善用能力与潜力评估进行人才盘点

忽视细节上的漏洞。且解决问题
更多局限在单一事件上，跳出情 境的灵活性和举一反三的能力都 显薄弱，格局不足。
贯穿于所有业务的：大数据分析 之 决策支持
量化与洞察，大数据变革人才管理实践
个人贡献者
L1
•
一线主管/经理
招聘渠道有效性分析，能力供给分析 高绩效基因解码 最佳成长路径分析 人才流失预警 团队搭配有效性分析 人才审计（能力、领导力、效能），行 业、地区内人才竞争力、人才风险分析 人才举措（测评、培训、人才激励投
信息洞察力
推
理 能 力 概念性推理 策略性推理
x
思维严谨性
思维策略性
思维归纳性
商业推理测评题目样例
题量：28题
测试时间：40分钟
管理风格与管理个性
管理风格
管理者试图影响他 人行为时表现出现 的固定行为模式
源自文库
&
创新意识 洞察力 决断的 理性的
管理个性
在一般情景下影响 管理活动和管理绩 效的个性特征
成功愿望 权力动机 亲和动机 活力
9 4.9 3.1 6.1
8.8 7.1 5.1 4.9 2.4 6.5 4.5
8.2
2.2
2.2
1.5
1.5
测评工具的意义和价值
同样的 人才质量 商业逻辑 对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
使用北森人才管理101建立人才标准的逻辑
梯队
CEO 长远、全局、平衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺… 建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力… 整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作； 处理跨部门关系… 通过他人完成工作；关注团队发展； 激励下属… 商业洞察 倡导无边界 …… 战略性思考 创造客户价值 …… 推动执行 协同增效 …… 分配任务 辅导 …… 分析与解决问题 团队协作 ……
用拍摄胸片方式诊断患者是否患有肿 瘤时： • 肺部早期肿瘤诊断率：0-15% • 肺部中期肿瘤诊断率：10-15%
1.0 精准预测
专业开展的结构化面试
评价中心；工作模拟
0.7
资料来源：Pilbeam等，2006
测评广泛的效度研究均来源于企业实践，例如
虚报
正确接受
正确拒绝
漏报
低销售额
高销售额
在预测销售员的销售潜质时，
测评是经过专门设计的工具，用来衡量完成某项工作 所需具备的： • • • 知识 技能 思维能力
性别
看 得 见 的
知识 技能 能力 个性 兴趣 意愿 价值 观
•
• •
个性
取得良好成果的意愿 性别年龄
这些信息与履历中包含的：
看 不 见 的
•
•
学业背景
工作经验
共同构成——一个完整的人
测评帮助管理者看到更远
标准。
商业推理测评
#%!! #?! #$#??!
复杂信息理解 综 合 批判性评估
#$#??!
指洞察文字、图表等资料的能 力，反应能否快速抓住复杂信息 中的要点、提取出关键信息。
指批判性质疑的能力，反应能否 敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺 陷或问题。 指从多角度分析问题原因的能 力，反应能否灵活地转换思路， 挖掘出问题解决的关键线索。 指从具体事物中归纳出通用规律 的能力，反应能否跳出具体信 息，做到举一反三。
挑战
胜任力
集团高管
集团职能总监/事 业部总经理
部门经理
一线主管
一般员工
提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现…
模型梳理，锚定各层级关键行为，进行量化评价
用高标准 设定目标
善于计划 和控制
不断主动 优化
考虑危机 和风险
示例
快速建立模板
资料分析
方法一 • 顾问通过资料分析和行业数 据积累，建议能力维度清单 草稿 方法二 • 采纳北森通用模板作为能力 维度清单草稿 产出 • 能力维度清单草稿
10 9 8 7 6 5 4 3 2
5.9 5.8
6.9 5.6 4.4 4.5
5.8 5.1
6 4.9
整体而言，大多数成员擅长信息
理解与加工，能比较好地处理日 常性财务数据工作，但在过程中 不够敏锐，可能会因思考不足而
