电力企业人才队伍建设的思考
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FAZHAN·XUESHUZONGHENG
学术纵横
随着电力体制改革的不断深入，国
及时开展培训效果评估。培训效果
家电网公司提出了“人才强企”战略目
的评估在整个培训中起着至关重要作
标，加大优秀专业人才培养选拔力度， 培养和造就适合公司发展的高素质人 才，为建设“一强三优”现代公司提供人 才支持和智力保障。如何打造优秀人才 团队，发挥企业人才规模效应，实现一 流人才、一流业绩、一流报酬的用人环 境？笔者谈谈几点看法。
设目标也应随之调整变化。同时，在企 培训方式。
考核专业理论水平、技术创新和科技攻
业组织结构、人员结构等发生较大变化
制订培训计划，确定培训方式、内 关能力、技术成果及转化效益等；对技
时，企业的人才建设目标和战略规划也 应随之调整变化。
三、制订分步有序的育人机制
容。在培训需求调查和员工能力现状分 析的基础上，企业应根据员工群体类 型，制订不同的培训计划和采取不同的
时，进线 I 段电流 129A，系统电压降至 装置进行断电模拟系统电压波动试验
66.7%，动作时间为 287ms，属于合理的 情况看，无扰动快速切换装置在实际动
切换方式。第二次切换时 II 段进线电 作中的动作时间与电压波动时的负荷
3.试验结果：6 变高压：无扰动装置 流 103A，系统电压降至 52.2%，动作时 关联较大，负荷大动作时间短，动作效
百度文库
动作，II 段进线断路器断开，母联断路 间为 580ms，由于负荷较小，电压衰减 果理想。两次动作时间远比传统的备自
器闭合，动作时间 580ms；II 段电容器 快，没有捕捉到系统切换同期点，最终 投装置动作迅速，仅有个别电动机停车，
不平衡电流保护动作跳闸。6 变低压： 作用于残压切换方式。动作时间较长， 基本实现了电压波动时的无扰动切换。
停 4 台电动机，一台接触器断开停车； 系统电压比第一次切换时低。
（作者单位：兰州石化公司机动处）
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发展·月刊
（作者单位：天水供电公司人力资源 部）
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
（上接第 144 页）
另三台变频器停车。
四、结论
（四）存在问题分析
通过在我公司 6# 变电所 6KV 母
无扰动装置动作情况。第一次切换 联开关装设 TPM- 300 无扰动快速切换
五、创建不拘一格的用人机制 归根结底，电力企业育人、选人的 最终结果就是要用人，为企业打造核心 竞争力。电力企业应采取不拘一格的用 人机制，为各种人才的脱颖而出创造宽 松、公平的环境，实现人力资源效能最 大化，以核心人才的进步和创新带动广 大员工素质的整体提高，促进企业的健 康、快速发展。 安排富有挑战性，激发其潜能的工 作或研究课题和项目。选拔出来的人 才，企业不应仅给予待遇或称号就闲置 不用，这样不仅打击人才的积极性，使 其出现懈怠思想，对企业员工队伍的稳 定也会造成负面影响，有悖于人才选拔 的初衷。企业应安排其参与或从事富有 挑战性的攻关项目或课题研究，如管理
知识、技能和企业的人才培养都提出了 分，企业应根据五种类型的不同特点， 荐、答辩考核、综合考核等多种方式交
更高要求。我们应通过以下几个步骤有 按照培训侧重点的不同，量身打造适合 叉并用地进行。同时，兼顾采取职位公
序开展：
的培训内容和方式。
开、条件公开、程序公开、结果公开等民
对员工能力现状进行分析，对员工
六、建立灵活多样的留人机制 如何使用人才，发挥其才能，并留 住他们为企业长期效力，创造效益，是 电力人才队伍管理不可忽视的问题。不 同的电力企业都存在着或多或少的人 才流失，这种流失分为显性流失和隐性
