宝信软件组织变革案例_2016
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2001年主营业务收入3.97亿，总资产3.21亿元，净利润为3850万，员工队伍754人，全 年运作项目近200个，其中，宝钢系统内业务是公司近80%的收入来源。
主营业务收入情况/亿元
在职员工分布（754人）
0.91, 23%
1.01, 26%
0.41, 10%
1.64, 41%
软件开发 系统维护 系统集成 其他
2000 2001 宝信成立 上市
2002
2003
借壳：上海钢管股 份有限公司
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
资料来源：宝信软件历年年度报告，和君咨询分析
版权所有 不得翻印
第6页
目录
一．宝信软件简介
二．组织变革背景 三．组织变革举措 四．小结与启示
将时间拉回到2001
版权所有 不得翻印
第7页
企业概况—2001年
宝信软件于2000年5月成立，并于2001年4月借壳上市，主营业务为自动化与信息化解决方 案 ，主要面向冶金、交通、电力、金融、医疗、政务等行业和企业，其中在钢铁行业中的 工业过程自动化和企业信息化领域里具有较强的应用软件开发能力和系统维护能力。
第 12 页
组织运行表现——市场营销系列
主要围绕钢铁行业的“非市场化销售”，处于“散打”状态，营销规划能力不足，销售管理 不成体系，技术型销售能力较弱。此外，没有建立客户关系管理体系，个人客户资源没有上 升为公司资源。
市场营销系列
市场策划部
第一经营部
第二经营部
海外经营部
系统集成部
主要职责
• 市场策划部：弥补市场和销售环节的不 足，加强培育市场
版权所有 不得翻印
系统内 74.1% 85.5% 15.9%
--宝钢股份 52.7% 83.6% 10.6%
--宝钢集团 21.5% 1.9% 5.3%
第8页
业务特性——复杂行业软件开发
宝信软件主要从事基于钢铁行业的复杂型行业软件产品开发，是有针对性的、根据行业的自 身特点设计的行业软件，这种软件一般都是专门定制的并且只能在自己这个特殊行业内使用 。为了缩短项目周期、减少成本，必然要走基于业务基础件开发行业方案的模式。
总体定位： • 成为国内的IT业界强者，在过程自动化、企业信息化和城市信息化三个领域成为国内的领先厂商；
尤其是要在冶金行业的AT和IT领域做深做透，确立成为该行业内国内第一供应商的地位。 发展目标： • 到2005年形成年销售收入12亿元左右的产业规模，并具有稳健的经营结构。 战略举措： • 巩固核心市场，扩大冶金行业内的相关市场份额 • 利用宝钢的资源优势，着力开拓相关行业市场 • 积极探索前瞻性市场
软件开发特性
• 宝信软件是以服务为导向、客户为中心的全定制模式，以项目制为主要作业模式 • 专注于钢铁行业的软件开发是在细分市场内的竞争，短时期内不会参与大范围的跨领域的竞争 • 通过其个性化开发带来高附加值，同时通过软件复用和业务基础件降低开发成本和周期 • 由于开发设计起点较高，基本没有成熟的软件技术可以借用，只能依赖自身的行业积累
三类厂商在市场运作方式、组织模式、 企业文化等方面存在较大差异
➢ 成立之初为全资，目前有42%是普通股东， 约3%为其他公司持股。
版权所有 不得翻印
第3页
宝信集团简介
上海宝信软件股份有限公司（简称宝信软件）是在国内A股上市的软件企业，是国内最著名 的软件企业之一，位列2015中国软件业务收入前百家企业名单第27位，2015年营业收入 为40.6亿，总资产64亿，在职员工2606人。
宝信软件市场化战略转折期组织变革案例
版权所有 不得翻印
第0页
六大美国科技公司的组织结构图
不够 扁平
协调 复杂
资源 分散
部门 壁垒
授权 不足
主副 颠倒
➢ 亚马逊等级森严且有序 ➢ Facebook架构分散，就像一张散开的网络 ➢ 苹果一个人说了算，而那个人路人皆知
➢ 谷歌结构，产品和部门之间却相互交错且混乱 ➢ 微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓 ➢ 庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要
➢ 重销售，销售人员占比高 ➢ 如，国际厂商IBM、用友、金蝶等
股权结构
