人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP)

观点：战略是什么
战略是变革
战略是执行
案例
战略是变革：京东vs苏宁
VS
企业名称
苏宁
京东
库存(天)
54-70
34
帐期(天)
34
36
SKU(万)
150
200
送货
3-5天
52%出货后4.2小时
用户体验
一般
高
战略是执行
运作有效性
财务 客户 内部流程 学习
利润与 净 资产回报
飞机利用
吸引 & 保留 更多客户
最低价 格
快速地面周 转
地勤人员协 调
目标
衡量指标
目标值
行动方案
战略要到达 成什么？
如何对目标 的绩效表现 进行跟踪？
需要提高到 的绩效水平
达成目标所 需的流程与 项目计划
快速地面 周转
地面时间 准时起飞
30 分钟 90%
周转管理 时间优化管理
战略是执行
运作有效性
财务
利润与 净资 产回报
飞机利用
客户
错误关联 认为模型是显而易见的，和/或两个没有关联的变量随意关联
选择知觉 人们倾向于以自己的背景和经验看问题
回归效应 成败原因
一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将 会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低 可能提高以后的出现的频率 成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑 制学习，因为他禁止重新认识某人的错误
快速增长期 品牌塑造期
资料来源：公开信息整理
2011年 17.86亿， 净利润 2.9亿
日翻台
次数 7次
旗舰店
年营业
额 2000万
回本盈
利周期 6个月
2009年
营业额 10亿元
2010年
营业额 15亿元
总员工
数 1万多人
海底捞的客户关系战略
STRATEGY 战略
Operations Focus
运营导向
Customer
Service
or
Focus
客户服务导向
Product
or
Focus
产品导向
CORE
Efficient Processing
CAPABILITY 核心能力
高效运营
Relationship Building 客户关系构建
Innovation 创新
海底捞的人力资源管理
管理线——新员工——合格员工——一线员工——优秀员 工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大
源自文库乐观主义、如意
想法
人们喜欢的未来结果会影响预测结果
低估不确定性 过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的 低估
头晕
脑瘤
出现
出现 160
不出现 40
不出现 40 10
新产品平均研发并获得成功上市的概率只有1/7，如果某产品公司经过评估分析认为可以成功上市并赢 利的可能性有80%，请问该产品成功上市的可能性有多大？
主要观点
战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执 行官有意识的但非正式的构想过程。
标志 SWOT模型
企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过 程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支 持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、 预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。
安索夫矩阵
战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业 所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中 的相对竞争地位。
- Align HR with strategy
- Set HR priorities
Future/Strategic Focus
Change Agent 变革推动者
Creating a renewed organisation - Help through transformations
Administrative Expert 行政专家
最低价 格
吸引 & 保留更 多客户
内部流程
快速地面周转
学习
地勤人员协 调
连续30以上盈利,2006年5%的利润率 很多年份是唯一一家盈利的航空公司
500公里内的飞行航线价格比竞争对手低 59% 1500公里以上的飞行航线低35%
750公里内的飞行航线占了80% 1000公里以上的飞行航线占了16% 很多地面周转时间控制在20分钟（60分钟业内） 几十年来只解雇过3个员工 Herb& Collen信件 EVE的企业文化
西南航空人力资源
1 step
招聘
2 step
培训
3 step
激励
4 step
家文化
企业 收入（M$) 员工费用
西南 9086 3052
捷蓝 2362 553
AirTram 1893 390
达美 17171 4128
美国航空 17882 3909
战略是执行
l 一件事情的成功概率只有1%，连续做一百次成功的可能
区经理
技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员 工——标兵员工——劳模员工——功勋员工
后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员 工——办公室人员——会计 采购 技术部 开发部等
某饲料企业客户流失
A省区2013年客户流失情况
B省区2013年客户流失情况
流失 客户 38%
保留 客户 62%
“不要仅仅交付方案，而要交付结果” “如果公司高管只是在问题出现时候才想起我，那他也是
这样看我的” “谨慎的提问就是智慧的一半” ——培根 “让一个好员工去和一个糟糕的系统去斗，系统八成会
赢” ——吉尔里.拉姆勒 “道对了就不怕路远”——张瑞敏
目录
一、什么是战略业务伙伴(SBP) 二、为什么要成为战略业务伙伴 三、如何成为战略业务伙伴 伙伴 三、如何成为战略业务伙伴
什么是SBP
“HR工作的起点不是HR管理的专业职能,而是业 务,HR应当更多关注可贡献的成果,而非可 以开展的活动。” ------Dave Urich
智慧始于定义。
HR服务模式——HR业务伙伴
未来的角色——业务合作伙伴
开发业务部门的员工战略 确保HR项目能够支持业务战略 确保业务决策对人员的影响得到理解 为业务部门提供HR经纪服务 为业务部门领导提供的辅导和建议 主要客户是业务领导
HR 业务伙伴
HR
HR 领导 HR
共享服务
专业中心
HR服务模式——HR专业中心
未来的角色——HR专业服务中心
制定职能领域战略 设计跨越组织边界的共享方案 设计特定的业务部门的解决方案 结合业务伙伴的输入发展全球政策 主要客户是业务伙伴
HR 业务伙伴
HR
HR 领导 HR
共享服务
专业中心
HR服务模式——HR共享服务中心
Day to day Operational Focus
人力资源管理者的现状
l 人力资源角色自我评价(亚洲)