流失两种。显性流失又分为主动流失和 被动流失，主动流失主要表现在人才不 满公司管理现状的一种主动请辞流失； 被动流失是人才因不能适应企业发展， 由企业进行淘汰的一种流失。隐性流失 是企业虽在任用，但已不胜任企业发展 或因企业内部管理不善，人才已有懈怠 思想，不思钻研进取的人员。隐性流失 也是最易被电力企业所忽略的一部分。 为减少人才流失，电力企业应根据实际 建立灵活多样的留人机制。一是建立有 效的激励机制。建立规范有效的人才奖 励制度，坚持物质奖励和精神奖励相结 合，发挥经济利益和荣誉激励的双重激 励手段，形成重实绩、重贡献的分配机 制，搞活员工激励机制。二是设立优秀 项目奖励基金和辅助基金。为企业人才 下达项目，并设立项目奖励基金，对优 秀的项目，企业可提供所需资金，帮助 项目的顺利完成，防止部分项目因为资 金问题搁浅的现象。三是创建人才文 化。一个科学的价值理念必将起到凝聚 人心、鼓舞人心、激励员工向上的作用， 这为企业提供了不竭的动力。电力企业 内创建良好的人才文化，势必为企业人 才兴企的战略目标的实现提供文化保 障。四是建立优秀人才发展规划。建立 员工职业生涯发展规划，包括优秀人才 发展规划，并构建相应机制，使企业人 才在不断为企业服务的同时也得到自 身的发展。
建立培训管理机制。为整合和优化 主评议的方式，在有条件的情况下，部
培训需求进行调查。员工培训工作要有 有限的教育培训资源，应按照统筹规 分企业也可以采取企业内部人才评价 针对性，要有效地进行人本能力现状分 划、分级管理、分级实施的原则，发挥电 和社会评价相辅进行，或直接采取人才
析，根据员工群体特点分类培训，衡量 力企业三级培训网络机制，有效利用社 评价外包的形式进行。
建立人才培训师储备库。人才的培 养选拔旨在通过以点带面的方式和辐 射作用，促进企业员工整体素质的提 高。电力企业的培训重点仍以内部培训 为主，这就要求企业内较高水平的人才 应发挥导师作用，传授工作经验和专业 理论知识，通过点对点、点对面的方式 培养企业后备人才。
建立人才评委库。有效的建立人才 评委库，为企业内的评审工作、培训工 作、人才交流工作、重点工作、科研项目 的完成奠定保障基础。同时，有利于人 才的管理和任用。
人才安排其参与企业经营战略、专业制 度等制定和讨论；技术人才安排其参加 技术攻关、技术研讨等；技能人才安排 其参加技术改造、技术革新等项目，充 分调动人才的积极性和创造性。
建立专业、技术交流平台。为促进 人才的不断进取和营造企业内部员工 钻研业务的良好氛围，企业应适时搭建 交流平台，设定探讨主题，选派专业人 才和职工代表相互交流、讨论。根据电 力行业特性，企业也可以采取内部交 流、企业间交流、行业内交流、行业间交 流等多种交流方式，学习先进，取长补 短。
四、建立科学合理的选人机制 人 才 的 评 审 选 拔 应 按 照 公 平 、公
提，是确立正确的“人才”观，即确立以 企业和员工两个主体的双轨并列 “人
才
□
正、科学、合理原则进行，以能力和业绩 考核为导向建立评价机制，以定性和定
才”观。一是企业确立“唯才是用”观。建 立人才是第一资源的指导观念、人人可 以成才的培养观念、竞争择优的选聘观 念、以人为本的管理观念和人才市场化
略规划目标和人力资源环境，设定适合
力、经营管理业绩、工作作风和廉洁自
企业自身特点的人才队伍建设目标和
律等；对管理人才着重考核专业管理能
规划。企业应根据内、外环境的变化，适
力、沟通协调能力、管理创新能力、执行
时调整发展战略规划目标，人才队伍建 内容，根据差异大小，确定培训课时和 力和团结协作能力等；对技术人员着重
能人才主要考核爱岗敬业精神、实践操 作能力和解决实际问题的能力。
评价方法应合理。评价方法的不合
培训是人才孕育和储备的关键措 培训方式、内容。电力企业员工群体类 理可能导致准确的评价标准无用武之
施和必备手段，尤其随着近年来电力行 型按照经营管理、专业管理、技术管理、 地的局面。对电力企业的评价方法应通 业技术的飞速发展，对电力企业员工的 生产技能、服务及其他人员五种类型划 过理论、技能考核、业绩考核、单位推
一、确立人才队伍建设管理观念 做好人才队伍建设管理的首要前
电 力 企 业 人
用，通过效果评估可以对培训是否达到 预期目标，培训计划是否具有成效，培 训内容是否准确，培训方式是否合理进 行检查和评价。企业可通过考试考核、 培训效果调查问卷、培训感想心得等方 式进行其效果的评估，从而查找差距， 为下一步的培训计划提供依据。
队张 弘
伍
量相辅相成建立评价方式来发掘优秀 人才。