通用型 厂商
学院派 厂商
➢ 重技术，研发人员 比例高
➢ 如，浙大中控等从 大学或科研院所脱 胎而成的公司
实用派 厂商
➢ 重服务，有很强的行业针 对性和工程实用性
➢ 如，行业化IT公司
钢铁行业——宝信软件
石化行业——石化盈科 金融证券——浙江新中大 ……
16, 2% 36, 5%
81, 11%
72, 9%549, Fra bibliotek3%技术开发人员 营销人员 行政人员 财务人员 生产及其他人员
软件开发 系统维护 系统集成
主营业务收入 主营业务成本
16432
8050
4066
2438
10089
10288
营业利润 8382 1628 -199
毛利率 51.01% 40.04% -1.97%
不够 第二经营部： • 由于缺乏公司资源的大力支持，没有能力去开拓非钢市场，也没
有明确的市场目标。此外，公司主要实力与技术优势集中在钢铁 行业，在非钢行业竞争力不足。 • 公司非钢行业业务量很小，钢铁行业业务很多，公司要求第二经 营部也参与钢铁行业的业务，但以宝钢以外的钢铁企业为主。 海外经营部： • 业务量很小，集中在日本，与其他部门关系不大 系统集成部： • 人手不足，承担了公司大部分销售收入指标（今年计划4.5亿，
如今的宝信显然已经淡化了钢铁行业软件厂商特性， 走向了全面市场化的新格局，它是怎么做到的？
7个全资 子公司
版权所有 不得翻印
21个子公司
4个控股 子公司
10个参股 子公司
第5页
企业成长与组织变革
纵观宝信软件发展历程大体可以分为三个阶段，从局限钢铁行业信息化逐步走向“行业化+ 专业化”的综合发展阶段，走出大格局的“宝信模式”。而2001年的战略与组织变革为宝 信的长足发展奠定了坚实基础。
其中2.5亿要靠分销完成），下设4个办事处，但功能较弱。
各经营部门均有采购职能，存在交叉与冲突
版权所有 不得翻印
第 13 页
组织运行表现——技术支持与研发系列
技术支持与研发职能较弱，大量技术人员下沉在项目实施团队，缺乏明确的技术突破方向与 资源支持
技术支持与研发系列 总工程师室 研究开发部 咨询业务部
够、应收账款也比较高 • 缺乏系统的财务管理体系，不能支撑未来业务的发展
人力资源部 • 考核指标中以利润、收入为主，对发展的指标考虑较少，且只注
重结果，而不注重过程。 • 考核指标与薪酬挂钩较弱，形不成实质性的激励与约束。各部门
➢ 历经 30 余年发展，公司以软件为核心带动硬件和系统集成，为用户提供咨询、集成、开发和运维等全方位服务； ➢ 公司诞生于制造业高地，多年信息化建设中积累的丰富的行业知识、深厚的制造业背景使得公司始终保持相关领域
的领军地位。
咨询服务 ERP IDC MES 云应用
十
七 大
信息服务
大数据
自动化
无人化
• 第一经营部：负责钢铁行业市场拓展 • 第二经营部：非刚行业市场拓展、设备贸
易、与项目有关的采购 • 海外经营部：在海外接低端业务 • 系统集成部：分销设备采购与销售
运行主要问题
市场策划部： • 部门能力很弱，市场规划等职责实质上还是落在了各个事业部 第一经营部： • 钢铁行业业务充足，人手不足，销售人员主要偏商务，综合能力
钢铁行业 发展阶段
组织变革
6.4 3.97 1.7 2.13 2.13
行业化 发展阶段
13.1 13.37 9.7
18.28 15.22
行业化+专业化 发展阶段
31.45
21.47
22.73
25.81
36.38
营业总收入/亿元
40.7 39.4 35.8
1978 1998 1999
宝钢计算机公司 宝钢软件公司 宝利公司
应用软件战略阵营分类模型
复杂度增加 通用型渐弱
个性化提升 覆盖面扩大
复杂型行业软件 多
通用型行业软件
业务基础件
层
级
通用型应用软件
基础件
嵌入型应用软件
操作系统
单
硬件
层 级
简单
复杂
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第9页
发展战略——基于钢铁行业的行业化战略
2001年，在宝钢集团的强势指导下，宝信软件确立其“行业化发展战略”【市场化】
没有最好的组织，只有最适合的组织；没有毫无问题的组织，只有阶段性平衡的组织。
版权所有 不得翻印
第1页
目录
一．宝信软件简介 二．组织变革背景 三．组织变革举措 四．小结与启示
版权所有 不得翻印
第2页
三大类IT厂商
