能力工资制.pptx

根据能力支付报酬，首先要区分能力 差异，这就需要建立起一套对能力进行分 类、分级的体系，目前有许多种不同的体
系。在职能工资制中，这个体系是任职资 格体系，即员工在工作中所需的知识、技 能、经验和行为标准等。同时，基于能力 的薪酬体系还需要考核和培训的配套。通
过这种方式建立一套提高员工能力进而提 高企业竞争力的人力资源管理体系。
其中，知识和技能是“水面以上部分”，是外在表 现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易 通过培训来改变和发展；而自我认知、品质和动机是 “水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分，它们 不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的 行为与表现起着关键性的作用。
技能工资制和能力工资制的理念是：“你 有多大能力，就有多大的舞台”。技能工资制
2020/7/29
开发分层分类的素质模型
2020/7/29
将企业内的职位划分归类，在此 基础上针对每个职位类别的工作内 容和成功关键，提炼出适合每个职 位类别的个性化素质。
再与之前界定的企业核心素质
结合，就得到了企业的分层分类的 素质模型的了。
根据知识、技能和工作职责分为5个职类，20个职种
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缺点 一是界定和评价能力/技 能不是一件容易做到的事情， 管理成本高； 二是当员工达到企业要 求的能力/技能时，造成企业 的薪酬成本不易控制； 三是员工着眼于提高自 身能力/技能，可能会忽视组 织的整体需要和当前工作目 标的完成； 四是高能力/技能的员工 未必有高的产出，即技能工 资的假设未必成立，这就要 看员工是否投入工作； 五是对已达能力/技能顶 端的人才如何进一步的激励 比较困难。
职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。
能力工资制的设计流程
2020/7/29
一 界定企业的核心素质 二 开发分类分层的素质模型 三 对素质进行定价 四 建立基于素质的薪酬结构
界定企业的核心素质
企业的核心素质是指企业统 一的、通用的素质，这些素 质是支撑企业的战略和成功 的关键，这些素质必须是全 员都要具备的
度高
激励
能力工资制的由来
能力工资制，最早在日本普及，而日本最早引 进职能工资制的是五十铃汽车公司。在日本1985年 以后成为职能工资为中心的时代，在工业企业中 有80%的企业采用了职能工资制。
1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产式 生活工资体系。这实际上是一种年功工资。当时 作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技术。 后来，随着技术革新的推进作业速度和精度越来 越受到作业管理和自动化机械程度的影响。并出 现了新的职业层。这时年功工资受到批判。
和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与 员工足够的发展空间和舞台，如果员工技能或 能力大大超过目前岗位工作要求，将给员工提 供更高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位 空缺，也将给与超出岗位要求的技能和能力给 与额外报酬。
能力工资制的优缺点
优点 一是员工注重能力的提 升，往往会偏向于合作，而 不是过度的竞争； 二是鼓励员工发展深度 技能（在专业领域深入研究） 和广度技能（跨职位发展）， 在职务级别没有获得提升的 情况下，同样可以提高薪酬 水平； 三是员工能力的不断提 升，使企业能够适应环境的 多变，企业的灵活性增强。
它的基本假设是：企业为员工的能 力开发买单，激励其提高能力，员工自 然就会更好的完成工作职责，创造优良 绩效，相信“有好的能力，就有好的结 果”。
能力工资制适用于企业中的技术工
人、技师、科技研发人员、专业管理者 等。
能力冰山模型是得到广泛认同和应用的一个能力 模型，包括“水面以上”显性的知识、技能和“水面 以下”潜性的自我认知、人格特征和动机。要想全面 测评一个人的能力是相当困难的。
职位序列定义
2020/7/29
任职资格体系开发
将组织所需的能力细化到职位序列中，为每个职位序列开发出与其对应 的任职资格，分等级。然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的 能力。
1、分类分级
2、角色定 义
3、任职 资格标 准开发
绩效工资制
员工的劳动 贡献
与绩效直接挂钩， 激励效果明显，节约 工资随绩效浮动 人工成本
助长员工短期行 为，团队意识差
市场工资制
劳动力供求 关系
根据市场、竞争 对手确定工资
竞争性强，操作简单 缺乏内部公平
年功序列工 员工的年龄、 工龄与工资同步 稳定性好，员工忠诚 缺乏弹性，缺乏
资制
工龄和经验 增长
能力有多大， 舞台就有多大！
---能力等级工资制
工资体百度文库分类
工资类型 岗位工资制
付酬因素 岗位的价值
特点 对岗不对人，岗 变薪变
优点 同岗同酬
缺点 灵活性差，鼓励 官本位思想
技能/能力 工资制
员工所拥有 的知识、技 能
因人而异，技能/ 鼓励员工发展广度深
能力提高工资提 度技能，有利于培养
高
人才
技能评定复杂， 能力界定困难
能力工资制的含义
能力工资制，也叫职能工资，可以概括地 定义为按照职务完成能力大小支付薪水的工 资。
这种为员工支付报酬的方法的思想基础是， 员工能力是组织能力的基础，只有由具有高 能力的员工构成的组织在市场中才具有竞争 力，并且以组织整体方式呈现出来的竞争力 是内化于每个员工的，其他企业难以模仿和 获得。为了达到增强自身竞争力的目的，企 业必须鼓励员工不断提高自己的能力，应当 根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基 础。
能力工资制在中国
国内较早引入职能工资制的是中国人民大 学工商管理学院包政教授，他从日本留学回国 后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企 业的工资改革。 国内较早介绍职能工资制的书 是由彭剑锋主编 《现代管理制度、程序、方法》 一书。可见最早推行职能工资制的企业是深圳 华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起草 方案。
能力工资制与职务工资制
职务工资制 基于职务，发 放的对象是职 务。
职能工资制基于员工能力， 发放的对象是员工能力，能 力工资占整个工资中65%以 上比例。职能工资制相比职 务工资制要科学、合理得多， 因为它把员工的成长与公司 的发展统一起来考虑，而不 是把员工当机器，仅仅执行 一定的职务和承担一定的职 责。