人才评价标准应准确。人才选拔评 价标准不准确直接导致选拔出来的人
的用人观念。二是员工建立“自我成才” 观。企业应帮助员工确立“自我成才”价 值观，指导其进行职业生涯规划，设定 层级职业目标，制订自我成才培训学习 计划。
二、明确人才建设目标和战略规划 人才建设目标和战略规划应与企 业战略目标相匹配。各电力企业作为个 体，不仅应遵循国网公司整体的人才建 设战略目标，还应结合本企业的发展战
员工行为或工作绩效的差异是否存在。 做到干什么，学什么；缺什么，补什么。 企业根据差异制订培训计划，确定培训
会资源，重点建立企业内部培训师资力 量，完善培训管理制度，创建合理有序 的培训教育机制。
主评者应具有考评能力。人才的评 审选拔与主评者的考评能力密不可分。 在现有的电力企业中，人才选拔主要通
2011 年第 11 期 / 总第 253 期
建 设 的 思 考
才的偏差，从而造成员工成才的误区。 评价标准是人才选拔的基础保障，电力 企业应根据自身生产经营特点和行业 特点确定评价标准，按照人才类型的不 同建立不同的评价标准。现国网公司 “1551”人才培养计划对四种类型优秀 人才制订不同的评价标准和选拔条件， 各电力企业也应根据其专业工作的不 同，制定相应的评价体系。如对企业领 导重点考核思想政治素质、组织领导能
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学术纵横
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过企业内部进行，所以主评者多为企业 内部的管理者、专家和职工代表。由于 身份限制，他们没有接受过正规、系统 的评审培训，这就为企业内部选拔人才 带来了局限性。除一些清晰的考核标准 可以明确评审考核外，对一些较模糊的 评价标准，主评者很难把握尺度，这就 造成主评者评审的差异。为提高考评能 力，应做到以下几点：（1）评审前，企业 应组织召开评审预备会议，明确主评者 职责和评审内容。（2）应组织主评者进 行评价标准学习。（3）企业建立专家评 委库，设定固定评委，定期培训学习，按 照评审内容不同，进行调取。（4）制定评 委管理办法，明确评委职责、义务、待遇 和考核标准。
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随着电力体制改革的不断深入，国
及时开展培训效果评估。培训效果
家电网公司提出了“人才强企”战略目
的评估在整个培训中起着至关重要作
标，加大优秀专业人才培养选拔力度， 培养和造就适合公司发展的高素质人 才，为建设“一强三优”现代公司提供人 才支持和智力保障。如何打造优秀人才 团队，发挥企业人才规模效应，实现一 流人才、一流业绩、一流报酬的用人环 境？笔者谈谈几点看法。
设目标也应随之调整变化。同时，在企 培训方式。
考核专业理论水平、技术创新和科技攻
业组织结构、人员结构等发生较大变化
制订培训计划，确定培训方式、内 关能力、技术成果及转化效益等；对技
时，企业的人才建设目标和战略规划也 应随之调整变化。
三、制订分步有序的育人机制
容。在培训需求调查和员工能力现状分 析的基础上，企业应根据员工群体类 型，制订不同的培训计划和采取不同的
时，进线 I 段电流 129A，系统电压降至 装置进行断电模拟系统电压波动试验
66.7%，动作时间为 287ms，属于合理的 情况看，无扰动快速切换装置在实际动
切换方式。第二次切换时 II 段进线电 作中的动作时间与电压波动时的负荷
3.试验结果：6 变高压：无扰动装置 流 103A，系统电压降至 52.2%，动作时 关联较大，负荷大动作时间短，动作效
百度文库
动作，II 段进线断路器断开，母联断路 间为 580ms，由于负荷较小，电压衰减 果理想。两次动作时间远比传统的备自
器闭合，动作时间 580ms；II 段电容器 快，没有捕捉到系统切换同期点，最终 投装置动作迅速，仅有个别电动机停车，
不平衡电流保护动作跳闸。6 变低压： 作用于残压切换方式。动作时间较长， 基本实现了电压波动时的无扰动切换。
停 4 台电动机，一台接触器断开停车； 系统电压比第一次切换时低。
（作者单位：兰州石化公司机动处）