Employee champions 员工支持者
9%
46%
31%
10% 3%
Strategic partners 战略伙伴
9%
44%
27%
11% 8%
Administrative experts 行政事务专家
A省区：在2012年的客户名单中，约有 38%的客户在2013年流失
流失 客户 47%
保留 客户 53%
B省区：在2012年的客户名单中，约有 47%的客户在2013年流失
战略的观点——宽泛的视角
流派 设计学派
提出时间 50年代中期
计划学派 60年代中期
定位学派 70年代中期
企业家学 派
认识学派
50年代初期 40年代末期
Strategic partnering 战略伙伴
Designing HR programs or systems 设计人力资源体系和计划
Delivering HR services 提供人力资源服务
Compliance/auditing 遵循/审核
Transacting/recordkeeping 事务处理/记录保存
未来的角色——HR共享服务
通过电话、邮件或者如果需要的话当 面处理事务性的活动和查询 管理外包和供应商 负责HR系统和数据 主要客户是员工和直线经理
HR 业务伙伴
HR
HR 领导 HR
共享服务
专业中心
战略业务伙伴的背景
Processes
People
Strategic partner 战略伙伴
Executing strategy
Building an efficient infrastructure - Save money - Effective/efficient delivery
Employee Champions 员工倡言者
Engage employees
- Ensure employee commitment and capability
软件系统
9. 优化服务流程 10. 增强客户对我们服务的信心（质
量、及时） 11. 实施分层服务 12. 打造客户导向的企业文化 13. 了解客户需求 14. 股东回报最大化 15. 加速提高来自新客户的收入 16. 加快开发满足客户需要的新业务 17. 持续的质量管理
15%
55%
21% 7% 2%
Change agents
变革实施者
9%
46%
27%
10% 7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Very successful非常成功 Neither successful nor unsuccessful 既不成功也不失败 Very unsuccessful 非常失败
五力模型、价值 链分析
远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。 战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。
战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由 于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之 前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形 成过程中偏重实用性而不是最优化。
战略是认知
1
决策制定中的偏见
人力资源如何成为战略业务伙伴 （HRBP）
今天和残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数 人死在明天晚上，看不见后天的太阳。” ------马云
案例
l 培训的压力 l 销售绩效的考核 l 大服务变革的挑战 l 如何应用素质模型 l 项目型组织的失败 l HRD的离职故事
战略业务伙伴的思考
“HR也是业务人员,只不过比其他业务部门人员更懂人力资 源管理”
• 没有将战略目标转化并分解到各部门及每 个员工的日常工作中
• 没有明确他们的衡量指标
➢ 执行战略、监控绩效时
• 缺乏合理的业务流程及称职的员工
• 缺乏实时监控和报告
• 没有将结果与绩效考核挂钩
基于平衡记分卡的战略绩效管理方案
(SPORTI)
2.规划战略
3. 组织协同
•业务单元绩效指标分解 •纵横协同 •员工绩效和能力计划
2
偏见类型
偏见描述
寻求支持性证据 乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料
非持续性 不能运用同一决策标准对待类似情形
保守主义 不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维
前卫性
最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实
适用性
依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息
支持性
预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大
性有多大？ 沟通的因素
只有5%的员工 理解企业战略
90%的公司
人的因素
不能有效进行战略 管理
只有25%的经理人
将企业战略与部门目
标连接
管理层因素 85%的管理层 花费在讨论战略 上的时间少于每 月1小时
资源的因素 60%的组织 不能将计划预算 与战略有机结合 起来
➢ 设定目标时
• 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡 计分卡目标 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、 物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向 ➢ 拟定计划
Somewhat successful 还算成功 Somewhat unsuccessful 有些失败
人力资源管理者的现状：与最佳实践的差
距
Percentage of HR Staff's Time on HR Activities 人力资源员工在人力资源活动上的时间分配
Best Practice is considered 23.2% 最佳实践为23.2%
•战略图与目标 •战略报告系统
1. 确定战略重点
•战略研讨 •战略工具 •共同制定和优化
4. 运营保障
•流程规划与优化 •销售计划、资金计划 •资源能力建设 •预算执行
5. 监控与学习
•战略与绩效回顾 •运营回顾 •述职报告
6. 验证和调整
•业绩分析 •战略相关性 •新的战略
战略目标
1. 优化资源分布 2. 提升人员技能 3. 保持成本优势 4. 提供增值服务 5. 缩短响应时间 6. 维护并扩大客户群 7. 提高新业务收入占比 8. 实施CRM（客户关系管理）
11% 13%
22% 19%
23%
9% 10% 10%
29%
Best Practice is considered 14.9% 最佳实践为14.9%
30%
0%
5%
10% 15% 20% 25% 30% 35%
Current 现状 Desired 期望
什么是战略：瞎子摸象的故事
海底捞的战略
l 1994-2008海底捞直营店扩张情况