行政组织内部冲突动因分析及管理对策

行政组织内部冲突动因分析及管理对策行政管理谭兴 201007064047 对于冲突这个概念，国内外学者有着不同的看法，其中影响最大的是美国学者罗宾斯的定义，他把冲突定义为一种过程，“这种过程肇事的一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极的或将要产生消极的影响。”所谓行政组织冲突，是行政组织中的个人与个人之间、个人与团体之间以及团体与团体之间，因意识、目标或利益等因素的不一致而引起的的观念、态度和行为等方面的彼此抵触、争执或攻击。

组织内部冲突在理论上有其产生的必然性和普遍性。首先，耗散结构理论认为非平衡是有序之源。一个系统要达到动态有序，就必然要有一个远离平衡态的耗散结构。而组织冲突为组织系统远离平衡态提供了动力；不仅如此，当组织系统处于非平衡态或远离平衡态时，组织冲突又会驱使组织系统进入高度的有序。即组织冲突是保持组织动态平衡的有效条件，因而，组织为了实现或保持有序，适度的冲突是必需的。在冲突过少或不足的情况下，需要运用一些手段来激发冲突。其次，矛盾论认为矛盾就是差异、冲突和分歧等,任何事物都存在矛盾，矛盾具有普遍性与客观性，矛盾存在于一切事物的发展过程中；每一事物的发展过程存在着自始至终的矛盾运动。即事事有矛盾，时时有矛盾。因而，冲突也是普遍存在的，只不过冲突程度高低有别而已。最后，交易费用经济学理论。交易费用经济学关于人的机会主义行为假设为理解组织内部冲突动因提供了较为清晰的思路。交易费用经济学认为，人具有强烈而复杂的追求自我利益的行为倾向，即机会主义倾向。正是由于人的行为具有这种机会主义倾向，才使以契约为基础的交易关系复杂化。在交易过程中，人们除了“利己”之外，还要防范对方的“损人”行为。为此，交易双方都必须要花费大量的交易费用。即便如此，也无法杜绝在执行合同过程中的违约行为发生。由机会主义所带来的经济活动人意愿的易变性，信用的脆弱和投机取巧行为就大大增加了组织冲突的可能性。一般来说，当某些人真正采取了机会主义行为时，组织内冲突就不可避免地发生了。另一方面，人的有限理性假设有助于进一步说明组织内部冲突发生的内在原因。实践中人的理性往往是有限的。交易双方虽可以有意识、有目的地对当前及今后的风险加以预见，但是客观情况变化与主观意愿的不一致总会发生，在无根据可依的情况下，交易双方无法对这些变化产生一致的认识，因而必须要经过一定的冲突来使履约的过程继续下去。

在管理实践上，组织冲突也多方面的存在，主要表现在：

1.理念层面。每个人客观存在的个性差异，以及后天生活环境的不同，决定了个人认识上的差别。主要体现在：（1）价值观的不同。具有不同价值观的主

体之间对同一事物或行为具有不同的价值取向和价值判断标准，这种差异极易引起主体相互之间主观判断的分歧和争议。而且，组织中不同群体和个人价值观的不同步变化也会引起冲突。（2）个人文化与组织文化匹配的不协调。相比于其他形成冲突的动因，该动因对企业组织冲突的形成具有更深层的意义。每个组织都存在两种文化，即个人的和组织的。个人文化与组织文化高度整合在现实中却不容易达到。文化匹配的不协调会带来许多组织系统的不和谐和矛盾。（3）目标差异性。这是一种常见的组织冲突源。组织中相互依赖的各方的目标有时不一致，存在一定的差异。组织的目标、群体的目标和个人的目标各不相同。如果某个人感到他人的行为阻碍了自我目标的实现，就可能产生紧张、焦虑等抵制行为，从而引发冲突。

2.制度层面。体现在：（1）资源的稀缺性。资源对组织各部门的生存和发展至关重要。任何部门都希望在资源获取方面处于优势地位。然而，由于资源具有稀缺性，任何一个组织的资源都是有限的，组织内各单位或个人由于共同对这些资源的依赖而产生互依关系。这些资源的分配一般做不到按需分配，也不可能做到完全的公平与公正，成员在资源使用中常出现冲突。（2）工作和任务的相互依赖。任何一个组织的工作都需要相互作用的部门紧密合作，而当各自又强调本位主义时，有时就不可避免地会产生误会，抱怨、相互指责等。在组织中，由于各部门之间在工作、资源、信息上相互依赖程度越大、独立性越差，则冲突的机会就越多。（3）职责权限模糊。由于组织制度不完善，职责任务分配不清，各项规章不健全，造成一部分工作没有人做，一部分工作大家抢着做；出了问题，互相推诿、指责；有了成果，相互竞争邀功。这样会造成人际关系紧张，人际冲突频繁发生。