宝信软件是“行业软件企业”的典型代表——宝信原来是宝钢的自动化部门，从1978年成 立之后一直围绕宝钢的信息化建设开展工作，直至2000年从宝钢剥离出来，与其他三个宝 钢旗下IT企业重组成立宝信软件，并于2001年借壳上市。
职能管理与事务系列
财务部
• 财务
人力资源部
• 人力
综合部
• 行政等
主要职责
• 财务部：主要集中在财务核算和资金管理 上，财务分析能力较弱
• 人力资源部：主要集中在招聘、薪酬、考 核、员工关系，人力资源规划、培训较弱
• 综合部：行政事务、档案管理等
运行主要问题
财务部 • 与业务部门脱节严重，对合同的财务评价不够、费用控制力度不
竞争对手，而不是真正拥有核心竞争力。（上市时约定宝钢系统内信息化项目均划归宝 信）
网络事业部、通用软件部、系统服务部、数据分析部，四个部门的业务规模都不大
综合 工程管理 技术开发 工程项目 • 其他业务部也为事业部配置，但规模较小，功能弱
人/财/采购
➢ 非完整事业部，无营销、用人权、分配权
版权所有 不得翻印
宝信软件的三维发展空间模型
版权所有 不得翻印
尚未形成具 体落地策略 与实施计划
第 10 页
2001年的组织结构
职能管理与事务系列 财务部
人力资源部 综合部
技术支持与研发系列 总工程师室 研究开发部 咨询业务部
股东大会 董事会 总经理
监事会
市场营销系列 市场策划部 第一经营部 第二经营部 海外经营部 系统集成部
钢铁事业部 • 是宝信近80%的利润来源，近80%业务集中在宝钢系统内，现有项目158个，每个项目分
四个阶段，平均不到3个人，人力资源不足。 • 核心业务是ERP，但注重个性化定制，产品力量不足，其余业务属项目型偶然需求居多 • 技术能力依靠的是传统经验，没有积累成为定制化的产品，优势体现在钢铁行业暂时没有
业
务 自动化服 板务
智能化
机电一体 化
电子设备 技术
块
金融
化工
离散制造 水利水务
钢铁
交通
公共服务
多
产
采掘
有色
石化
业
领 装备制造
资源
金融
域
服务外包
医药
……
➢ 成熟业务+前瞻性业务
资料来源：宝信软件2015年度报告
➢ 行业特性、客户关联性
版权所有 不得翻印
第4页
2015年组织结构图
钢铁行 业？
12个区域分 公司
主营业务系列 钢铁事业部 网络事业部 通用软件部 系统服务部 数据分析部 硬件成套部 智能交通事业 部（筹）
事业部
主要职责 • 钢铁事业部：钢铁行业的软件、硬件等综合服务 • 网络事业部：大型企业的系统集成、网络安全体系、智能化系统等，支撑大型集成软件项目 • 通用软件部：主要制作OA、人事、档案等通用型管理软件 • 系统服务部：主要是系统运维等支持服务 • 数据分析部：涉及数据分析、数据挖掘，针对于其他企业的数据库系统，辅助企业管理决策 • 硬件成套部：硬件设备的设计、制造、集成供货等，与软件部门结合构成总包
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主营业务系列 钢铁事业部 网络事业部 通用软件部 系统服务部 数据分析部 硬件成套部
智能交通事业部 （筹）
子公司系列 宝利公司 宝希公司
第 11 页
组织运行表现——主营业务系列
事业部的业务自由度比较大，但用人权与分配权下放不足，除钢铁事业部、硬件成套部可独 立成为利润中心外，其他事业部还处于培育期，各事业部之间存在着一定的业务重复与冲突
• 研究开发部：在总工程师室指导下开展底 层技术研发，协助业务部门进行工程技术 开发。
• 咨询业务部：售前营销规划、技术管理、 内部技术标准体系
版权所有 不得翻印
第 14 页
组织运行表现——职能管理与事务系列
职能管理还处于初级管理阶段，功能简单，与业务部门脱节严重，战略性功能不足，难以推 动公司管理水平的系统提升。
运行主要问题
总工程师室 • 技术评审占用大量精力，系统层面研发的有效性不足，与各工程
部门脱节。 研究开发部 • 主要集中在系统层面的研发，但人手不足，应用层面的研发还集
中在各工程部门。 咨询业务部 • 做成了职能部门，离业务部门太远，实际管理效果不佳
主要职责
• 总工程师室：系统层面技术研发与规划， 工程技术评审
主营业务收入情况/亿元
在职员工分布（754人）
0.91, 23%
1.01, 26%
0.41, 10%
1.64, 41%
软件开发 系统维护 系统集成 其他
2000 2001 宝信成立 上市
