很大的分额，但百事公司每年都会花很大人力、物力、财力来对百事可乐进行广告宣传，以巩固它的地位。

五、波士顿矩阵法更适合大企业和进行多元化经营的企业，而不适合小企业和专业化经营的企业。

对小企业来说由于自身实力的限制以及市场领导者的层层设防，小企业的业务往往长期处于问题和狗类，很难发展为明星或现金牛。

然而，这并不意味着小企业无利可图。

从管理学的角度来看一流企业定规格、二流企业拼品牌、三流企业拼服务、四流企业杀价格。

小企业往往属于三流或四流企业，这些企业可以在服务和价格上下功夫，以此来获得利润。

波士顿矩阵需要将多种业务进行综合分析，因此它适合多元化经营的企业。

可是众多管理学家并不提倡公司向多元化发展。

世界上有很多公司都是做专元化经营而成功的，像通用、微软这些国际大公司都不做多元化经营。

企业发展有其自身的发展客观规律，“专业化”经营是企业成功的法宝之一，有90%以上的大企业的失败是因为“多元化”经营而导致的。

比如，1989年8月成立的巨人集团在短短的几年内就发展壮大了，但后来因为走多元化经营导致了企业的衰亡。

六、在竞争对手的选择上并不明确。

在做波士顿矩阵分析时，所选择的竞争对手是公司认为对自己形成最大竞争的公司，它并不一定是市场上的主导者。

这样选择具有很大的主观性，公司的竞争对手可能经常改变，这样不利于公司制定远期战略。

如2006年第一季度几大手机销售情况为：诺基亚（7510万部）、摩托罗拉（4610万部）、三星（2900万部）、LG（1560万部）、索爱（1330万部）。

第二季度为：诺基亚（7840万部）、摩托罗拉（5190万部）、三星（2270万部）、LG（1530万部）、索爱（1570万部）。

LG在第一季度会选择三星作为主要的竞争对手，第二季度会选择索爱作为主要的竞争对手，这样会使其战略不稳定。

七、波士顿矩阵法采用相对市场占有率以90%、市场增长率固定以10%作为分界点并不合理。

波士顿矩阵法以固定值作为分界点使得不同业务间仅一线之隔，稍有偏差就会形成两种不同的战略。

如果主要的竞争对手不止一个时，选择不同的竞争对手可能会使同一种产品变成两种不同的业务（如金牛可能变成狗类）。

同时在处理数据时，稍有偏差也会使使同一种产品变成两种不同的业务（如金牛可能变成明星）。

因此，在分界时应采用一个范围取值而不是一个固定值。

波士顿矩阵法认为超过10%为高增长，低于10%为低增长。

然而，不同的行业有不同的市场增长率。

如在一些行业，其市场增长率或许永远也不可能超过10%，如果行业的平均增长率为8%，而公司的市场增长率为9%，那么，它是高增长还是低增长呢？同样，在一些行业中，如果平均增长率远远高于10%，而公司的该项业务增长率为11%，那么，它是高还是低呢？显然，如果不区分不同行业的特殊情况，而一味地以10%作为标准进行决策必然铸成大错。

由于波士顿矩阵存在上述劣势，因此，企业在进行决策时，不能单纯依据波士顿矩阵法，而要重点考虑企业所面临的环境，分析企业的优劣式，这样才能作出正确的决策。