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发展·月刊
（作者单位：天水供电公司人力资源 部）
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
（上接第 144 页）
另三台变频器停车。
四、结论
（四）存在问题分析
通过在我公司 6# 变电所 6KV 母
无扰动装置动作情况。第一次切换 联开关装设 TPM- 300 无扰动快速切换
五、创建不拘一格的用人机制 归根结底，电力企业育人、选人的 最终结果就是要用人，为企业打造核心 竞争力。电力企业应采取不拘一格的用 人机制，为各种人才的脱颖而出创造宽 松、公平的环境，实现人力资源效能最 大化，以核心人才的进步和创新带动广 大员工素质的整体提高，促进企业的健 康、快速发展。 安排富有挑战性，激发其潜能的工 作或研究课题和项目。选拔出来的人 才，企业不应仅给予待遇或称号就闲置 不用，这样不仅打击人才的积极性，使 其出现懈怠思想，对企业员工队伍的稳 定也会造成负面影响，有悖于人才选拔 的初衷。企业应安排其参与或从事富有 挑战性的攻关项目或课题研究，如管理
知识、技能和企业的人才培养都提出了 分，企业应根据五种类型的不同特点， 荐、答辩考核、综合考核等多种方式交
更高要求。我们应通过以下几个步骤有 按照培训侧重点的不同，量身打造适合 叉并用地进行。同时，兼顾采取职位公
序开展：
的培训内容和方式。
开、条件公开、程序公开、结果公开等民
对员工能力现状进行分析，对员工
六、建立灵活多样的留人机制 如何使用人才，发挥其才能，并留 住他们为企业长期效力，创造效益，是 电力人才队伍管理不可忽视的问题。不 同的电力企业都存在着或多或少的人 才流失，这种流失分为显性流失和隐性
流失两种。显性流失又分为主动流失和 被动流失，主动流失主要表现在人才不 满公司管理现状的一种主动请辞流失； 被动流失是人才因不能适应企业发展， 由企业进行淘汰的一种流失。隐性流失 是企业虽在任用，但已不胜任企业发展 或因企业内部管理不善，人才已有懈怠 思想，不思钻研进取的人员。隐性流失 也是最易被电力企业所忽略的一部分。 为减少人才流失，电力企业应根据实际 建立灵活多样的留人机制。一是建立有 效的激励机制。建立规范有效的人才奖 励制度，坚持物质奖励和精神奖励相结 合，发挥经济利益和荣誉激励的双重激 励手段，形成重实绩、重贡献的分配机 制，搞活员工激励机制。二是设立优秀 项目奖励基金和辅助基金。为企业人才 下达项目，并设立项目奖励基金，对优 秀的项目，企业可提供所需资金，帮助 项目的顺利完成，防止部分项目因为资 金问题搁浅的现象。三是创建人才文 化。一个科学的价值理念必将起到凝聚 人心、鼓舞人心、激励员工向上的作用， 这为企业提供了不竭的动力。电力企业 内创建良好的人才文化，势必为企业人 才兴企的战略目标的实现提供文化保 障。四是建立优秀人才发展规划。建立 员工职业生涯发展规划，包括优秀人才 发展规划，并构建相应机制，使企业人 才在不断为企业服务的同时也得到自 身的发展。
建立培训管理机制。为整合和优化 主评议的方式，在有条件的情况下，部
培训需求进行调查。员工培训工作要有 有限的教育培训资源，应按照统筹规 分企业也可以采取企业内部人才评价 针对性，要有效地进行人本能力现状分 划、分级管理、分级实施的原则，发挥电 和社会评价相辅进行，或直接采取人才
析，根据员工群体特点分类培训，衡量 力企业三级培训网络机制，有效利用社 评价外包的形式进行。
建立人才培训师储备库。人才的培 养选拔旨在通过以点带面的方式和辐 射作用，促进企业员工整体素质的提 高。电力企业的培训重点仍以内部培训 为主，这就要求企业内较高水平的人才 应发挥导师作用，传授工作经验和专业 理论知识，通过点对点、点对面的方式 培养企业后备人才。
建立人才评委库。有效的建立人才 评委库，为企业内的评审工作、培训工 作、人才交流工作、重点工作、科研项目 的完成奠定保障基础。同时，有利于人 才的管理和任用。
人才安排其参与企业经营战略、专业制 度等制定和讨论；技术人才安排其参加 技术攻关、技术研讨等；技能人才安排 其参加技术改造、技术革新等项目，充 分调动人才的积极性和创造性。