2002
2003
借壳：上海钢管股 份有限公司
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
资料来源：宝信软件历年年度报告，和君咨询分析
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第6页
目录
一．宝信软件简介
二．组织变革背景 三．组织变革举措 四．小结与启示
将时间拉回到2001
版权所有 不得翻印
第7页
企业概况—2001年
宝信软件于2000年5月成立，并于2001年4月借壳上市，主营业务为自动化与信息化解决方 案 ，主要面向冶金、交通、电力、金融、医疗、政务等行业和企业，其中在钢铁行业中的 工业过程自动化和企业信息化领域里具有较强的应用软件开发能力和系统维护能力。
第 12 页
组织运行表现——市场营销系列
主要围绕钢铁行业的“非市场化销售”，处于“散打”状态，营销规划能力不足，销售管理 不成体系，技术型销售能力较弱。此外，没有建立客户关系管理体系，个人客户资源没有上 升为公司资源。
市场营销系列
市场策划部
第一经营部
第二经营部
海外经营部
系统集成部
主要职责
• 市场策划部：弥补市场和销售环节的不 足，加强培育市场
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系统内 74.1% 85.5% 15.9%
--宝钢股份 52.7% 83.6% 10.6%
--宝钢集团 21.5% 1.9% 5.3%
第8页
业务特性——复杂行业软件开发
宝信软件主要从事基于钢铁行业的复杂型行业软件产品开发，是有针对性的、根据行业的自 身特点设计的行业软件，这种软件一般都是专门定制的并且只能在自己这个特殊行业内使用 。为了缩短项目周期、减少成本，必然要走基于业务基础件开发行业方案的模式。
总体定位： • 成为国内的IT业界强者，在过程自动化、企业信息化和城市信息化三个领域成为国内的领先厂商；
尤其是要在冶金行业的AT和IT领域做深做透，确立成为该行业内国内第一供应商的地位。 发展目标： • 到2005年形成年销售收入12亿元左右的产业规模，并具有稳健的经营结构。 战略举措： • 巩固核心市场，扩大冶金行业内的相关市场份额 • 利用宝钢的资源优势，着力开拓相关行业市场 • 积极探索前瞻性市场
软件开发特性
• 宝信软件是以服务为导向、客户为中心的全定制模式，以项目制为主要作业模式 • 专注于钢铁行业的软件开发是在细分市场内的竞争，短时期内不会参与大范围的跨领域的竞争 • 通过其个性化开发带来高附加值，同时通过软件复用和业务基础件降低开发成本和周期 • 由于开发设计起点较高，基本没有成熟的软件技术可以借用，只能依赖自身的行业积累
三类厂商在市场运作方式、组织模式、 企业文化等方面存在较大差异
➢ 成立之初为全资，目前有42%是普通股东， 约3%为其他公司持股。
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第3页
宝信集团简介
上海宝信软件股份有限公司（简称宝信软件）是在国内A股上市的软件企业，是国内最著名 的软件企业之一，位列2015中国软件业务收入前百家企业名单第27位，2015年营业收入 为40.6亿，总资产64亿，在职员工2606人。
宝信软件市场化战略转折期组织变革案例
版权所有 不得翻印
第0页
六大美国科技公司的组织结构图
不够 扁平
协调 复杂
资源 分散
部门 壁垒
授权 不足
主副 颠倒
➢ 亚马逊等级森严且有序 ➢ Facebook架构分散，就像一张散开的网络 ➢ 苹果一个人说了算，而那个人路人皆知
➢ 谷歌结构，产品和部门之间却相互交错且混乱 ➢ 微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓 ➢ 庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要
➢ 重销售，销售人员占比高 ➢ 如，国际厂商IBM、用友、金蝶等
股权结构
通用型 厂商
学院派 厂商
➢ 重技术，研发人员 比例高
➢ 如，浙大中控等从 大学或科研院所脱 胎而成的公司
实用派 厂商
➢ 重服务，有很强的行业针 对性和工程实用性
➢ 如，行业化IT公司
钢铁行业——宝信软件