1
0 高分数 中分数 低分数 sample 行业均值 复杂信息理解 3 5 1 5.8 5.9 批判性评估 1 4 4 4.4 6.9 策略性推理 0 5 4 4.5 5.6 概念性推理 3 3 3 5.1 5.8 综合推理能力 0 8 1 4.9 6
或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来
测评做不到100%准确，但何谓有效？
0.0 随机预测
测评方法
笔迹分析，星象学，颅相学，血型分析 推荐人意见 非结构化的面试 严谨设计的性格测评 360度反馈（多个同事评价） 智力测验
效度
0 0.1 0.3 0.4 -0.5 0.6
日常生活里的相关:
Can（能不能）
Fit（适不适合）
意愿与动机
了解人员通过培训能够提升的可能性
测评 （潜质）
Will（愿不愿意）
22 2017/2/28
测评工具的意义和价值
同样的 人才质量 商业逻辑 对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
人才质量对标（举例）
分析：听话，不思考，不作为 商推能力整体偏低，但团队分布 比较平均。
9.7 7.5 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 8.1
6.2
4.9 3.1 1.5 2.2
6.5
6.3
1.5
1.5
1.5
1.5
复杂信息理解 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
批判性评估
策略性推理 9.8 8
概念性推理 9.5 7.6
目标设置规划安排任务分配团队管理决策判断激励推动培养下属沟通协调监察反馈应变调控
你是公司总经理，早上进入办公室后发现桌子上有三 个请示条： A．根据调查，福利处建议将人均福利费由1000元/ 月提高到1500元/月的较高水平，以增强我们的凝聚 力和吸引力。 B．据反映，分公司有克扣临时工工资的现象，可能 会导致临时工集体罢工或辞职。 C．上月聘任到的财务部经理与副经理之间工作配合 不尽人意，二人之间产生一些矛盾，对财务部工作人 员的情绪产生了非常不良的影响。 阅读完便条后，你将以什么样的顺序进行处理？
他在过去的公司成功，在新的公司不一定成功 没有证据证明，学历与职业成就之间有关联 上级评价与绩效表现之间密切相关，但却不能预测晋升潜力 ……、
• • •
David·C·McClelland在40年前就已经证明： 学术能力、知识技能并不能预测工作绩效的高低和个人生涯 的成功 从根本上影响个人绩效的是诸如成就动机（意愿）、人际理 解（个性）等一些可称为胜任力（competency）的东西
人才预盘点
• 由各上级领导基于下属的工作表现提名，人力资源部门 主持人才盘点会，初步筛选出人才名单
人才盘点 标准制定 组织层面
• • • 团队数据分析 人才地图 人才盘点档案 • •
•
进一步明确企业和岗位所需人才标准，使用北森测评工
胜任力评估
管理潜力评估 个人层面
个人测评报告 集体报告反馈
具，对预盘点人员进行全面评估
技能 中层、基层胜任力测验
能力
个性
岗 位
销售潜质测验
动机
价值观 人才管理101
管理潜质测验
评估方案
针对人员盘点需求，北森建议从以下几方面内容进行评估：
个人行为
管理岗位人员，实际表现出来的外显的行为
360评估 （岗位能力）
胜任力GAP分析
考察人员胜任力水平，明确长短板
企业价值观&性格特质
了解人员的行为、风格与组 织、团队的契合程度
情感成 熟度
动机 能量 思维 决策
低任务-高关系 关系导向
参与式
高任务-高关系
教练式
均衡 式
低任务-低关系
放权式
高任务-低关系
指示式
管理 个性
人际 交往 任务 执行
乐观的 抗压性 情绪稳定性 适应性
任务导向
社交自信 影响的 同理心 支持性
责任感 审慎的 条理性 意志力
管理技能测评及题目样例
管理者顺利、有效地完成管理活动所必需的基本心理特征 和基础，是管理者处理信息、判断管理事务、处理管理问 题的前提，是管理行为有效性的必备条件之一。
人才盘点
上级综合评估 信息共享 人才盘点会
人才地图 高潜名单 个人优劣势 …….