建立专业、技术交流平台。为促进 人才的不断进取和营造企业内部员工 钻研业务的良好氛围，企业应适时搭建 交流平台，设定探讨主题，选派专业人 才和职工代表相互交流、讨论。根据电 力行业特性，企业也可以采取内部交 流、企业间交流、行业内交流、行业间交 流等多种交流方式，学习先进，取长补 短。
四、建立科学合理的选人机制 人 才 的 评 审 选 拔 应 按 照 公 平 、公
提，是确立正确的“人才”观，即确立以 企业和员工两个主体的双轨并列 “人
才
□
正、科学、合理原则进行，以能力和业绩 考核为导向建立评价机制，以定性和定
才”观。一是企业确立“唯才是用”观。建 立人才是第一资源的指导观念、人人可 以成才的培养观念、竞争择优的选聘观 念、以人为本的管理观念和人才市场化
略规划目标和人力资源环境，设定适合
力、经营管理业绩、工作作风和廉洁自
企业自身特点的人才队伍建设目标和
律等；对管理人才着重考核专业管理能
规划。企业应根据内、外环境的变化，适
力、沟通协调能力、管理创新能力、执行
时调整发展战略规划目标，人才队伍建 内容，根据差异大小，确定培训课时和 力和团结协作能力等；对技术人员着重
能人才主要考核爱岗敬业精神、实践操 作能力和解决实际问题的能力。
评价方法应合理。评价方法的不合
培训是人才孕育和储备的关键措 培训方式、内容。电力企业员工群体类 理可能导致准确的评价标准无用武之
施和必备手段，尤其随着近年来电力行 型按照经营管理、专业管理、技术管理、 地的局面。对电力企业的评价方法应通 业技术的飞速发展，对电力企业员工的 生产技能、服务及其他人员五种类型划 过理论、技能考核、业绩考核、单位推
一、确立人才队伍建设管理观念 做好人才队伍建设管理的首要前
电 力 企 业 人
用，通过效果评估可以对培训是否达到 预期目标，培训计划是否具有成效，培 训内容是否准确，培训方式是否合理进 行检查和评价。企业可通过考试考核、 培训效果调查问卷、培训感想心得等方 式进行其效果的评估，从而查找差距， 为下一步的培训计划提供依据。
队张 弘
伍
量相辅相成建立评价方式来发掘优秀 人才。
人才评价标准应准确。人才选拔评 价标准不准确直接导致选拔出来的人
的用人观念。二是员工建立“自我成才” 观。企业应帮助员工确立“自我成才”价 值观，指导其进行职业生涯规划，设定 层级职业目标，制订自我成才培训学习 计划。
二、明确人才建设目标和战略规划 人才建设目标和战略规划应与企 业战略目标相匹配。各电力企业作为个 体，不仅应遵循国网公司整体的人才建 设战略目标，还应结合本企业的发展战
员工行为或工作绩效的差异是否存在。 做到干什么，学什么；缺什么，补什么。 企业根据差异制订培训计划，确定培训
会资源，重点建立企业内部培训师资力 量，完善培训管理制度，创建合理有序 的培训教育机制。
主评者应具有考评能力。人才的评 审选拔与主评者的考评能力密不可分。 在现有的电力企业中，人才选拔主要通
2011 年第 11 期 / 总第 253 期
建 设 的 思 考
才的偏差，从而造成员工成才的误区。 评价标准是人才选拔的基础保障，电力 企业应根据自身生产经营特点和行业 特点确定评价标准，按照人才类型的不 同建立不同的评价标准。现国网公司 “1551”人才培养计划对四种类型优秀 人才制订不同的评价标准和选拔条件， 各电力企业也应根据其专业工作的不 同，制定相应的评价体系。如对企业领 导重点考核思想政治素质、组织领导能
145
学术纵横
FAZHAN·XUESHUZONGHENG
过企业内部进行，所以主评者多为企业 内部的管理者、专家和职工代表。由于 身份限制，他们没有接受过正规、系统 的评审培训，这就为企业内部选拔人才 带来了局限性。除一些清晰的考核标准 可以明确评审考核外，对一些较模糊的 评价标准，主评者很难把握尺度，这就 造成主评者评审的差异。为提高考评能 力，应做到以下几点：（1）评审前，企业 应组织召开评审预备会议，明确主评者 职责和评审内容。（2）应组织主评者进 行评价标准学习。（3）企业建立专家评 委库，设定固定评委，定期培训学习，按 照评审内容不同，进行调取。（4）制定评 委管理办法，明确评委职责、义务、待遇 和考核标准。