石化行业——石化盈科 金融证券——浙江新中大 ……
16, 2% 36, 5%
81, 11%
72, 9%549, Fra bibliotek3%技术开发人员 营销人员 行政人员 财务人员 生产及其他人员
软件开发 系统维护 系统集成
主营业务收入 主营业务成本
16432
8050
4066
2438
10089
10288
营业利润 8382 1628 -199
毛利率 51.01% 40.04% -1.97%
不够 第二经营部： • 由于缺乏公司资源的大力支持，没有能力去开拓非钢市场，也没
有明确的市场目标。此外，公司主要实力与技术优势集中在钢铁 行业，在非钢行业竞争力不足。 • 公司非钢行业业务量很小，钢铁行业业务很多，公司要求第二经 营部也参与钢铁行业的业务，但以宝钢以外的钢铁企业为主。 海外经营部： • 业务量很小，集中在日本，与其他部门关系不大 系统集成部： • 人手不足，承担了公司大部分销售收入指标（今年计划4.5亿，
如今的宝信显然已经淡化了钢铁行业软件厂商特性， 走向了全面市场化的新格局，它是怎么做到的？
7个全资 子公司
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21个子公司
4个控股 子公司
10个参股 子公司
第5页
企业成长与组织变革
纵观宝信软件发展历程大体可以分为三个阶段，从局限钢铁行业信息化逐步走向“行业化+ 专业化”的综合发展阶段，走出大格局的“宝信模式”。而2001年的战略与组织变革为宝 信的长足发展奠定了坚实基础。
其中2.5亿要靠分销完成），下设4个办事处，但功能较弱。
各经营部门均有采购职能，存在交叉与冲突
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第 13 页
组织运行表现——技术支持与研发系列
技术支持与研发职能较弱，大量技术人员下沉在项目实施团队，缺乏明确的技术突破方向与 资源支持
技术支持与研发系列 总工程师室 研究开发部 咨询业务部
够、应收账款也比较高 • 缺乏系统的财务管理体系，不能支撑未来业务的发展
人力资源部 • 考核指标中以利润、收入为主，对发展的指标考虑较少，且只注
重结果，而不注重过程。 • 考核指标与薪酬挂钩较弱，形不成实质性的激励与约束。各部门
➢ 历经 30 余年发展，公司以软件为核心带动硬件和系统集成，为用户提供咨询、集成、开发和运维等全方位服务； ➢ 公司诞生于制造业高地，多年信息化建设中积累的丰富的行业知识、深厚的制造业背景使得公司始终保持相关领域
的领军地位。
咨询服务 ERP IDC MES 云应用
十
七 大
信息服务
大数据
自动化
无人化
• 第一经营部：负责钢铁行业市场拓展 • 第二经营部：非刚行业市场拓展、设备贸
易、与项目有关的采购 • 海外经营部：在海外接低端业务 • 系统集成部：分销设备采购与销售
运行主要问题
市场策划部： • 部门能力很弱，市场规划等职责实质上还是落在了各个事业部 第一经营部： • 钢铁行业业务充足，人手不足，销售人员主要偏商务，综合能力
钢铁行业 发展阶段
组织变革
6.4 3.97 1.7 2.13 2.13
行业化 发展阶段
13.1 13.37 9.7
18.28 15.22
行业化+专业化 发展阶段
31.45
21.47
22.73
25.81
36.38
营业总收入/亿元
40.7 39.4 35.8
1978 1998 1999
宝钢计算机公司 宝钢软件公司 宝利公司
应用软件战略阵营分类模型
复杂度增加 通用型渐弱
个性化提升 覆盖面扩大
复杂型行业软件 多
通用型行业软件
业务基础件
层
级
通用型应用软件
基础件
嵌入型应用软件
操作系统
单
硬件
层 级
简单
复杂
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发展战略——基于钢铁行业的行业化战略
2001年，在宝钢集团的强势指导下，宝信软件确立其“行业化发展战略”【市场化】
没有最好的组织，只有最适合的组织；没有毫无问题的组织，只有阶段性平衡的组织。
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第1页
目录
一．宝信软件简介 二．组织变革背景 三．组织变革举措 四．小结与启示
版权所有 不得翻印
第2页
三大类IT厂商