3.技术层面，主要表现在几个方面：（1）信息沟通不畅。彼此存在差异而又相互依赖的主体之间，如果沟通不畅，则会大大增加冲突的发生。由于在任何组织里都存在着大量的不利于信息沟通的因素，如选择性注意、信息过分负载、参考框架的差异及聆听技巧贫乏等等，这些因素无形中增加了相互之间产生冲突的可能性。由于种种原因往往导致信息传递的无效，使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。组织信息沟通过程中的误解或传递的无效极易引起个人或群体之间产生隔阂，引起冲突。（2）内部奖励制度不当。为了激发员工的积极性，组织内部往往制定一定的奖励或惩罚制度，把员工的行为与组织绩效结合起来。但是，如果奖励制度不合理，如针对的是个人努力而非整体绩效，个别团体而非整个组织，这在客观上更容易产生冲突。（3）环境压力。行政组织所处的外部环境也会影响到内部的冲突。当面临外部的竞争时，成员就能团结一致；当压力很少时，组织成员会停滞不前。

在进行冲突管理时，需要正确区分建设性冲突与破坏性冲突。但两者的划分

不是绝对的，往往有交叉，可以相互转化。如果管理者处理得当，破坏性冲突可以转化建设性冲突。针对上述管理实践中组织内部冲突的动因，有如下的对策：

1.建立新型的包容冲突的组织文化。（1）突破传统的冲突管理观念，树立积极的冲突观。以科学的态度和发展的眼光对待冲突。冲突可以是建设性的，也可以是破坏性的。以积极的态度对待冲突，冲突不再只是双方关系不融洽或利益等对立的具体表现，冲突所暴露出的冲突双方之间的不协调，为双方的发展与自我完善提供了机会。（2）形成充分发挥组织成员积极性的组织文化。一方面，把个人目标与组织目标有机结合起来。另一方面，冲突主体积极参与冲突管理。冲突主体改变被动地位，冲突双方积极参与到冲突管理的过程之中，努力实现自我管理，成为真正的冲突管理参与者与实施者。

2.制度上实现组织结构的变革。传统组织结构特别是直线职能制特别容易诱发破坏性冲突，因此必须进行组织变革，变传统的金字塔式的控制式组织为扁平化的网状组织，变革的总体趋势是减少管理层次，扩大管理幅度，实现组织结构扁平化、网络化和虚拟化。这种新型的组织结构讲求平等、重视沟通，有利于避免破坏性冲突的产生，还可以激发良性冲突的产生。这种弹性组织结构动中有静，灵活多变，它能从根本上清除产生和激化冲突的结构根源，而且也能应付变化无常的冲突问题。

3.技术改进举措。技术上组织内部冲突的管理对策主要有：（1）加强信息沟通，建立全方位的信息疏通渠道，达到良好的沟通效果。通过沟通，组织中相关的人和部门相互可获得必要的信息，这是行动上相互配合和协调的基本条件。（2）改进奖励制度，把个体诱因和集体诱因结合起来，可以把必须由相互依赖的双方共同努力实现的目标作为奖励的标的。（3）鼓励合理合法的合作性竞争，避免对抗性竞争。为了减少不必要的冲突，竞争可以不完全以优胜劣汰为标准来决定最终结果，注意保护竞争失利方的积极性，特别是各种弱小的新生事物。同时管理者应对竞争中出现的问题、现象加以引导或指导，促进双方改正缺点，检查不足，不断提高自身的能力。尤其是在对待失败方时，能够引导他们认识到自身的不足、差距，从而达到整体上提升组织水平的效果。

因此，从耗散结构理论、矛盾论和交易费用经济学三个角度对组织内部冲突产生的必然性和普遍性进行理论分析，在理念、制度、技术三个层面对管理实践中组织内部冲突的动因加以分析，并提出相应的管理对策。目的是为冲突管理的有效进行、寻找矛盾冲突的正面效应并制约其负面效应，调整彼此的对立统一关系，最终实现组织效益的最大化。