人才池
数量分析 质量分析 九宫格
人才发展
发展计划 沟通/反馈
执行/完成效果追踪
主题内容
什么是人才盘点
1 2 3 4
为什么需要在盘点中使用测评工具
如何通过测评开展人才盘点
人才盘点的难点
盘点工具概览
在岗人员盘点
• 胜任力：胜任力测评、360行为评估
• 心理特质：工作价值观、个性测试 职能／事 业部经理 FM 企业高管
储备
• FLA领导力特质测评 • 线下评价／发展中心
储备
管理经理
• FLA领导力特质测评 • iLeader在线评价中心
储备
管理他人
• 经理胜任力测评 • 管理潜质测评 • 商业推理测试
人才文化 人才任用制度 人才可持续性评估
人才识别的标准 人才盘点的准确度 盘点结果的运用
管理者是否是人才经理
People manager
人才盘点中的一幕
做事还比较能干
有带团队经验
聪明、能解决难题
管理者对一位经理的评价
组织发展经理提供的测评资料
商业综合推理能力（7.5分）
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
确定维度
方法一 • 焦点小组访谈（关键 决策人） 方法二 • 问卷调研
绩优员工试测
方法 • 绩优员工试测 • 调整绩优区间
产出 • 能力维度清单终稿
产出 • 绩优区间
测评工具的意义和价值
同样的 人才质量 商业逻辑 对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
测评帮助管理者看到更多
过往 业绩 年龄 学历 谈吐 工作 经验
75%的测验结果，在现实中被验证（双盲测验）
用合适的方法，测量所有有用的东西
员工调查 领导力效能（业绩结 果） 行为表现
人”
为中心
以”
360度反馈
移动考试 管理技能测验
” 岗”
以
高层领导力测验
知识
为中心
评价中心测验
认知能力测评（M：商业推理能 力） 情绪能力测评 管理个性测验 偏离因素测验 领导风格测验 心理健康测验 管理动机测验 工作价值观测验 职业兴趣、职业 锚、组织承诺
中
③
潜 力
中
·
⑨ ⑧ ⑥
低
低
中
高
低
中 绩效
过程绩效
结果绩效
高
360行为评价 绩效考核结果
管理准备度
管理技能测评
盘点案例：落地胜任力模型，挖掘潜力员工
案例简介
是全球最早推出且最成功的能量饮料品牌之一。1995年来到中国，建立了覆盖全国的销售网络及机构，引导和 培养消费观念，以“功能饮料市场先入者”的地位和优势，逐步发展成为中国饮料行业的领军品牌。
问题
基层销售管理者是客户公司最核 心的职位，公司为这个职位专门 构建了素质模型，但区域的负责
解决方案
1. 将素质模型区分为管理能效和 专业能效。 2. 管理能效从素质和行为两角度 设计评估方法。 3. 组织专业小组编写专业能效的 评估试题。 4. 以绩效优异的南部区域为试 点，收集评估数据，设定评估
• •
组织层面：形成人才地图，为后续的人才储备与发展提 供科学依据 个人层面：提升个人认知，明确发展方向
组织价值
• • 晋升选拔 人才培养
个人价值
• • 自我认识 提升改进
•
组织层面：为组织人才选拔、配置、培养等方面提供依 据与参考，提升人事决策科学性，并针对性培养人才
•
个人层面：更好的认知自我，并制定IDP不断自我提升
“盘活”人才
岗位
人才
人才盘点使组织在变革中转变为人才驱动
人才驱动
组织绩效，组织发展 内部晋升比例 关键员工流失率
新经理成功率 提高 员工敬业度
员工流失率
降低
岗位空缺时间
部门间人才流动
招聘成本
人才盘点是人才管理业务的引擎
人才管理平台 人才履历 筛选条件 流程 工具
业绩 能力 潜力
储备
一般员工 • 主管胜任力测评 • 管理潜质测评 • 商业推理测试
储 备 人 才 池 选 拔
绩效潜力九宫格（经理级为例）
成长速度 成长空间 潜 能
高
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）
高
潜能 准备度
④ ② · ⑦ ⑤
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选） 管理技能
① ·
·
高潜能 高准备度
• •
PRODUCT & SERVICE
L2
INSIGHT
• • • •
部门经理/总监
L3
ALL in One 测评云平台
人才 魔方
人才审 计服务
职能总监/事业 部总经理
L4
入）效能分析，ROI计算
集团高管
L5
主题内容
1 2 3
什么是人才盘点
为什么需要在盘点中使用测评工具
如何通过测评开展人才盘点
人才盘点思路
项目结果
建构出基于互联网的标准化评估 工具，统一了评估工具和标准。 为基层销售管理职位的招聘选
人无法像HR部门那样掌握和评估
素质模型，HR部门必须开发出标 准化的、简单易用的方法和工 具，在保证素质模型效果的前提 下，由区域负责人独立完成评 估。
30
拔、培养发展制定了明晰的、客
观的、高绩效指向的标准。 总部HR远程监控评估数据和评 估结果。
善用能力与潜力评估，开展科学的人才盘点
主题内容
什么是人才盘点
1 2 3
为什么需要在盘点中使用测评工具
如何通过测评开展人才盘点
业务盘点 资产盘点 财务盘点 … 人才盘点
人才盘点的直接目标
岗位要求
人才地图
搭建继任梯队
X
X
X
X
• 人才盘点体系的建立是明确岗位标准、评估现有人才、弥补差距的持续不断的循环过程， 建立良好的内部人才供应