宝信软件是“行业软件企业”的典型代表——宝信原来是宝钢的自动化部门，从1978年成 立之后一直围绕宝钢的信息化建设开展工作，直至2000年从宝钢剥离出来，与其他三个宝 钢旗下IT企业重组成立宝信软件，并于2001年借壳上市。
职能管理与事务系列
财务部
• 财务
人力资源部
• 人力
综合部
• 行政等
主要职责
• 财务部：主要集中在财务核算和资金管理 上，财务分析能力较弱
• 人力资源部：主要集中在招聘、薪酬、考 核、员工关系，人力资源规划、培训较弱
• 综合部：行政事务、档案管理等
运行主要问题
财务部 • 与业务部门脱节严重，对合同的财务评价不够、费用控制力度不
竞争对手，而不是真正拥有核心竞争力。（上市时约定宝钢系统内信息化项目均划归宝 信）
网络事业部、通用软件部、系统服务部、数据分析部，四个部门的业务规模都不大
综合 工程管理 技术开发 工程项目 • 其他业务部也为事业部配置，但规模较小，功能弱
人/财/采购
➢ 非完整事业部，无营销、用人权、分配权
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宝信软件的三维发展空间模型
版权所有 不得翻印
尚未形成具 体落地策略 与实施计划
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2001年的组织结构
职能管理与事务系列 财务部
人力资源部 综合部
技术支持与研发系列 总工程师室 研究开发部 咨询业务部
股东大会 董事会 总经理
监事会
市场营销系列 市场策划部 第一经营部 第二经营部 海外经营部 系统集成部
钢铁事业部 • 是宝信近80%的利润来源，近80%业务集中在宝钢系统内，现有项目158个，每个项目分
四个阶段，平均不到3个人，人力资源不足。 • 核心业务是ERP，但注重个性化定制，产品力量不足，其余业务属项目型偶然需求居多 • 技术能力依靠的是传统经验，没有积累成为定制化的产品，优势体现在钢铁行业暂时没有
业
务 自动化服 板务
智能化
机电一体 化
电子设备 技术
块
金融
化工
离散制造 水利水务
钢铁
交通
公共服务
多
产
采掘
有色
石化
业
领 装备制造
资源
金融
域
服务外包
医药
……
➢ 成熟业务+前瞻性业务
资料来源：宝信软件2015年度报告
➢ 行业特性、客户关联性
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2015年组织结构图
钢铁行 业？
12个区域分 公司
主营业务系列 钢铁事业部 网络事业部 通用软件部 系统服务部 数据分析部 硬件成套部 智能交通事业 部（筹）
事业部
主要职责 • 钢铁事业部：钢铁行业的软件、硬件等综合服务 • 网络事业部：大型企业的系统集成、网络安全体系、智能化系统等，支撑大型集成软件项目 • 通用软件部：主要制作OA、人事、档案等通用型管理软件 • 系统服务部：主要是系统运维等支持服务 • 数据分析部：涉及数据分析、数据挖掘，针对于其他企业的数据库系统，辅助企业管理决策 • 硬件成套部：硬件设备的设计、制造、集成供货等，与软件部门结合构成总包
版权所有 不得翻印
主营业务系列 钢铁事业部 网络事业部 通用软件部 系统服务部 数据分析部 硬件成套部
智能交通事业部 （筹）
子公司系列 宝利公司 宝希公司
第 11 页
组织运行表现——主营业务系列
事业部的业务自由度比较大，但用人权与分配权下放不足，除钢铁事业部、硬件成套部可独 立成为利润中心外，其他事业部还处于培育期，各事业部之间存在着一定的业务重复与冲突
• 研究开发部：在总工程师室指导下开展底 层技术研发，协助业务部门进行工程技术 开发。
• 咨询业务部：售前营销规划、技术管理、 内部技术标准体系
版权所有 不得翻印
第 14 页
组织运行表现——职能管理与事务系列
职能管理还处于初级管理阶段，功能简单，与业务部门脱节严重，战略性功能不足，难以推 动公司管理水平的系统提升。
运行主要问题
总工程师室 • 技术评审占用大量精力，系统层面研发的有效性不足，与各工程
部门脱节。 研究开发部 • 主要集中在系统层面的研发，但人手不足，应用层面的研发还集
中在各工程部门。 咨询业务部 • 做成了职能部门，离业务部门太远，实际管理效果不佳
主要职责
• 总工程师室：系统层面技术研发与规划， 工程技术评审