项目管理规范

项目管理办法

总说明

本管理规范共分四章，分别从人员职责要求、项目流程规范、项目结果考核和项目激励四个方面，对项目的全过程进行管控，达到提升项目成功率，支持公司战略计划的目的。

第一章职责

本章主要是对项目中涉及的岗位进行职责描述，并说明各岗位在项目过程中应提交的工作成果。

第二章流程

本章主要对项目的流程进行描述，清晰和明确项目的具体流程，一方面：使项目参与者有共同的目标，在工作安排上会有一定的预见性，方便做前期准备，有利于项目实施。另一方面：对关键流程增加管控点，从而达到对项目过程进行监管的目的，为项目的过程考核和结果考核提供依据。

1、项目管控点及交付物说明（见附件《流程》）

按项目生命周期，将项目划分为启动、计划、执行、监控、收尾五个过程，针对这五个过程，分别提出管理要求。（相应具体格式见附件表）

1）、项目启动阶段

A、核心团队需要制作《项目任命书》用于明确项目经理的职责和责任，标识项目正式启动，是项目的正式入口。由项目总监及项目经理和市场人员负责执行，由部门经理签字确认。

B、项目经理要了解项目情况，并提供《干系人登记册》。负责人：项目经理。

2）、项目准备阶段

A、《项目检查表》列出项目涉及的主要内容和交付物，用于在项目交付时，用于检查是否有遗漏。负责人：项目经理。

B、《需求分析报告》列出项目拆分的一级内容，用于鉴定项目范围。负责人：需求负责人。

C、《WBS分解》列出完成项目所需的所有活动，其工作量精确到天为单位。是用于项目的成本估算主要依据。负责人：开发经理。

D、《成本估算表》用于记录项目成本的核算过程，是项目成本控制的主要参考。负责人：项目经理。

E、《项目风险分析》用于分析实施过程中可能存在的风险，并积极寻找应对策略，对于提高项目的成功概率意义重大。负责人：项目经理。

F、《项目里程碑计划》用于项目进度管理时的关键点管控，即可用于对上级做项目进度汇报，也可用户团队自身的激烈。负责人：项目经理。

G、《项目进度管理计划》、《质量管理计划》。负责人：项目经理

3）、项目执行与监控阶段

A、对《WBS分解》表进行状态更新，结合《任务燃烧图》向干系人反馈项目进展。负责人：测试负责人

B、维护《需求变更维护表》，对项目进行中的需求变更进行管理，允许的需求变更内容，会记录在案，并说明此变更对项目造成的影响。负责人：项目总监+项目经理+开发经理+市场经理组成的变更控制小组

4）、项目收尾阶段

A、《用户确认书》用于收集和记录用户对各阶段交付的产品的认可度。是项目是否完成的主要判断依据。负责人：项目经理

B、《项目分析和总结报告》对项目进行总体分析，提炼出对其他项目有用的组织过程资产。这是项目组得以成长的重要支撑。负责人：项目经理

2、项目管理流程总体管理流程

3、启动过程组：立项与需求调研流程

4、规划过程组：项目计划制作流程：

迭代开发由开发管理部按NPD流程执行。

执行与监控过程组：产品验收流程：

收尾过程组：培训流程：

日常维护流程:

第三章考核

用于对项目参与者为项目所做贡献进行考核，绩效考核分是项目期间员工绩效工资的参考因素。从态度、结果、协助、成长等几个方面进行考核，分为扣分项和加分项两部分内容。其内容为：

第四章激励

荣誉

每月各分部内评优秀项目组，每半年全部门的评优项目组

具体做法：

每个月以项目组为单位，在各分部内部进行《项目管理优秀奖》评选，选出客户满意度高、成本控制好、需求变更少、处理项目多的项目团队，并颁发《项目管理优秀奖》锦旗。

每半年则从部门的所有项目组中选出一个表现最优秀的项目组，赋予《项目管理杰出奖》的锦旗。

物资

设立项目奖金，对项目人员进行物资奖励。真正体现多劳多得的分配思想，鼓励成员多承担项目，提升项目的产能。

在项目规划过程中，组内先估算项目成本（项目成本= 研发成本+ 经营费用+ 渠道费用+ 团队建设费用），按项目成本的15%设立项目奖励金额。

在项目收尾阶段，由项目经理根据项目考核结果和项目完成情况，对项目组内成员进行分配。

发放周期：

方式：1、按交付阶段发放。

2、按品质认定阶段发放

奖金的发放由项目经理全权负责。分配比例：管理人员40% 普通成员60%。

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